团队精神和企业文化的论文（模板16篇）

企业文化是企业内部凝聚力的来源，能够激励员工的归属感和自豪感。接下来，我们就一起来看看这些企业文化总结范文，希望可以给大家提供一些思路和参考。

团队精神和企业文化的论文

扁平化团队管理策略，即企业通过减少管理层级、压缩职能部门、优化团队结构，缩减决策层和基层之间的中间环节，从而使企业决策直接抵达生产、营销基层，提高企业效率和执行力。扁平化团队管理是一种富有弹性的创新型管理策略。

1.扁平化团队管理在组织结构上要求纵向层级收缩，横向分工细化。将原来“金字塔式”的组织架构压缩为“扁平式”架构，力求业务精耕，分工细化，讲求协作，互补共进。例如，北京小米科技有限责任公司的团队体系包括七位核心创始人、部门经理、基层员工三个层级。其中，只有七位创始人有职位，每一位创始人负责一个业务团队，每个团队成员都是工程师。在小米公司管理模式中，产品、营销、硬件、电商等业务团队分工明确，各司其职，各有所长，互为补充，合作共进。

2.扁平化团队管理在工作流程上要求决策即执行，简单又高效。由于结构扁平化，保证企业决策能够立即贯彻执行，工作流程简化，工作效率提升。例如，北京小米科技有限责任公司分解工作目标，以周为时间单位，每周一召开一小时公司例会，不设阶段性总结会议，以提高工作效率。在小米公司成立近5年的时间里，七位合伙人只开过三次集体会议，充分说明小米公司注重工作的效率和效果。2012年8.15电商促销大战，小米公司策划、设计、开发、供应链运行整个流程用时不到24小时。小米上线后微博转发量近10万次，销售量近20万台。小米团队用高效工作创造了销售佳绩。

互联网时代，高素质的企业团队，必须建立在平等、自由、诚信的基础上，以契约精神为团队精神，团队既是利益共同体，更是责任共同体。团队的契约精神包括两个层面。

1.企业团队面向市场的契约精神层面。企业对市场、对客户认真履行契约，提供优质产品和服务，为客户创造增值服务，向社会履行企业责任。

2.企业团队面向内部成员的契约精神层面。团队管理制度及所有决策是团队成员达成共识、自愿执行的标准。契约精神要求团队重视每一位成员的个人发展，尊重个人价值，以人为本；成员之间互相信赖，民主平等，团结互助；成员对团队具有责任感、使命感、忠诚感和归属感，与团队共同发展。

具有契约精神的团队具有强大的战斗力。例如，小米公司面对团队成员，实行团队全员持股，全员投资，权责明确，利益分享，责任分担。整个团队是责任共同体、利益共同体和使命共同体。团队具有强大的凝聚力、战斗力，从而为小米公司的发展提供保证。团队重视个人价值，帮助团队成员减少顾虑和杂念，鼓励个人能力提升，自由发挥个人才干。团队成员上班无需打卡监督，这是团队契约精神在管理细节上的体现。团队成员不分等级，互相信赖，平等协作。小米团队要求每一名成员必须履行两项基本职责，一是完成编写代码职责，二是替队友检查代码职责。对于第二项，必须无条件执行。面对市场及用户，小米团队要求所有工程师即团队成员，必须定期通过论坛、微博、qq等渠道和用户直接沟通联络，全力为用户解决小米产品使用中出现的任何问题。小米团队坚信，对自己负责、对用户负责，对市场负责才是企业发展的根本保证。因此，小米公司创造了4年160倍估值的惊人业绩。

互联网时代，“以人为本”的互联网思维将“用户至上”理念贯彻到实际，企业之间的竞争体现在争夺用户方面，企业团队与用户间的互动变得更加高效，体现了“每个个体、时刻联网、各取所需、实时互动”的局面。以极致服务为用户提供极致体验，成为企业团队竞争优势的核心内容。具体包括以下要点。

1.优质团队以优质产品为载体，通过用户参与互动，向用户提供超出产品使用的增值服务，给用户带来超出预期的物质和精神体验。例如，当用户接到某个陌生快递员的电话时，直接就能看到屏幕上显示快递员的头像和姓名，这就是小米团队开发的miui系统带给用户的极致体验。通过miui项目，小米形成miui和小米网两大核心团队，开创了带有“体温”的互联网开发模式，验证了“专注、极致、口碑、快”的互联网七字口诀。

2.优质团队以简单实用为核心，通过用户参与互动，帮助用户设计自己想要的产品和服务，给用户带来全程全方位的便捷贴心体验。小米团队从方便用户角度出发，鼓励用户参与设计，开发既好看又实用的miui操作系统。当用户夜晚回家经过漆黑的楼道，在锁屏界面下用户只需长按home健就能轻松打开手电筒；当用户出席聚会时，只需点击一个按钮就能生成自己名片的二维码，让他人轻松储存联系方式。

追求极致服务的小米在2013年投拍一部微电影《100个梦想的赞助商》，表达对用户的感谢。小米公司称用户为“梦想的赞助商”，从2010年只有100个梦想赞助商，到2015年的1亿个梦想赞助商，用户认同是小米发展的动力和方向。小米公司在2014年8月小米4的发布会上宣布，miui的用户数为6500万。2015年2月，小米公司再次宣布，小米miui系统联网激活用户数已超过1亿。仅仅半年时间小米miui用户数量翻了将近一倍。这项成就，来源于小米以用户需求为中心，为用户提供极致产品及服务，致力于携手用户共同发展和进步。

综上，“以人为本”的互联网+企业实践，要将扁平化结构、契约精神及极致服务作为企业团队管理重要策略。

团队精神和企业文化的论文

团队，是指一群互助互利、有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任，团结一致为统一目标和标准而坚毅奋斗到底的一群人。团队不仅强调个人的业务成果，更强调团队的整体业绩。所谓团队精神，简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就。核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，反映的是个体利益和整体利益的统一，并进而保证组织的高效率运转。团队精神是组织文化的一部分，良好的管理可以通过合适的组织形态将每个人安排至合适的岗位，充分发挥集体的潜能。如果没有正确的管理文化，没有良好的从业心态和奉献精神，就不会有团队精神。古人云：人心齐，泰山移；百涓之水，汇成江海。团队的核心是共同奉献。这种共同奉献需要每一个队员能够为之信服的目标。要切实可行而又具有挑战意义的目标，能激发团队的工作动力和奉献精神，为企业注入生命活力。

一个成功的企业必然有一个成功的企业文化，许多世界知名企业都有着浓厚的企业文化氛围，诸如松下、惠普、诺基亚、海尔等无不是这方面的楷模。有远见的企业家十分重视企业文化建设，他们意识到企业文化是一种凝聚人心，提升企业竞争力的无形力量和资产，是企业生存和发展的源动力。企业文化建设与团队精神建设是一个不可分割的组成部分，在知识经济时代，企业要想获得持续的发展，仅仅依靠其体制的科学性是不够的，还需要建设一种全新的企业文化，并努力使这种文化得到大多数员工的认可。否则，企业团队精神的形成是根本不可能的。任何成功的企业，文化建设是企业成功的一个必要的前提条件。企业文化建设是知识经济时代企业发展壮大和提高管理水平的一种必然趋势。

优秀的企业文化对企业发挥着重要作用：

五是纽带力。维系发展要有两种纽带：一个是产权、物质利益的纽带：另一个是文化、精神道德的纽带。企业文化重建的意义就在于为企业健康持续发展提供不可缺少的精神纽带力量。

企业文化建设也是一场管理的革命。从主流上说，企业文化建设主要是企业文化的变革，即思想观念的变革和行为方式的变革带来资源利益的共享。发达国家的先进经验表明，企业文化建设是市场经济和企业自身发展的坚定基石，是企业增强国际竞争力的有力保障。加强企业文化建设有助于提高企业家和企业管理人员的经营管理水平，充分发挥文化力在解放生产力中的作用，增强企业的凝聚力，增强产品的竞争力，从而发展企业的生产力。

在21世纪，谁拥有文化优势，谁就能把握主动权，有文化的企业未必会成功，但没有文化的企业注定不会成功。在激烈的市场竞争中，一个企业要获得长期的可持续发展，必须自始至终有明确的、可实现的目标作牵引。企业文化所形成的智力、凝聚力、创造力、即文化力，是一种无形资产，一种生产力。企业文化是全体员工长期以来劳动和智慧的结晶，必将指导着全体员工，为实现企业奋斗目标而不懈追求，它所产生的文化竞争力，将成为公司持久发展的动力。我们要用企业文化铸魂、育人、凝心、塑形。内强素质、外树形象。

(2)企业竞争力建设。企业竞争力是一个企业的动力。因为竞争能调动企业和员工的潜能。当实施改革开放建立社会主义市场经济体制以来，许许多多的企业是从竞争精神的重新培养开始，把竞争精神的培养作为企业改革的第一步。而企业竞争力形成的第一大因素是价值与利益观念，就是说企业必须建立一套适合竞争力提高的观念。

(3)形成持续不断的创业精神。如何保持旺盛的创业激情是所有成功企业面临的课题。小富即安是农业经济留给我们的一种文化糟柏，它制约着今天许许多多中国企业的发展。今天的竞争是规模经济的竞争，小富不能“安”，大富也不能“安”，要“富而思进”。

鲜花因绽放而美丽，艺术家因广阔的舞台而尽情地挥洒，工作因执着而伟大，让我们一起携起手来为中农绿康的发展而努力工作。

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小微企业的概念是指由我国著名经济学家郎咸平教授率先提出的，指雇员数在 10 人以下的被称为微型企业（包括以家庭为单位的作坊式企业和个体工商户）和雇员数在 10~100 人范围之内的小型私营企业（包括劳动密集型小企业和一般技术密集型小企业），企业的经营权和所有权统一且都为私有，资产和产出水平都在 1000 万元以下[2],到 2012 年我国注册的小微企业共计 1158 万家，占到中小企业的 80% 以上，工业总产值占全国的 60%,实现企业利税占全国 40%,是我国非公有制经济的重要组成部分。而从小微企业主的年龄程度来看，20-40岁的中青年业主占到总数的 76%,从学历层次看，接受过专科以上（含大专及以上）教育的，仅占47%.从以上数据中，可以看出小微企业在人力资源管理方面面临着严峻的考验[3].

通过对市场经济更为成熟的美国小微企业进行相关研究，在美国的小微企业中，在企业初创的5 年中 68% 的小微企业倒闭，生存时间达到 5-10年的只有约 19%,超过 10 年的小微企业更是低到13%.而在我国，小微企业生存和可持续发展的比例则更低，虽然小微企业层出不穷，可是平均寿命只有 2.9 年，能够坚持超过 10 年的小微企业不到总数的 10%.这一切都给我们敲响了警钟[4].

1924-1932 年美国哈佛大学的梅奥教授在芝加哥的西方电气公司的霍桑工厂开始进行相关研究，管理学界开始由更多关注生产力的科学管理转向了关注人际关系学说，进而提出了与古典管理理论不同的观点--人际关系学说。1954 年美国管理学大师彼得·德鲁克首次提出“人力资源”概念，他认为：

1979 年，彼得森和崔西对人力资源的概念进行进一步阐释，他们认为：“在一个企业里人力资源管理都应该包含：招聘、甄选、绩效评估、薪酬、员工开发和劳资谈判”.20 世纪 90 年代至今，为了提高员工的积极性，员工持股理论成功地兴起，这种制度促进了经济增长和社会稳定，实现了企业和员工的双赢。

如今国内对于相关理论的研究也非常多，2004年吴文韬认为民企对人才管理体制建设的忽视，将使企业难以获得长期稳定的发展；2009 年赵修文指出为了留住中小企业的核心员工，应该完善选拔机制、建立多重职业通道、明确考核、构建整体薪酬；2012 年北京师范大学和武汉大学的叶晓倩和谭学军认为基于团队思想可以从根本上解决微型企业人力资源管理中存在的一系列问题。综上所述，现阶段国内理论界对选聘、启用、培育和留职等问题已经有一定的研究成果，可是针对小微企业的人力资源团队建设管理却研究甚少。因此为了更好地帮助小微企业更快、更好的发展，充分重视其人力资源团队的构建的理论和实践研究很有必要。

人力资源的团队模式管理，依托于企业内部人与人之间，职业的高度分工和密切的协同配合。如何选聘、培训、任用和激励是关键之所在，大中企业依靠雄厚的品牌效益和产品定位，轻易地在人力资源市场中挑选到自己需要的高端人才，可是小微企业则受困于自身的规模和为应聘人员提供的待遇和发展前景，很难在人力资源市场中寻找到适合自身发展的优秀人才。与其他类型企业相比，小微企业主要存在以下几种人力资源困境。

（一）小微企业创业者的综合素质有限。

数据显示，在以中青年年龄层次为主的小微企业主中，接受过高等教育（大专及以上学历）的比例只占到 47%,这使得小微企业中进行高新尖技术创新的比例非常之低，大多数小微企业主陷入了以供求关系为核心的无序竞争之中，在低利润、高竞争的市场环境中勉强生存，不掌握核心技术的企业，在谈判过程中缺乏议价权，直接导致陷入打价格战等盲目竞争的泥潭。

低知识结构的创业者，综合素质有一定缺陷，重视销售业绩管理，忽略人力资源管理，甚至认为人力资源是企业发展的沉重负担，在招聘过程中，尽量少招、甚至不招聘员工，在选用人才时，任人唯亲，宁愿身兼数职，也不相信家族之外的招聘人员。

缺乏相关的现代管理知识，还停留在经验管理的阶段，决策随意性强。导致大量优秀员工外流，导致员工忠诚度偏低，企业凝聚力偏弱。

（二）缺乏建立组织文化的长远战略布局。

小微企业成立时间大都较短，加之创始人偏低的文化素养，使得企业缺乏长期的战略管理思想，不注重对人力资源管理进行规划，导致人员变动频繁，企业内部任人唯亲，企业管理不够规范，规章制度不健全，企业管理随意性强。企业文化单薄、混乱，员工在此类企业中工作，离职率高、缺乏凝聚力和忠诚度，严重影响员工士气和组织氛围，从长远发展来看，无法建立起相对稳定的人才队伍，非常不利于企业的发展。

（三）人才设置不合理。

对不同岗位的重要性认识不足，将高学历水平的人才低就，反而将一些如营销、培训、财务等重要岗位随意招聘。对于招聘重视不足，基于薪金、福利的限制，很难吸引到专业性人才，即便幸运聘请到人才，也很难留住优秀人才，且小微企业大多是家族企业，一般非亲友的员工发展机会不大，勉强留下的员工，大多是被大中型企业招聘淘汰的员工，综合素质偏低，学习能力、创新能力、工作执行力都较低，加之升迁机会渺茫，导致员工综合能力提升较慢，企业忠诚度差。

（四）培训体系不健全。

小微企业主限于知识和能力的制约，把人力资源看作企业的负担，不愿在员工培训和开发上花费精力和资金，不能满足员工在工作中自我提升、自我实现的需要，企业主看不到员工深层次的精神需求，加剧了人才流失。即便是不得不招聘员工了，大多也是进行被动或者应急似的技能培训，缺乏对于共同理想、团队合作、职业道德等组织文化范畴的培养，使得员工归属感涣散、凝聚力低下。

（五）绩效考核不合理。

小微企业大多是家族型企业，在薪酬福利等待遇上，家族成员大多高于外聘人员，可是在管理水平、生产工艺和销售业绩上却不尽然。小微企业财力有限，无法满足员工更多的物质激励需求，激励举措也相对单一，轻视员工更高层次的`需求，绩效考核形同虚设、物质激励举措往往依靠企业主的个人意志决定，职责不清，内容不明，进而导致考核流于形式，无法从根本上对全体员工进行约束。

团队（group）就是两个或两个以上相互影响、相互依赖的个体为了达到某一特点目标而组成的集合体。团队有明确的分工和指定的任务，行为由组织目标规定，并为其定向服务[6].团队模式自 20 世纪 70 年代初被首次引入公司管理，在今天这个高速变动的社会环境中，团队模式可以明显提升在完成复杂任务中的个人产出。不仅仅可以使组织提高效率、改进工作绩效、还可以提高工作的满意度，因此，在应对不断变化的环境时，团队比传统的部门或其他形式的固定工作部门更具弹性、反应速度更快，进而提高工作效率。因此，将团队模式的思想应用于小微企业人力资源管理的构建非常有意义。

（一）团队人员的选聘。

针对现有小微企业，对各个岗位进行分析和工作专业化细分，并推行定岗限责，编制详细的工作流程和工作手册，减少工作重叠度，对岗位所需人员的资质、学历、能力水平等进行细化，并进行企业人事工作文书的编纂。针对不同岗位的需求，进行严格的人员招考。

在招聘过程中，避免与大中型企业进行直面的报酬福利比拼，更加差异化凸显出小微企业工作灵活高、鼓励创新、职业发展度高等优势，突出与企业一同成长的先进理念，以吸引更多高水平的人才加盟。

根据具体的工作人员和管理人员的工作实际需求，制定详尽的绩效模拟测试方法，以内部员工推荐、校园招聘和网络媒体招聘等方式为主要来源。进行以一线工作人员为主的“工作抽样法”和管理者为主的“评估中心法”的考评方法，从中选拔出企业需要的优秀人才。

（二）团队人员的培训。

基于小微企业规模较小，职能部门不多的特性，选用在职培训中较为常见的工作轮换法，通过不同部门内的横向轮换，允许新晋员工在较短时间内调换不同的工作岗位，为员工更快了解企业、提供不同工作任务机会。

对于综合素质不高，学习能力不强的员工，应该精心设计组织、专人督导的方式，引导其积极地加强培训工作，对于拒不完成培训工作的员工，应给予一定的惩罚，严重的甚至进行辞退处理。

对于培训的内容，除了日常的工作技能培训外，还应该加强共同理想塑造、团队协作理念、职业道德思想等组织文化范畴的全面培训，并在培训结束后，对受训者的意见反馈、学习收获和使用培训中学习到的新技能在工作中的实际效果，对培训的内容进行综合评估，提高培训效果和水平。

（三）团队人员的激励。

企业依照工作计划和安排，对全体人员的工作绩效进行标准化考核，并制定科学的考核方法，严格考核制度，对全体人员进行绩效考核。打破根据企业主主观意识评价员工贡献的传统方法，引入绩效考核的理论可以杜绝传统思想中的家族企业陋习，从高管做起，自觉维护企业各项制度、规定，建立起有公信力的企业制度，促进组织管理和业务流程的进一步优化。

在收入分配制度中，落实按照绩效进行薪资分配的制度，及时建立晋升人员基本人事制度，果断提拔具有某种专业知识的业务骨干，组建起属于企业的人才梯队。打通基层工作人员晋升的多条通道，组建其管理与技能互补的组织。进而提升组织内员工归属感和向心力。

合理区分薪酬、福利等保障性因素和成就、赞赏、升值等激励性因素的关系，建立明星员工的机制，灵活使用激励性因素，及时使用保障性因素，试行员工福利保障计划和员工职业生涯规划，综合提升团队人员的工作积极性和工作热情。

（四）团队化思想的固化和理念提升。

通过对公司高管和企业首创员工的规范化约束，并将此行为公约制度化，从上到下，以老带新自觉将公司的制度落实到每日的生产、经营活动中，逐渐将公司的制度提升到全公司员工的行动准则和共同思想的高度，最终以文化的形式来经营、包装，最终形成本企业长期的企业文化。

通过企业文化的灌输，在员工对企业发展前景的肯定态度下，在企业发展和自我提升中找到共同利益，提升员工对于企业的归属感和忠诚度，进而提升企业的凝聚力和向心力。

对于小微创新型企业的团队建设，最大的问题根源在于创业者的创业理念和对人力资源管理的认识存在一定误区，只有从根本上改变以往那种认为人力资源管理是负担的错误思想，才能促使他们更好地对待知识，对待人才，更好地建设好自身的团队。

只有创新理念、创业热情和成熟的人力资源组织契合社会和企业发展，才能使自己的创业理想得到最大化的实现，才能从根本上解决目前小微创新型企业人才外流的局面。

[1] stephen p. robbins. fundamentals of management[m]. 大连 : 东北财经大学出版社 ,2005:85-86.

[4] 高宏。基于管理团队的小微企业人力资源管理研究[d].武汉：华中科技大学 ,2013.

团队精神和企业文化的论文

每一个企业在发展过程中，不管规模大小，都必有其独特的文化思想，这些思想可能开始于企业家的某种意识，用它来指导和约束员工，并有意识或无意识地对企业员工进行灌输，使之融入企业管理中，久而久之形成了企业自己独特的价值观、道德观，形成企业凝聚力，推动着企业的高速发展。

企业文化跟企业的核心竞争力有着密切关系，可以说是企业核心竞争力的内在动力和源泉，甚至其本身就是企业的核心竞争力。企业文化在电力企业中的作用也是这样的。企业的现代化管理是建立在企业文化之上的，企业的现代化管理通过运用企业文化的力量以及其非经济的手段来实现了对员工从管“身”到管“心”的转变。要使企业形成遵章守纪、明礼诚信、团结友爱、敬业奉献、健康向上、生机勃勃的内部氛围就必需把尊重人、激励人、培养人作为管理的出发点和落脚点。良好的企业形象容易培养更多的对本企业忠诚的客户群体，能够提高客户对本企业的依赖，进而能够实现企业良好的经济效益，使企业实现利润最大化。也就是说企业效益来源于良好的企业形象，也就是优秀的企业文化。

电力企业要想迎接市场挑战，适应越来越激烈的市场竞争，就必须尽快改变传统落后的管理方法，要结合电力企业自身的特点，以人为本，确立新的管理理念，构建适合时代发展和企业成长的企业文化，这是电力企业经济发展和精神文明建设共同的需求，电力企业要逐渐向人性化、系统化和深层次的企业文化迈进，才能使电力企业走在世界电力行业的前列。

现代社会越来越讲求人与人之间的关系和合作，而在电力企业中体现得更加淋漓尽致。在电力企业的经营运作中，团队建设的作用主要有以下几点：

1、产生巨大的团队力量

通过团队建设，团队内的每个成员之间可以有效实现知识和技术互补，人际关系也会随之变得和睦、融洽，有利于提高团队在处理问题和作出决策时的效率。相比起个体，团队往往更具战斗力，因为能够集思广益，以及做到对资源的充分利用，每个成员都发挥出自己的特长，共同协作，从而形成1+1＞2的力量。

2、增强企业的凝聚力

由于团队中的每个个体都具有共同的目标，因此能够很自然地有效形成企业的向心力，这种强烈的凝聚力可以减少企业内的人和人之间的冲突，使企业的工作氛围更加融洽，提升成员交流的有效性和工作效率。

3、体现以人为本的管理思想

相比起独立工作或者分散工作，团队工作的形式更能体现以人为本的企业管理思想，更能形成民主的工作氛围，提高人员的工作积极性和主观能动性。通过团队内的共同进步和互相激励，有利于推动员工不断进步和进行创造，从而帮助他们进行自我完善，在工作中实现自我价值，企业团队也会因此变得更具力量。

1、表层企业文化对团队建设的影响

表层企业文化指的是通过直观的形象，例如企业和员工的外在形象所表现出来的企业的文化内涵。它是企业的“衣裳”，因此被称为表层企业文化。表层企业文化中，企业的形象是企业整体的面貌，企业产品的形象需以产品或服务质量为核心，员工的形象表现在其言谈举止、待人接物的礼数上，这些都是企业表层文化的反应。

企业的表层文化能够从外在形象上展现企业的风貌，给人直观的感觉，这样使企业和团队更清楚明了地发现自身形象的缺失之处，在今后的发展过程中做出完善与革新，还能使员工在和大众进行面对面的接触过程中发现自己的不足，从而提升员工的素质，促进团队的建设。团队的建设需要有一个领导核心，有一群进取心强、勤奋敬业、有责任心和事业心的精英，这些品质能够通过企业的表层文化传播给大众，在大众心目中树立起良好的形象，促进企业团队的建设发展。

2、深层企业文化对团队建设的影响

深层企业文化是指渗透在企业内部和员工心灵中的一种精神的信仰和动力，能够更深层次的反映出企业的经营理念和价值观念、企业的精神目标追求，它是企业的文化核心。深层企业文化能够将企业各项制度的钢性转化为员工的自觉行动，这是企业文化的内涵和支撑点。深层企业文化能够更加激发员工的工作积极性，挖掘员工的创新精神，对于推动团队的建设有着深远的影响。通过企业内部军事化管理为基础的文化建设，培育了员工的责任感和对于企业的认同感，并由此激发了员工的积极性和创造性，创新能力和创造能力也因引提高，这些能力应用在团队建设上，就出现了当时发展迅猛、在业界独树一帜的长虹。由此可见，深层企业文化能够将企业的核心和内涵展现在员工面前，增加员工的使命感与认同感的有机结合，将这种精神应用在团队建设中，就会形成一股超强的合力，促进企业与团队建设朝着更为健康的方向发展。

3、企业文化建设能够促进企业团队形成上下联动的工作机制

企业的文化建设需要全体员工的参与。现代企业与传统企业最大的不同之处在于，员工思想教育是自上而下的，从员工角度看，是被动的；而企业文化建设则需要整体推进的方法，这就会牵扯到很多部门，因此就会形成一个由领导和主管牵头、各部门共同管理、全体员工参与的企业文化建设的形式，在这个过程中能够形成企业内部各个职能部门的互动，加强彼此之间的沟通和协作，相互弥补工作中的不足并借鉴彼此的优点，这样能够为今后的团队建设提供有益的帮助。由此可见，企业文化比传统的思想政治工作更能够促进企业团队形成上下联动的工作机制，使企业上下形成较强的凝聚力。源自海尔的“斜坡理论”，就是上下一条心，力量一股绳的生动体现，被哈佛大学收入案例，成为企业文化建设的标杆。

4、促进团队朝着多样性方向发展

企业文化的建设是靠全体员工参与进行的，形成的企业文化必然具有多样性。只要不违背企业的核心价值，团队建设可以朝着多样性的方向发展，规范性组织性的团队，自由性的非正式团队，都可以在企业文化的土壤中生根开花，满足员工组织性与生活性的不同精神需求，充分发挥企业文化的多样性，展现企业文化的深厚底蕴和生命力。

电力企业领导应当以高度的政治使命感和责任心，发扬与时俱进的精神，发挥国企优势，推动企业文化建设。我们相信，电力企业一定能够通过企业文化建设，在未来的竞争中取得优势，获得经济效益、社会效益的双丰收。

[1] 周焱,梁东刚.新形势下电力企业文化建设研究[j].山西财政税务专科学校学报,2010(05).

[2] 杨云志.关于加强企业廉政文化建设的几点思考[j].大庆社会科学,2011(03).

[4]国家电网公司.建设统一的优秀企业文化[m].中国电力出版社，2010.1.

团队精神和企业文化的论文

《追求卓越》一书的作者、美国经济学家华特曼，在考察了美国的ibm公司、英特尔工资、通用电气公司、通用汽车公司、杜邦公司、波音公司等62家大公司以后得出这样一个结论：贯穿所有美国杰出公司的一个共同特色，就是每一家都有一个强有力的“企业文化”。

所谓企业文化就是大家共同遵守的价值观念，也就是所有好的员工都心悦诚服接受的行事准则——一种“我们公司就是这样的”自豪的想法。企业文化是指企业中长期形成的、具有企业个性的信念和行为方式。企业团队精神对于企业而言具有相当重要的作用，可以说，在一定程度上，它决定了企业的前途。在加强企业文化建设的过程中，关键之一就是要培养企业的团队精神。

作为组织灵魂的团队精神，一般是指经过精心培养而逐步形成的并为团队所有成员认同的思想境界、价值取向和主导意识。它反映了团队成员对本团队的特征、地位、形象和风气的理解和认同，也蕴含着对本团队的发展、命运和未来所抱有的理想与希望，折射出一个团队的整体素质和精神风格，成为凝聚团队成员的无形的共同理念和精神力量。具体来说，团队精神主要表现在以下几个方面：

1、在团队与其成员之间的关系方面，团队精神表现为团队的强烈归属感与一体感。

2、在团队成员之间的关系上，团队精神表现为成员间的相互协作及共为一体。

3、在团队成员对团队事务的态度上，团队精神表现为团队成员对团队事务的尽心尽力。

有效率的团队组织具有如下作用：

(一)团队可以形成合力，产生团队组织大于个体简单相加的力量，可有效地达到目标。由于团队组织的合力可以产生大于个体简单相加几倍、几十倍甚至几百倍的力量，可以使用较少的人力达到较高的绩效。

在学校宣传期间我就充分体会到了团队精神的力量。学校将老师分为三个小团队，再由团队来组织、分配宣传的地点。大家齐心协力，在有限的时间、人力情况下有效地扩大宣传覆盖面。在很短的时间内做到了大面积、全方位的宣传，为招生打下了基础。

(二)团队可以增强解决问题的能力，可提高企业竞争优势。团队组织的成员各自优势不同，知识、能力也不同，可以形成取长补短、集思广益、互相启发的整体优势，产生能力得到强化的结果，企业的竞争优势因而也加强。团队成员在团队组织中也有机会提高能力，发挥潜力，成长成材，在完成挑战性的工作中使能力得到培养和加强。

(三)团队可改善员工与企业的关系，可培养员工的合作与协作能力。团队可改善员工与企业关系，由原先“支薪型”员企关系变成“共同型”员企关系，员工不再以只干一份工，只出一份力，只拿一份薪水为唯一目的，员工的精神状态由“离散型”转变成“聚集型”，同时培养了员工的合作与协作能力。现代化的生产更强调合作与协作的能力，在团队组织中就可以培养成员的合作与协作能力。团队成员为共同的目标努力，为共同达到目标的理想所激励。

从上述来总结，企业团队精神是一个企业的精神支柱，它在一定程度上决定了企业的前途。塑造和培养团队精神，可以有效防止军心涣散，克服产生离心力和出现一盘散沙的状况。理想的团队组织是有效率的，能不断产生创新的、具有良好合作与协作能力的组织，即要求员工要用团队精神的理念指导自己的行为。

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当今，传授知识并不再是社会对大学的唯一要求，代之而来的是传授知识、科研、服务社会三位一体的综合功能。高校这一职能的转变，要求高校的校办企业更好地为提高教学水平、科研水平、加速科研成果转化，为科教兴国的战略服务。目前，我们要提高自主创新能力，建设创新型国家。科技企业担负着培养创新型人才的重要责任。科研活动对于提高企业科技创新能力，培养拔尖创新型人才具有重要意义。而构建了一批锐意进取、大胆创新的企业创新团队，对提高企业的创新能力和团队协作能力就显得特别的重要。目前就团队理论的研究还有待于深入，本文利用多智能体协进化机制原理与方法来指导建设科技企业创新项目团队，收到了应有的效果。

(一)多智能体的概念

agent也称之为“智能主体”，起源于人工智能(ai)领域，20世纪80年代中后期，是计算机科学领域的一个重要概念，被广泛用于分布式计算领域，它被看成是驻留和流动在环境中的，可在环境中“感知”，解释“感知”到的反映环境、自身、其它实体的状态，具有一定智能的硬件(机器人)的和软件的任何实体，而多智能体，是多个agent，且具有交互和自治能力的智能体社会。

(二)特点

自治性：agent可控制自身的行为。

反应性：agent对环境的变化感知和及时反应的能力。

协同性：单个agent不能单独完成全部任务，必须与其它agent或人进行交互，实现自身或全局任务。

主动性：agent有一种导向目标的行为能力。

差异性：这表现两个方面：

其一，agent设计的异构，不同的agent能力有所不同的。

其二，agent目标的异同，不同agent代表了设计者利益的差异。

多agent具有分布性：各个agent的计算是异步的，缺乏控制全局的中心。

多agent具有动态性：环境的内因及agent间的行为，会让环境发生变化，也可能会导致环境到达非期望的状态。

多智能体具有开放性。

(一)协进化机制

根据达尔文进化论思想，在生态环境中，各种物种面对有限的资源，它们以竞争与合作方式才能获得自己生存所需的资源。它们以竞争与合作方式进行交互，物种得以进化和改善，且进化过程也彼此影响以相互适应，称这个过程为协进化(coevolution)。

对于群体之间的合作关系注重合作型协进化，也就是说，有利于群体间合作的个体，其进行适应度加强，以便促使群体向着宜于共同适应和相互合作的方向进化。因此，合作型协进化是让多agent间产生合作行为的极佳方法。

(二)多智能体合作学习方法

多agent合作学习是合作型协进化的方法之一。

1、信息共享机制

在多智能体系统中，智能体在一种缺乏全局控制中心的环境中，agent之间需要共同协作来实现自己的局部目标。它们通过得到彼此的有关信息等方法来使自己制定行为策略时起参考作用，也可能影响agent的行为决策。这些都需程度不同地依赖于智能体间的信息共享机制。

2、黑板模型

在多智能体系统中，agent间协作解决一个问题时，共享问题求解空间的一个方法是黑板，每个agent都能看到黑板。求解开始时问题和初始数据记录到黑板上，每个agent都能通过看黑板共享其它agent的经验知识，从而找到求解问题的机会，若其中一个agent发现黑板上的信息可充分支持他进一步求解问题时，随后在黑板上记录他求解结果，而新增的信息又有可能帮助其他agent继续求解。重复该过程，直到问题彻底解决获得最终结果。

多agent的合作与协调进化机制中，对于个体适应度的评价是这个协进化算法的核心。提高个体适应度的方法很多，如：“共享”等等。我们可把创新团队视为多智能体系统，因而，要建设高效的创新团队，其团队内成员间、团队与外环境间等的协调发展是很重要的。作为创新团队一定要具备如下条件：

(一)共享目标和计划

统一与共同的目标是系统能够集中调动它的资源和将所需的各个局部组成一体的能力，是子系统之间能够双向沟通，能够最大限度地学习、创新的条件。只有在团队所有成员对所要达到的整体目标持一致的肯定和充分的认同，才能为之付出努力，并最终共同实现目标。目标的不确定、方向感的缺失使企业高层与中层之间，中层与基层之间出现了严重的信息沟通的断裂，并由此引发价值观的分歧，从而导致企业整体计划、目标、团队建设的失败。

(二)共享信息资源

首先，通畅的信息互动与沟通。团队内部互动沟通的程度直接影响团队自组织工作的效率。其次，内部知识和环境资源共享。团队成员之间只存在获取信息上的差别，要通过加强交流，共享包括创新的点子、体会、各种研究资料等等在内的资源，提高团队总体水平。

(三)队员结构的有意义差异使知识共享更高效

团队成员有意义的差异是工作涌现创新性重要因素。差异可能体现在很多方面，如：个性的倾向性、知识层次、年龄结构、经验多少、性别、经历等。团队要注意知识的交叉互补性、技能的多样性等方面的因素。但这些差异有时候仅仅是一种表面现象，并非真正的有意义的差异。有价值的差异往往具有较强的隐蔽性，可能在特殊的情境下才可能显现出来。因此，团队人力结构配置的根本任务就是在团队中挖掘差异和补充有意义的差异。要使团队成员之间的目标协同、知识共享，人力结构中有意义差异存在是必要的。

(四)基于黑板模型的协同工作

首先，任务的协调分配，在协商气氛中，根据队员的特长合理安排任务，要做到分工明确，任务清楚。其次，在工作中要共享的问题求解空间，协同完成任务。

(五)共享团队精神

团队成员为了实现共同目标需要相互理解、协作、努力工作的精神状态，被称为团队精神，它是团队工作的动力加速剂。其基础是尊重团队成员个人的兴趣和成就，协同合作是团队成员之间核心，向心力和凝聚力是团队成员追求的效果。

(六)共享激励与约束机制

任何系统的运转都需要动力，没有动力的推动则系统难以运转。把激励的程度与目标的完成结合起来，有增有减。

一个团队要达到有效组建、和谐运行，一定要有共同的目标，要有合理分工，加强团队成员之间的沟通协调，共享团队内外的各种资源，使团队成员的优势互补、协同配合地工作。同时，还要倡导团队精神，有效地处理好队员与团队带头人的关系，处理好团队队员之间的关系，处理好团队的内外环境之间的关系，从而调动一切有利因素，以众人之长共同打造高效的科技企业创新团队。

团队精神和企业文化的论文

组成本产品实体的材料成本是企业成本的核心部分，“巧妇难为无米之炊”，没有这一升米，企业就出不了合格的产品，也就无所谓其他了。该部分一般占企业产品成本的50%—70%，一些纯装配性加工企业，甚至占到90%多。每种产品材料成本所占成本比重，取决于产品性质、企业加工程度、技术装备水平、材料质量、材料价格、企业设计开发能力等。

企业竟争是同种或同类产品之间的竟争，成本领先也是就相同或同类产品而言，就同类产品来说，成本高低主要取决于产品设计、企业技术装备水平、材料情况，人们常说：“产品成本是设计和采购出来的”一点也不为过，该部分成本取决于用料品质、数量和材料价格三个因素，因为材料的品质往往与价格密不可分，我们将其合二为一，因此该部份成本主要取决两个因素，则材料用量和价格。决定每个产品材料用量的因素主要有：产品的技术水平、采用材料品质、产品功能、材料利用率等，其中前几项主要由产品设计决定；材料价格由材料供需状况、企业采购材料的谈判能力和付款条件决定。如何通过产品设计、提高材料利用率和降低材料采购价格来控制产品成本，是企业成本控制中不得不做的一项重要工作。

企业管理团队可能不具体参与产品设计，但有关产品设计过程的成本控制理念、产品功能定位、设计过程中采用的成本控制手段等，都由其进行决策，这些决策影响到设计人员采用材料、技术、模组整合等多个环节，在很大程度上影响到今后的产品成本。

产品设计是企业生产产品的开始，人们常说“良好的开始是成功的一半”，产品设计一旦定型，产品所用材料的质量和数量就基本决定，在一定材料价格下，产品的材料成本也就基本固定，通过提高材料利用率可以降低产品材料成本，但在不变产品设计的情况下，这种降低是有限度的。企业在产品设计过程中，应建立以市场为导向的成本控制理念，所设计的产品不仅应在质量上、还应在成本上能被用户所接受。因此，在产品设计过程中，就应建立成本成本控制体系，既要强调开发速度，还要控制所开发产品的未来成本水平，用速度和成本双激励机制来导向企业产品设计，新品设计和产品改进都应以充分的市场调研为依据，采用成本倒挤、定额成本等成本控制方法，来使其所设计产品不因质量、成本问题，而失去市场竟争力。

在市场到处都充滞着假冒伪劣，同类异质产品、商业贿赂的情况下，企业对材料采购价格的控制优为重要，也被各企业倍加重视，很多民营企业材料采购，特别是重要原料采购都是由或夫妻、或兄弟等“自己人”直接控制，为的就是控制采购成本。

企业核心管理团队是企业采购政策的制定者，如何建立适合企业的原料采购制度、货比三家、价比三家、甄别同类原料质量、建立供应商联盟、制定公司的付款政策等，都是其政策制定范围，这些政策直接关系到公司采购材料质量和价格，对公司产品成本起着至关重要的作用，公司核心管理团队必须对采购材料进行严格控制，必要时应直接参与重要原料采购或供应商谈判。

原料利用率的高低与产品成本中的材料成本直接相关，原料利用率高低与原料质量、装备水平和员工技术熟练程度相关，企业核心管理团队可能不是直接操作人员，但可以通过制定原料计划、设备改进计划、组织员工技能培训、制定原料节约激励机制来提高原料利用率，达到降低成本之目标。

产品的制造费用包括：人工费用（本文将直接人工和车间管理人工均归在其中）、劳动保护费、折旧费用、修理费、物料消耗、低值易耗品摊销、保险费、水电（动力）费（含直接用于产品生产的动力费用和水电费用）、办公费、差旅费、运输费、租赁费、试验检验费及其他制造费用。这些费用中包括与生产量无关的固定费用，也包括与生产量成正比的变动费用，有增值业务、改善质量业务必须发生的费用，还有无效业务所发生的费用，核心管理团队应利用价值链分析方法尽力压缩有用业务费用、剔除其中的无效业务费用。

固定制造费用一般是由企业管理团队决策所形成，因此核心管理团队对其有较大的决策控制权限，负有较大的成本控制作用，如车间管理人员工资，取决于选用管理人员数量和工资政策，各项办公费、办公用水电费取决于采取的办公形式、办公场地、费用控制方式；另外租赁费、试验检验费也与公司的管理决策、质量控制决策等相关联，其成本的控制一部分由核心管理团队来进行。企业一般对这部分成本费用进行预算控制，企业应整合各管理流程和操作流程，本着少花钱多办事、办好事的原则，采用预算控制方式来进行这部分费用控制，还应尽力提高产量来降低单位产品固定成本含量。

变动费用虽然与生产量直接相关，但也不是一成不变，包括直接人工费用、物料消耗费用、低值易耗品摊销、修理费用（部分变动费用）都可以通过生产流程再造、物料消耗定额、选用新材料、培训或留住熟练员工等进行成本压缩控制，这都与企业核心管理团队息息相关。

企业管理费用是指企业行政管理部门为组织企业经营活动而发生的各项费用，包括公司经费、工会经费、职工教育经费、劳动保险费、待业保险费、董事会费、咨询费、审计费、诉讼费、排污费、绿化费、税金、土地使用费、土地损失补偿费、技术转让费、技术开发费、无形资产摊销、开办费摊销、业务招待费、坏账损失、存货盘亏、毁损和报废（减盘盈）损失，以及其他管理费用，从广义上讲企业所得税也属一项管理费用，这些费用中有些是与企业核心管理团队直接相关，如坏账损失与企业采用的收款政策、信用政策相关，公司经费、教育经费、业务招待费、存货损失等与公司采用的管理方式方法相关，纳税筹划更是管理团队的事，企业核心管理团队一般采用预算或定额的方式的对这些费用进行控制。

公司经营费用是指企业销售商品提供劳务过程中发生的费用，主要包括销售人员办公费、工资、差旅、通讯费用、运输费用、途中保险费用、售后服务费用等，企业核心管理团队通过制定公司营销政策、销售渠道建设、销售布点、选择运输方式、制定售后服务政策等来影响和控制公司的经营费用。

企业财务费用包括借款利息、汇兑损益及结算过程中发生的各项费用，企业债务组合策略的制定，采用的结算方式、收付方式，甚至与银行的关系都与财务费用相关，这些都是企业核心管理需要调控的。

压缩成本出利润，如果说市场是企业的主战场的话，质量和成本就是企业的大后方，只有把后勤保障做好，企业才可能在主战场上决胜千里，作为指挥部的核心管理团队既要了解前方市场上的作战情况，也不能放松对后方管理，应加强对企业成本进行控制与监管。

企业成本控制应遵循以下几个原则：

1、一定要制定好成本控制的目标计划。目标计划既是努力方向，也是检验、评价各责任部门完成任务的标准，没有这个东西一切成本控制都是瞎扯。

2、要紧绷成本控制这根弦不放松。比你的竟争对手成本更低是企业赖以生存的重要法则之一，在任何时候企业都不能放松对成本的控制，企业管理团队要时刻举起削减成本的砍刀，随时准备砍掉不必要的成本，时刻将成本控制之弦绷紧。

3、不同类型的成本控制应采取不同的方式和方法。组成产品成本的类型多样，阶段不同，不同阶段，不同类型所采用的成本控制方法各不相同，设计目标成本与产品目标成本不同，其控制方法也各异，变动成本和固定成本的控制形式也不同，每个类型，每个阶段只有采用相适用的方式和方法才能达到成本控制的效果，应选择好控制方式方法。

4、成本控制一定要落实到人。企业控制成本和其他事情一样，除了有较好的规划外，关键在于执行，“千斤重担从人挑，人人肩上有指标”，只有将指标落实到具体的每班组或人头上，既明确目标，又明确责任人与完成时限，才能较好地实施企业成本控制计划。

5、控制成本要与企业激励与约束机制相结合。企业成本计划执行的好坏一定要与企业激励与约束机制相结合，对控制好、降低成本有功人员理应得到奖励，对控制差，未达到控制目标，甚至成本不降反升的责任人员应当受到应有处罚，用激励和约束导向来促使企业人人关心成本控制。

团队精神与企业文化论文

在实际的企业工作中，企业文化与企业战略之间并没有实际存在的交互点，但是两者之间有形或是无形的联系却不应当被企业管理人所忽视。在某些领域，企业文化与企业战略之间存在明显的交互，体现在工作中就成为了企业的经营理论。在企业经营理论的指导下，企业的员工知道了企业为何而存在，究竟是通过什么来实现自身价值的。客观地说，没有企业的经营理论，企业本身就丧失了存在的价值。企业的总体性战略是建立在几个关键的假设之上的，这些假设一般被分成基于环境、目标以及优势这三个部分，在外部环境不断变化，企业目标不断改变，企业优势不断转化的环境中，能够为企业的长远稳定发展提供较大的帮助。企业的经营理论理性地反映出来就成了企业的战略。而与企业的战略不同，企业的文化是企业对周围环境以及自身成长能力的具体体现，在环境不断变化的过程中，能够为企业不断延续发展能力提供较大的帮助，企业的经营理论的人性反映既体现为企业的文化。在企业文化的指导下，企业的管理人员能够灵活制定企业的战略发展模式，使企业更加适应环境的变化，创造出更大的利润空间。而创造利润的过程又会同时促进企业文化向更加多元化的方向发展，因此企业的文化与企业的战略之间有着紧密的联系，甚至在某些领域二者是相辅相成的`。企业文化在整个企业当中无形地渗透入了各个方面，很自然地影响着企业的经营战略、绩效，乃至于企业的生存空间。对于很多企业的管理者甚至是基层员工来说，企业文化对企业发展的影响被掩盖在了企业的行为动机之下，因此很难被员工所发觉，这就是长期以来我国企业管理人没有对企业文化提起足够重视的原因之一。在实际工作里，企业文化本身具有的特性使文化对企业的影响是无法倒转的，已经造成的影响是很难随着时间改变的。这一点在企业开展改革的时候尤为明显，假若改革方面与企业自身文化的方向存在偏差，很容易改革失败。与企业文化不同，企业的战略则有了更多的主观能动性。在外部环境发生剧烈动荡的时候，企业的战略可以根据环境做出灵活的变动，并且体现成具体的规章制度来改变企业员工的工作理念与工作方式。当企业员工的思想方式与企业的战略目标相互匹配的时候，企业往往就能在自身文化的指导下挖掘出巨大的发展潜力，在这样的企业中，员工乐意为企业付出自己的努力，而企业也会对表现优秀的员工予以一定的物质以及精神上的奖励，不断驱使企业向更好的方向发展。

二、建立企业战略性支持文化的措施。

为了进一步了解企业文化与企业战略之间的关系，企业管理人员发明了企业文化战略分析这种方法。不仅能够将企业文化与自身战略之间的关系清楚地呈现在企业员工面前，还能结合外界因素来规划企业的未来发展方向，对企业的长远发展有着良好的促进作用。企业文化战略分析工作一般由两个部分组成。

（1）对企业所处环境的分析。

企业在发展的过程中，无论如何都会处在一定的环境当中，一般来说分成外部环境与内部环境这两个方面。外部环境包括了社会宏观经济变化、政治稳定性、科学技术发展趋势以及行业竞争剧烈程度这样的因素。而内部环境因素则包括了企业的组织形态、决策理念、员工的整体素质高低等因素。企业的管理者要善于哪些因素是次要要素，哪些因素是一般要素，有针对性地为企业文化战略设定基本框架和努力方向。

企业文化是由多方面的因素构成的，不仅包括了企业的精神文化、还有企业的制度文化以及其物质文化。三种文化类型共同构成了企业文化，文化诊断工作应当建立在这样的基础上，为企业的长远发展提供更多的帮助。

在完成了企业的文化战略分析工作之后，就应当随即开展文化战略的制定了。文化战略制定也包括三个层次，从精神层、制度层以及物质层三个方面来对企业的长远发展提供更大的帮助。

（1）企业的发展理念应当与的自身价值、实践方式以及企业的发展趋势相匹配，要能够将企业没有体现出来的价值观念准确地体现出来，对现有的发展理念进行大洗牌，保证企业所拥有的发展理念是最适合自身价值实现的。

（2）企业在发展的过程中，其具体的制度直接来源于企业的精神层面。由于很多现实中的制度在操作上存在极大的难度，因此在以往的企业管理中，企业上层的理念战略很难得到准确的实行。所以改革应当从制度层面下手，寻找企业当中的主要矛盾，切实保证制度与理念之间的契合。

（3）企业的物质层面应当与精神层面相互匹配，两者的价值观念都应当为企业的核心理念服务。

在确定了企业的文化战略之后，企业就应当转入具体实施阶段，慢慢地建立起企业所独有的文化内涵。

（1）组织准备阶段。该阶段主要进行的是企业文化体系及其管理人员的建设工作，通过建立临时机构来保证企业文化制度的顺利完善。

（2）推进阶段。企业文化体系的建成并非一步登天的过程，而需要长期的努力，一步一步来实现。第一，企业要通过对员工的教育来在员工的内心建立起与企业文化有关的知识基础，通过建立起相关的规章制度来提升员工行为的规范性，确保上级部门的思想能够得到准确的贯彻到位。

（3）维护阶段。企业文化每一次的变动都是对企业根基的一次大洗牌，在这样的形势下，员工要接受全新的企业文化需要耗费一定的时间，并且在整个变革的最后阶段才能看清楚变革是否成功，这就需要企业组织员工进行长期的文化维护。要有充裕的资金支持来保证企业文化相关工作的顺利进行；企业还应当建立起专门的部门来分析员工以及消费者对企业改革的态度，进而根据周围环境的变化来具体地规划改革道路。

三、结束语。

从长远目标来看，企业的文化与战略二者之间是相辅相成的，因此也需要企业内部管理的有力平衡，只有文化与战略二者相互支持，相互影响，才能确保企业向更好更快的方向发展。

作者:刘杰单位:铁七局集团有限公司海外公司。

企业文化与团队精神

团队精神论文

而个人，哪一个不是在团结上进的环境中才发挥出自身的最大潜力，实现了自己的最高理想。

观点及事例：

团队精神成就个人辉煌，筑就传奇人生。孙晋芳带领中国女排收获五连冠，是团队精神使孙晋芳成了女排精神的代名词；霍英东与网球健将杜路联手合作，击败20初头的网坛冠军级人物叶冠雄和麦天伦，成为霍氏体育的传奇和佳话。

团队精神促使团体获胜，创造神话传说。北大方正在王选的带领下，各员工出谋献策，团结一心，使北大方正成为中国的微软公司。

团队精神帮忙国家渡过危难，促使民族日益强盛。非典、雪灾、地震面前，中国人民众志成城，涌现出无数“微尘”“红丝带”和赴灾抢险的公安干警、解放军。

总结：团队精神是中华民族自强不息的精神支柱，是中华民族历经万难，最终国盛民强的精神保障。

二、任秀秀的提纲。

事例一：当我们都为丝微小利尔虞我诈的时候，当我们都互相排斥他人的时候，四川汶川地震突侵人间。是团结抗灾又把我们捆在一齐，紧紧相拥，抛开一切，共同冲向灾害最严重的地区。

是团结，让中国人不哭，让中国不倒。

事例二：《千手观音》轰动世界，不是偶然，而是必然。强烈的团队精神主导着每个队员，更是牵系着每个人的灵魂。

事例三：相对个人而言，体操强手程菲或是在北京奥运会中不尽完美，但对中国、对世界而言，女子体操队却是做到了最美。

结尾：世界因团结而存在，又因团队精神而精彩。

三、李娜的提纲：

开头：团队精神是摩天大楼的栋梁，没有它就只剩一堆散乱的砖瓦。团队精神是远洋巨轮的马达，没有它就只是一个毫无用处的巨架。

团队精神，人生永恒的主题，显示出生命的华美，奏响生命的完美乐章。

事例一：团队精神是救命稻草。茫茫原野上，熊熊烈火中，成千上万只蚂蚁紧紧相拥，抱成一团，迅速滚向火的外缘。它们以崇高的团队精神，换来了种族的生存。何其伟大，何其壮烈！

事例二：团队精神是成功的诀窍。中国男子体操队夺得奥运会团体冠军。尽管他们年龄不均，各有自己的弱项，但发挥各自特长，克服弱项，认真做好每一套动作，使之流畅自如。团队精神，使他们收获成功的`喜悦。

事例三：团队精神，坚不可摧。一根筷子轻轻被折断，十双筷子牢牢抱成团。

结尾：团队精神，是丝丝细雨，滋润每个人的心田，是通向成功的桥梁，更是和谐生命的创造者。

【精彩开头与结尾】。

一、开头：

许英：团结像块巨石汇集而成的泰山，历经沧桑却永远不倒；团结像滴滴清水汇聚而成的长江，流淌千年却永不干涸；团结像棵棵绿树环绕而成的森林，尽力持续着世界的清新。三个臭皮匠，顶个诸葛亮。这都是团结的力量。

一个人生于社会，长于社会，务必懂得团结，学会团结。

闫明迪：团结是一潭水，能够容纳百川的力量，团结是一弯虹，能够散射出五彩的光。正因团结，水能够成为坚硬无比的冰。正因团结，草能够将坚石化为泥土。

团结是打开成功之门的钥匙。

任乾芝：“一根筷子，轻轻被折断；十双筷子，牢牢报成团……”一句歌词，唱出了一个道理：团结就是力量。

于杰：狼，生性残暴、贪婪，但当它们遇到猎物时，却有着明显的分工，这才是狼族的可怕之处。它告诉我们一个众人皆知的道理：团结就是力量。

王甜甜：一滴水落在土地上，很快被泥土吸收，而超多的水汇聚起来，却能够摧毁整个堤岸。这就是团结的力量。

李炜霞：“一枝竹篙哟，难渡汪洋海，众人划桨哟，开动大帆船；一棵小树哟，弱不经风雨，百里森林哟，并肩耐岁寒。……”

从小，这首脍炙人口的歌曲便向我们倾诉着合作团结的真谛。是团结的力量，让孤立的我们并不感到孤独，让我们共同撑起一片天。

李文涛：滴水微小，但成百千的水滴却能成为蕴育着无穷力量的大海。

蚂蚁柔弱，但成百千的蚂蚁却能生出威慑人心的力量。

这就是团队精神——成功者的一剂良药。

王安镇：雷锋说过：一朵鲜花打扮不出美丽的蓝，众人先进才能移山填海。在合作中暴发力量，在合作中越能显现出团队的精神。

韩蕊：团结是一首生命的歌，优美高雅；团结是帆，乘风破浪直达胜利彼岸；团结是一把剑，锋利尖锐，创造无数辉煌。

二、结尾：

韩露露：五人团结一只虎，十人团结一条龙，百人团结一座山。朋友，抛弃孤独，学会团结合作吧！

许英：团结是战胜一切的勇气和力量，团结让柔弱变得刚强。

李欣欣：“瓶中抽球”实验，由于同学能很好地合作，才能使7个球在3秒内抽出。

廉颇、蔺相如携手治国，才使赵国国泰民安。

王芳芳：二人同心，其利断金。应对困难，只要我们团结合作，战胜它轻而易举。

李苗苗：天地之间存在一种精神，它支撑着天，使天不下坠；它滋润着大地，大地万物繁息。这种精神就是团结。

韩蕊：将团结之歌在生命中唱响，唱出生命绚丽的华章；将团结的帆在生命中扬满，到中流激水，看时代风光；将团结的剑在生命中磨亮，劈荆斩棘，不怕前路漫漫，我们再创辉煌。

【典型事例】。

李艳伟：一个平均年龄仅37岁的研发团体，却不畏艰险，克服种种困难，解决了一系列世界性难题。而正是由于他们每人心中的团队精神的昂扬。才能成功的把嫦娥一号探月卫星送入太空，实现了中华民族千年以来的奔月梦想。

朱文婕：遗传学家摩尔根是染色体遗传理论的奠基人，他发现的基因连锁互换定律被称为仅次于分离定律和自由组合定律的遗传学第三定律。摩尔根的成就是辉煌的，但如果没有哥伦比亚大学里他与其研究生的团结协作，仅靠他自己的力量，就算他将实验里的果蝇培养几代，他也不会取得如此成功。

科研的道路上，合作是破冰船，是划破未知的光亮。

白林晓：狼王带着狼群为捕食猎物作好准备。它们分工明确，有的作驱赶，有的打伏击，有的与猎物厮杀……它们以团队的精神，让自然界的其它物种望而生畏。

刘建丽：李自成在起初能够取得必须的成功，是正因民心所向，团结的力量使他起义成功。但当他进驻北京后却拷打明官，四处抄家，疑心日盛，妄杀李岩，最终人心涣散，一败涂地，可见团结的力量多么大。

张国鑫：一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。正是只顾个人利益而忽略团体利益的明证。

杨洪通：清朝末年，清政府统治无能，受列强欺侮，签订了众多丧权辱国的条约，人们也像是一盘散沙。之后在共产党的领导下，各族人民拧成一股绳，抱成一块巨石，它的力量也震撼了世界。

赵鹏：最精彩的径赛要数“4×100”接力，充分体现出团队精神。四人齐心，其力断金。

地狱与天堂的区别：地狱中人都只顾用长勺子向自己口中喂汤，最终一无所获；天堂中的人们则互相帮忙，都能心平气和地吃到东西。

胡启超：美国篮球代表着世界篮球最高水平，但近几届“梦之队”却屡屡在国际大赛上折戟，超强的个人潜质与糟糕的配合构成鲜明的比较。而阿根廷队却凭借精妙的团队配合在雅典奥运会登上最高领奖台。

宿远志：北京奥运会上，中国男篮在姚明的带领下用心发扬团队精神，不畏强敌，拼搏进取，为国人献上了精彩的赛事。

于培培：唐僧师徒四人的取经历程，靠的就是团结，是四人相互合作，遇到危险，就团结在一齐，最后到达西天，取得真经。

贺广奇：有两个饥饿的人得到了一位长者的恩赐：一根鱼竿和一篓鲜活的大鱼。……。

赵志刚：8月发生在撒哈拉沙漠中的15名欧洲游客被绑架事件。德国女游客米歇尔倔强任性、不合作，命丧沙漠。

张振圆：梁山好汉，虽身份不一样，聚集起来，却可力敌强军。

集中选用事例：一滴水与大海、蚂蚁、蜜蜂、篮球、“五人团结一只虎，十人团结一条龙，百人团结像泰山。”

团队精神论文

在讨论团队精神和企业关系之前我们首先要分析一下什么是企业文化。

企业文化是一个企业根据自己的行业特点和运行方式以及企业目标逐步发展形成的一套适合本企业发展要求的，具有企业特色的文化观念、文化形式和行为模式。建立企业文化的目的是使其成为企业全体成员普遍接受和共同奉行的理想、价值观念和行为规范。

企业文化对内表现为企业精神，对外表现为企业形象。其主要表现为企业的凝聚力、激励力、约束力、导向力、纽带和辐射力。它是通过企业的创新机制和外在形象体现出来，主要由两大核心系统构成，一是企业自身的成长力，主要体现在三个方面：首先是企业的凝聚力、人心所向管理者和员工的情感度、企业的团队精神和向心力。其次是激励机制，包括将调动员工的积极性、创造性变成企业的经营管理行为，使每个员工的聪明才智真正得到充分的发挥，而且使员工从企业发展中感受到一种成就感。三是企业外部的影响力，主要由三方面的内容构成，即企业的信誉度、企业的荣誉度、市场的亲和力。

二、企业文化必须以人为本。

企业文化是企业在长期的经营实践中形成的管理思想、管理方式、群体意识。它的本质是以人为本，人是企业最活跃的因素。

在上面的论述中，我们可以看到企业文化可以分成为四个层面，第一层是物质文化，第二层是行为文化，第三层是制度文化，第四层是精神文化。而其中第二乃至第四个层次都必须由企业当中的“人”来体现出来的。作为一个企业，我们期待每个员工都能够体现出企业文化的共同特征，比如说敬业精神、合作精神、以及对企业发展的主动参与精神。对于企业来讲，第四层精神文化是企业文化的核心层，是关键的关键，是企业的'灵魂。

一个企业要获得持久发展的动力，就必须要有引导这种动力的企业价值观与企业精神。而企业的价值观与企业精神作为企业文化的核心内涵，它是看不到摸不着的，这就要求企业必须作到“以人为本”，使企业员工成为企业文化的日常载体，在工作中显现作用。

我们经常说世界没有两片完全的树叶，更没有两个完全相同的人。到目前为止科技行业日新月异，集多少天才、多少精英也不能做出一台能够完全模仿人类头脑的电脑，足以证明人类思想行为的复杂性。但归根到底，人是社会的动物，有着一种自然的归属感，人类的任何一种组织的诞生都是基于人类彼此存在共同的需求。在人类群体活动中，很少有像共同的远景这样能激发出强大力量的东西，企业文化正给企业内的员工提供了这样一个共同的远景，而一远景的实现就必须要求企业内部的员工发挥同心同德的团队力量。而且，一个企业如果想在发展壮大的同时能够吸引更多的人才，从而把优秀人才集聚到企业理想文化的旗帜下，达到最终为企业、为社会创造更多价值的目的，就必须把员工调动起来，打造企业员工的团队精神。团队精神是实施企业文化的核心力量。

什么是团队。

所谓团队，是指一些才能互补、团结和谐并为负有共同责任的统一目标和标准而奉献的一群人。团队不仅强调个人的工作成果，更强调团队的整体业绩。团队所依赖的不仅是集体讨论和决策以及信息共享和标准强化，它强调通过成员的共同贡献，能够得到实实在在的集体成果，这个集体成果超过成员个人业绩的总和，即团队大于各部分之和。团队的核心是共同奉献。这种共同奉献需要一个成员能够为之信服的目标。只有切实可行而又具有挑战意义的目标，才能激发团队的工作动力和奉献精神，为工作注入无穷无尽的能量。

但是并非所有的人群都是团队，团队也不仅仅简单的是几个人组合在一起，团队的背后是关系。什么关系呢?就是这个团队的各个成员之间一定要进一步相互依赖、相互关联、共同合作。在这样的一个群体中，只有共同的愿景才能够使得团队的成员知道自己明确的角色和任务，从而真正组成一个高效的群体，把工作上相互联系，相互依存的人们团结起来，使之能够产生1+12的合力，更有效的达成个人，部门和组织的目标。因此一个好的企业文化必然能够衍生出好的团队精神。

同时作为一个团队来说，他不仅仅对于企业文化的发展具有重要作用，对于企业来说，它同时也具有10大作用，现简单论述如下：一是团队有助于企业提高运行效率;二是团队有助于企业降低成本;三是团队有助于企业更好地面对变化;四是团队有助于企业建立优秀的企业文化;五是团队有助于企业更好地实施改善措施;六是团队有助于企业增加执行力;七是团队有助于企业更好地培养和发挥员工的能力;八是团队有利于激励员工;九是团队有利于对员工进行公正的考核;十是团队促进员工参与决策。

一位资深人力资源专家说,团队精神有两层含义,一是与别人沟通、交流的能力;二是与人合作的能力。员工个人的工作能力和团队精神对企业而言是同等重要的，如是说个人工作能力是推动企业发展的纵向动力，团队精神则是横向动力。

团队精神的基础———自主性。一个团队成功与否，评价它的基础是团队业绩。团队业绩来自于哪里?从根本上说,首先来自于团队成员个人的成果,其次来自于集体成果。一句话,团队所依赖的是个体成员的共同贡献而得到的实实在在的集体成果。这里恰恰不要求团队成员都牺牲自我去完成同一件事情,而是要求团队的每个成员都充分发挥自身特长和专业水准与岗位相结合，在工作中自觉思考，与其他部门及同事主动的沟通，随时发现问题解决问题。

也就是说,企业最不可忽视团队高效率的培养,团队精神的形成,其基础是尊重个人的兴趣和成就。设置不同的岗位,选拔不同的人才,给予不同的待遇、培养和肯定,让每一个成员都拥有特长,都表现特长。这样的氛围越浓厚越好。

团队精神的核心———协作性。一次，联想运动队和惠普运动队进行攀岩比赛。惠普队强调的是齐心协力，注意安全，共同完成任务。联想队在一旁，没有做太多的士气鼓动，而是一直在合计着什么。比赛开始以后，惠普队在全过程中几处碰到险情，尽管大家齐心协力，排除险情，完成了任务，但因时间拉长最后输给了联想队。那么联想队在比赛前合计着什么呢?原来他们把队员个人的优势和劣势进行了精心组合:第一个是动作机灵的小个子队员，第二个是一位高个子队员，女士和身体庞大的队员放在中间，殿后的当然是具有独立攀岩实力的队员。于是，他们几乎没有险情地迅速完成了任务。可见团队的一大特色:团队成员在才能上是互补的。共同完成目标任务的保证就在于发挥每个人的特长，并注重流程，使之产生协同效应。

团队精神的最高境界———凝聚力。全体成员的向心力、凝聚力是从松散的个人集合走向团队最重要的标志。在这里，有着一个共同的目标并鼓励所有成员为之而奋斗固然是重要的。但是，向心力、凝聚力来自于团队成员自觉的内心动力，来自于共识的价值观。很难想象在没有展示自我机会的团队里能形成真正的向心力;同样也很难想象，在没有明了的协作意愿和协作方式下能形成真正的凝聚力。那么。确保没有信任危机就成为问题的关键所在，而损害最大的莫过于团队成员对组织信任的丧失。

现代企业文化论文

自20世纪90年代以来，全球经济发展体现出信息化、知识化、人本化、全球化、持续化等特征，经济全球化、知识经济和可持续发展也成为当今人类社会发展的三大主题。在这样一种以信息技术与电子商务为显著特征的新型经济模式下，现代企业的经营理念、管理思想还是在具体的企业行为，都需要不断去适应现代经济模式的变化。在经济全球化背景下，新型企业文化应该具备以下特征：

1.高效与柔性现代经济社会最鲜明的特点就是变化快，科学技术高速发展、新产品层出不穷、消费者需求不断变化、客户对服务的高效性越来越重视。在这种背景下一个企业的适应变化能力的速度与柔性就成为成败的关键因素之一。手机航母诺基亚的败落很大程度上就在于它没能够适应手机市场的快速变化。由此可见企业只有能够及时地随势而变，不断快速地适应外部环境的变化才能在严酷的竞争中追求生存发展，进而谋取安身立命之地。高效的企业文化以生产的高效优质、员工的快速创新能力为标志。这些反过来又促进产品质量的提高、新产品的开发，从而提高企业的利润率。从理论上讲，几乎所有的企业领导者都努力地去发展自身的企业文化，以追求上述那些有益的结果。但是，企业文化并不是孤立的，承担着确保企业战略和财务目标取得成功的任务是企业的员工，企业文化只有和员工相融合，才具有其旺盛的生命力。

2.创新与学习乔布斯有句经典名言：领袖和跟风者的区别就在于是否创新。近年来苹果公司如火如荼的快速发展完全可以归功于其卓越的创新能力。过去的，苹果获得了1300项专利，相当于微软的一半，相当于戴尔的1.5倍。企业要发展，必须能够根据客户和市场的需求，在产品、技术和服务上进行不断创新。有效的创新型企业文化应该是能够从战略决策、产品与技术、营销方案、商业模式到服务体系等环节的整体全局与每一个细节中都能“全面开花”；而且从上至企业掌舵人、下到一线普通员工的每一层都具备创新思维、创新意识与创新能力，不能“一枝独秀”。这就要求企业组织建立起一种能够激发、培育和提升成员技术创新能力的文化环境和学习体系，首先要塑造一种重视学习、善于学习的企业文化，提高职工的文化素养，重视职工的学习能力和学习价值；其次要构建一套学习、吸收、转化知识的培训与学习体系，为员工提供有效的学习途径；再次，要制定一套针对知识学习创新与应用的、完善的激励、评估体系，激发员工的学习兴趣，只有通过培养整个企业组织的学习能力、速度和意愿，不断调整整个企业人才的知识结构，不断提高企业所有成员的创新能力，才能使企业很好地应对知识经济时代这种爆炸式增长的知识挑战。

3.多元与包容新经济时代还有一个相当鲜明的特征，那就是开放与多元，伴随着经济全球化趋势而来的是企业跨国经营的趋势以及不同国家与民族文化之间的摩擦、碰撞与融合。作为社会文化子系统的企业文化也必然面临着多元化发展的新趋势。首先，企业员工的民族文化背景越来越复杂多样；其次，企业员工所具备的文化水平与专业素质也参差不齐；再次，现代人越来越追求民主、自由与个性化发展，作为个体的员工个人在价值观上也存在很大个体差异。这就使得现代企业文化中的价值观念的多样性和冲突性并存。这就需要一种能够兼容并蓄的多元的企业文化，使企业可以对多种文化元素进行有效的融合与统一，避免不同文化差异带来的碰撞与摩擦，使企业保持和谐、有序、稳定、持续的发展。

4.注重社会责任在现代市场经济社会中，企业是社会财富的创造者，也是社会文化与环境的主要责任体。这就要求企业在追求经济利益的同时，也应当承担相应的社会责任。1997年10月，社会责任国际组织联合部分跨国公司和其他一些国际组织发起并制定了全球第一个有关道德规范国际标准的社会责任sa8000标准，从而揭开了“企业社会责任运动”的序幕。，联合国正式启动“全球契约”，进一步推动了企业社会责任运动的发展，“企业社会责任”理念越来越受到重视，已经成为经济全球化的一个重要特征。因此，企业在企业文化建设时，要加强社会责任意识，提高整个企业自上而下全体成员的社会责任感，尤其是要保证企业高层管理团队在积极主动承担社会责任与促进企业长期可持续发展问题上的正确认识，在企业核心价值观念的形成和培育上狠下功夫，使主动履行社会责任成为本企业的企业文化实质内容的一部分。

自从20世纪90年代，企业文化作为一种先进的管理模式被引进我国企业管理中。自此，企业文化管理热潮便在我国如火如荼的.开展开起来，有不少企业获得了成功，但大多数的企业却是没有收到任何成效的。根据对多家企业的走访、调查，我们发现众多企业文化培育效果不理想的原因主要有以下几个方面。

1.对企业文化的内涵理解过于片面和粗浅，对企业文化的培育仅仅流于形式虽然企业文化管理在我国已被各类企业所认同并追捧，但是大多数企业对企业文化的内涵认识不够深刻。有的认为现代企业文化就是思想政治工作、标语口号，其存在的目的就是增强员工对企业管理行为的认同感；有些企业则把企业文化与企业形象等同起来，认为企业文化就是企业标志、环境建设、标语口号、统一服装、举止规范等内容。显然，这种过于浅显或偏颇的认识使得许多企业甚至是一些优秀企业的文化培育工作流于形式，仅停留在物质层面或制度层面上，而忽视了企业文化内在核心观念与意识的培育。真正的企业文化是指企业在长期的经营与发展过程中逐渐形成并为全体员工所共同遵循和信奉的重要价值体系，包括经营理念、价值观念、职业道德、行为规范和准则等等。它的使命在于引导企业全体成员工作与行为的一致性、规范性、整体性与向心性，使企业能够上下齐心形成合力，从而确保企业的经营与管理更加顺畅，使企业的竞争力更加强大，也使社会对于企业的认同感更加明显。如果只注意表层形式建设而忽略内在价值和理念的培育，这样的企业文化是没有意义的，难以持续的，不能形成文化的推动力和凝聚力，对企业的发展也产生不了深远的影响。将这些理念和价值观通过各种活动和形式表现出来，才是比较完整的企业文化。

2.急功近利，企业文化培育仍缺乏科学性和系统性企业文化是在企业长期的运营过程中逐渐积累和沉淀的，是企业经营者一代接一代的努力与传承的结果，它无法在短时间内进行快速建设，只能进行长期的引导、培育与传承。但是目前无论在实践领域还是理论领域，却普遍流行“企业文化建设”的说法与做法，这显然是不够科学的，至少是多数人人对于企业文化的形成过程没有足够的理解，对企业文化发展的长期性和艰巨性认识不足。这使得一些企业认为并期望能够在短期内通过大量的投入收到立竿见影的效果，从而忽略了对于企业文化培育体系与机制的建立。企业文化是一个系统工程，是一项长期而艰巨的任务，任何急功近利、一蹴而就的想法与做法都是不切实际的。企业唯有在战略、管理、执行，以及制度等方面建立健全的企业文化培育组织与体系，并对企业文化进行长期的宣传、调整、改进、完善，才能培养良好的、富有凝聚力与创造力的企业文化。

3.企业员工流动率过高，加大企业文化培育难度调查显示，合理的员工流动率对企业长远发展有好处，正所谓“流水不腐，户枢不蠹”。随着内外部环境发生变化，企业对员工素质与专业技能的要求也不断产生变化，这就需要企业不断的调整员工的知识技能结构，以满足战略发展的需要。调整员工的知识结构，最直接、快速的方法似乎就是淘汰落后员工，聘用新员工。于是保持较高的员工流动率，就成为企业不断更新战略技能、提高员工素质的重要手段之一。中国社会科学院《人力资源蓝皮书》指出，根据怡安翰威特调查结果，中国员工平均流动率为15.9％，在全球处于高位。然而，大多数企业却没有意识到频繁的员工流动却对企业文化的培育产生难以预见的障碍。因为，每一位员工对企业文化的适应与趋同都需要经过理解、认识、接受、吸收并进一步传播的过程，这可能需要五年、十年甚至更长的时间，即便是企业的老员工，对企业的文化也未必能完全理解与趋同，更不用说新员工。因此，过高的员工流动率势必影响企业文化的形成与稳定，甚至成为企业文化培育工程的障碍因素。

4.企业着力于核心竞争力的培育，对企业文化培育心有余而力不足随着社会的迅速发展和市场竞争的日益激烈以及产品快速的更新换代，企业充分意识到要应对激烈的竞争和爆炸式的知识增长与科技创新并在激烈的竞争中取胜，必须将有限的资源集中与核心业务上，才能在目标领域取得突破，形成自己的核心竞争优势，即核心竞争力。对于非核心业务则外包给合作伙伴来完成。但却找不到企业文化培育的良好渠道与承接者。企业不得不集中精力来应对快速变化的市场环境与知识技术的更新，所以很多企业即便深知企业文化培育的重要性，却也无暇分心顾及，从而影响了本企业文化的形成与发展。

三、结语。

基于上述对于新经济的特点与现代企业文化培育问题的分析，我们不难看出，新形势下企业文化的培育需要转变思路，开辟新途径。

作者：索会敏单位：天津市红桥区职工大学。

企业文化论文

现代企业的竞争除了表现在经济收益上还主要体现在企业文化上。良好的企业文化能够营造和谐、愉快的工作氛围，对企业的长远发展以及员工的切身利益均有着重要的意义[1]。

文化是一种社会现象，是人们经过长期的创造所形成的产物，其包含了我们的生活习惯、民俗民风、社会伦理等内容。传统文化则是我国的根本，每一个地区均有着自己的传统文化，企业文化若能够与传统文化相融合，则能够更好地处理企业与员工的关系，对两者的长远发展均有着积极的促进作用。但大部分企业受外来文化的影响，片面的追求独特、个性，忽略了我国的基本国情也抛弃了我国的传统文化，在发展上必然会受到阻碍。因此，本文将对传统文化与企业文化的融合提出几个要点，以便完善我国现代企业文化的建设。

2民族性与时代性的融合。

现代企业在制定自己的企业文化时，除了要考虑自身的实际情况还要考虑中华民族的特色，将中华民族的传统精神（团结统一、勤劳勇敢、爱好和平、自强不息）体现在工作之中。企业文化是亚文化，其需要一定的载体来承载，而传统文化则给企业文化提供了发芽的土壤，其可作为企业文化延伸的主体，为企业文化的建设提供保障[2]。

我国拥有五千年的历史，传统文化就如同一个巨大的宝库，其在管理思想上远比当前的企业管理者更有远见，传统文化的精髓不仅与现代经济市场相通还能够为现代企业建立更具可行性的发展目标。

例如，儒家的“仁义”、“忠信”、“慈爱”、“诚敬”等思想，应用在现代企业当中仍旧可成为主要的工作思想，企业文化融入“仁义”、“忠信”、“慈爱”、“诚敬”等传统思想可引导员工更加的爱岗敬业，对企业的总体发展而言有着不可估量的促进作用。在历史的长河中，往往是那些诚信的企业成为了百年老店，被历史所记载，若将仁义、忠信等思想抛弃则无法在历史中留下痕迹[3]。随着社会的发展，人们的生活习惯在变化思想也在进化，现代化事业的发展似乎更加讲究效率，但过往的历史告诉我们无论在哪一个阶段均需要拥有一批“国士”企业家，将传统文化进行传承。

著名现代管理学家德鲁克先生曾说到“管理者不能一味地依赖技术进口、人才进口，即便在企业的发展过程中需要引进那也是权益之际，不能大批量的引进，中国的管理者应该由中国创造和培养，其应该具备中国的传统文化，熟悉自己的国家、自己的历史、自己的人民，最终，中国的经济建设也只能靠中国人自己完成，别人无法或者别的国家无法给予更多或者根本的帮助”。因此，在现代企业的发展过程中，除了要遵循时代给予的束缚和使用时代给予的帮助外，还要保持自己的民族性，使自身企业在发展的过程中能够弘扬“仁、义、礼、智、信”等做人的根本准则，进而构建美好的工作环境与社会环境。

3历史性与现代性的统一。

在传承中华传统文化的同时，要注重现代意识的融入，如市场经济意识、发展国情、人民生活状态等。我国的企业文化建设相对落后，因此，必须学习和借鉴西方国家的先进文化思想，体现现代文明的成果，并从中延伸出符合我国国情的企业文化[4]。企业文化最早出现在20世纪80年代的西方国家，其属于全新的学科管理理论，对人才的使用、企业的发展、目标的制定均有着科学的规划。直至目前，我国部分企业仍旧没有属于自身的企业文化，在发展的过程中显得十分缓慢且收益无法得到相应的提高，也面临着人才的流失。

西方企业文化主要体现在人文精神、学科精神、民主精神上，自由、平等、人权、法制是其企业文化的主要内容，对于这类企业文化我国企业管理者应以平常心应对，这些都是人类共同的追求和生产价值的基本体现，我们应该吸收和借鉴，大胆的吸纳并剔除不符合我国国情的内容。前文说到，每一个地区均有属于自己的传统文化，如美国，其传统文化的代表是创新，其将创新这一传统文化应用到企业文化当中，因此，美国企业的创新能力在全球中首屈一指；日本的传统文化是团队精神，其将团队精神融入企业文化，使日本成为亚洲首个发达国家。

由此可知，无论社会怎样发展，传统文化是无法抛弃和切割的，只有将其良好的融入企业文化当中，才能促进企业的整体发展，使自己的国家变得更加强大。值得注意的`是，带有浓重历史色彩的传统文化有时候并不适用于当前的社会，例如我国的传统文化中重“人治”轻“法治”的思想并不值得提倡，在现代企业当中，已对这一传统文化进行了调整，“依法治企”、“加强法制建设”是企业文化的主要发展方向[5]。由此可知，在企业文化的建设当中，除了要弘扬我国的传统文化还要剔除不适当的思想，做到历史性与现代性的统一，进而为企业发展注入更加鲜活的动力。

4共性与个性的和谐发展。

共性是指传统文化的不可更改，也就是说当前我国的所有企业均依照传统文化进行自身企业文化的建设，这个依照的依据是统一的，不可变更的；个性是指企业的独特性，每一个行业均有着自身的特点，在企业文化的制定过程中需要根据自身的实际情况来斟酌。企业对共性与个性的认识在某一程度上决定了企业是否能够获得长足的发展。因此，认清共性与个性并将两组有效结合可帮助企业管理者找准自身的定位，减少企业发展过程中的阻碍。

企业之间的文化共性应当包括最高发展目标、管理者与员工的共同价值观、道德规范、环境标识等，个性则根据企业的自身情况所指定，一般体现在薪资待遇、个人发展规划、假期安排、企业集体活动上。根据相关研究可知，成功的企业均能做到共性与个性的和谐发展，其企业文化除了融入传统文化外还具有鲜明的特色，例如北京同仁堂的“济世养生”、杭州胡庆余堂的“戒欺”、宁波雅戈尔集团的“装点人生，服务社会”，以上企业在企业文化中既融入了行业的特点又创造了独树一帜的企业文化底蕴，对企业的长期发展打下了坚实的基础。

5结语。

综上所述，我国企业文化的建设本就落后于他国，而企业文化的建设又是一条漫长且艰难的工程，需要因势利导结合国家的发展与社会的变化。但无论如何，传统文化永远是我国企业文化建设的基石，脱离了传统文化的企业文化就如同漂浮的羽毛，被风一吹就消失在无际的天空之中。

因此，我国企业管理者在进行传统文化与企业文化的融合过程中需要重视民族性与时代性的融合、历史性与现代性的统一、共性与个性的和谐发展，不断完善企业文化，为当代劳动者创造和谐、美好的工作环境而努力。

【参考文献】。

【3】金慧.传统文化与企业文化升级。

团队精神论文

哈佛商学院一个有关团队精神的研究：调查外科医生及其团队，具备什么条件才能最快掌握新医疗仪器，这个心脏手术的新仪器，不需如传统手术般在胸口开刀，医生只需于肋骨间开一小孔，就可做手术。这新仪器说来简单，但新事物出现，有新工作流程、新的分工、新的风险，医护人员学习与适应的过程，人命关天。研究人员选择了两组医疗队伍长期观察，发现学得最快的一组，外科医生竟然经验甚浅；学习迟缓的一组，却是由丰富经验的医生带领。

这位年轻的外科医生，重视与同伴平等交往，而非如一般“名医”高高在上，俨如手术桌上的。相反地，那位有丰富经验的医生信心十足，手术团队随意选择，每次不同；手术前没简报、事后没检讨。结果，他主理的手术，时间长，效果亦不好。一个团队运作得好，离不开真诚合作、重视细节、检讨错误、总结经验，谦虚地认识自己的不足。这些都是老生常谈，是平常道理，大家早已知道。成与败之分野，最终只在乎你是否下定决心去做而已。

企业文化论文

长城汽车股份有限公司是中国最大的suv制造企业，下属控股子公司40余家，现有员工70000余人。长城汽车把“以打造客户惊喜为己任，为员工创造幸福，为客户创造价值，为社会创造效益”作为公司使命，树立了“中国造长城车享誉全世界”的远大目标。在董事长魏建军的带领下，长城汽车在国内创出“长城皮卡连续17年在全国保持市场占有率、销量第一”、“哈弗suv连续12年保持全国销量第一”等4项冠军。2003年12月15日，长城汽车股份有限公司在香港h股上市，成为第一家在港上市的民营汽车企业。在2013年公布的a股财富榜中，魏建军增富124亿跃居榜首，令国人惊叹。

长城汽车取得如今的成绩难能可贵，优秀的企业文化在这当中发挥着不可替代的巨大作用。长城人以“诚信、责任、发展、共享”作为核心价值观，确立了“每天进步一点点”的企业精神。正是在这种文化的引领下，长城汽车创造了一个又一个奇迹。但是，通过调查发现，公司内部实行的“半军事化”管理在社会上受到的争议颇多，一些人将长城的企业文化称作“奇葩文化”，就连长城自己的员工也常常“吐槽”公司严格的管理。在部分长城员工的眼里，长城的企业文化甚至于已经成为个人和企业发展的桎梏。

面对长城所取得的成绩和在社会上的诸多非议，笔者带着疑问走访了保定市两家长城汽车分公司，通过与长城员工的深入交谈，对长城汽车的企业文化现状有了一个较为全面的了解。本文将结合所了解到的长城汽车的现行制度要求，对长城汽车的企业文化支柱进行说明，以期通过这些给长城汽车企业文化做一个相对客观的评价，从而为其他企业的文化建设带来一些启示。

一、廉洁：公平公正简单透明。

廉洁文化是长城汽车企业文化的一个重要组成部分。长城汽车公司明确规定，企业员工不得以任何理由与合资方私下用餐。长城公司信奉“小慈是大慈之贼，小利是大利之贼”，为了杜绝腐败，长城会跟每个供应商签订“阳光协议”，明令禁止合作企业以任何形式向长城员工赠送礼金、礼品或邀请餐饮娱乐等消费活动。企业以这种形式杜绝了腐败现象的滋生，消除了企业员工可能的“灰色收入”，这也间接地降低了可能因腐败而产生的“多余的”零部件成本。为了保证企业员工的绝对廉洁，长城在员工手册中还做出了“重点廉洁岗位人员按照岗位特定年限进行岗位轮换”的明文规定，对驻厂人员、库管人员、检验人员、物流人员、招标人员、采购人员、招聘人等“重点廉洁岗位”的在岗时长进行限制，用制度防止腐败产生。

为了保证企业员工的廉洁，长城汽车公司还倡导“一人一族”。公司大力支持员工进行人员推荐，但是要求所推荐人员必须在集团内无关联关系。在员工手册中，公司还对关联关系的类型做了详细的说明。公司要求，企业员工在产生关联关系后要主动备案，不遮盖隐瞒，在敏感事项中要主动回避，不打招呼、托关系、任人唯亲。这种制度规定虽然看上去不太近人情，但是有效地遏制了勾心斗角、拉帮结派和互相吹捧现象的发生，企业员工逢年过节也不用给领导送礼，只需踏踏实实做好自己的事情就万事大吉了。如果有什么需要申请或投诉，尽管放手去做就行，一步步地总能得到解决。为了从根本上杜绝腐败，长城公司甚至对婚丧嫁娶都做了详细的制度规定。比如，结婚随礼最多50元，不得跨部门邀请，关系再好也不行，而且本部门参加人数不得超过50人；丧礼可以去帮忙，但也不能超过一定人数，而且每人随礼不得超过20元，否则就会被举报、调查。长城的这种做法表面上看很不通情达理，但这也是公司考虑到“随份子”可能会给员工带来压力，如果不加以限制的话很可能会对他们的收入造成影响，那样甚至就有可能导致他们为增加收入而走向。此外，长城的婚丧嫁娶制度，还能提防宴请时出现向领导间接行贿的情况发生，避免在今后的竞争中出现不公平。

总之，在长城工作就别玩虚的，长城是一个适合老百姓好好工作的地方，许多制度时间久了就会适应，在长城工作长了也会发现人情味，也会对企业有情感，如果一心想着投机取巧走歪门邪道，长城的的廉洁文化可是不饶人的。

二、执行：积极主动快速反应。

长城的执行文化也是出了名的，企业员工的执行力从入职军训就已经开始培养。军训是许多企业入职前的必经步骤，但在长城显得尤为重要。在长城，每一位新入职的员工都要进行为期一个月的“魔鬼训练”，每天从早到晚几乎不间断地进行体力和脑力训练，跑起步来动不动就是几十圈，无论男女，一视同仁，训练之余还要穿插学习企业文化，这一过程中的'艰辛我们可想而知。但是，艰苦的训练换来的是企业员工的军人素质，通过军训，员工们就真正明白了什么是服从和执行。长城的军训制度不仅仅适用于刚入职的员工，长城有着名目繁多的军训类型，入职军训、晋升军训、骨干军训……长城通过军训的方式，使每一位员工对企业的执行文化铭记于心。

长城公司认为“快速学习是保持优势的唯一正确方法”，因此在长城员工不同的职业发展阶段，企业都安排了各式各样的培训活动。长城号召“人人要培训，天天必参与”，企业员工在入职培训、通用培训、晋升培训、专项培训等持续不断的培训中，时刻保持着积极主动的学习姿态，从而能对日常的工作任务快速地做出反应。长城的执行文化对企业而言总体上是好的，但是笔者实地走访后发现，有些员工对此还是表现出了某种不屑的神情。在与长城员工进行交流时，他们当中的大多数人都抱怨长城的工资太低、福利待遇太差，每个月的收入已经让他们兴奋不起来，再加上因为触碰公司严格的制度而出现成百乃至上千元罚单，已让他们没有热情去积极地投入到企业发展中了。

众所周知，长城汽车非常善于控制成本，即便是在2008年金融危机到来之时，长城仍然通过加强管理等手段度过了难关。但是，面对企业员工不断抱怨工资福利过低以及近几年来长城日益严重的人才流失等问题，笔者认为是时候该调整一下长城的薪资结构了。

三、品质：持久专注精益求精。

长城汽车股份有限公司目前拥有哈弗、长城两个品牌，拥有四个整车生产基地，具备发动机、变速器等核心零部件的自主配套能力。经过多年发展，长城汽车已具备一定的实力，哈弗品牌逐步走向高端，技术含量与附加值越来越高，这源于长城对品质的追求。长城提出“用严格的标准化减少变异”，通过纪律文化确保标准的有效执行和完善，避免反复无益的争论。为了实现标准化的要求，长城在生产上制定精确到微米的单位度量，而且为员工的日常行为制定了严格的准则。笔者通过调查发现，长城对员工的坐姿和站姿都有明确的规定，坐下时不准依靠桌子和设备，厂内须按规定线路行走，两人同行必须排队，行走速度大概5秒七步。穿衣时，除了不能穿一些明令禁止的服装（背心、短裙、短裤等）外，还要保证在正常站立时，衣长为腰带下13-15cm，袖长为虎口向上2cm（短袖夏装除外）。此外，长城还对企业员工的出行、停车、用餐、妆容等做了“规范化”处理，或许正是在这种纪律文化的持续作用下，长城员工培养出了严谨的办事风格，长城汽车的品质才得到了保障。

长城公司认为“魔鬼总是存在于细节之中，管理要求把细小的细节放大，才能看到本质”，因此，在长城，每一个小的细节都会有人去关注。因为对细节的关注，长城内部很少会出现安全问题，即使有安全隐患存在，也会很快被排除。细节决定成败，长城不仅在技术上追求这一点，日常管理更是坚持从细节抓起。当然，这样有时会显得过于吹毛求疵。比如，在日常的卫生检查中，即使一个小虫子也会被问责、罚款。而且，过分关注细节，会给人一种拖沓、繁琐的感觉。在长城，如果某个环节出了纰漏，后续内容将无法进行，而且解决问题有时会面临一整套复杂的流程，办事效率大打折扣。这些也正是长城当下需要改进的地方。

长城汽车公司要求企业内部“彻底消除浪费”，并运用了一些的方法和工具杜绝浪费。长城要求，电话能用内线不用外线，能发电子邮件不打电话，真正做到了“杜绝浪费”。长城认为真正的精益思想所指的浪费主要包括“非增值活动、不均衡和超负荷，即3m”，因此消除浪费不仅是吃饭时不留剩饭（长城员工就餐有残留要罚款200元），而且要改善工作，减少在厂的非增值时间。在长城要时刻铭记，适合的才是最好的，品质过剩也是极大的浪费。可见，长城对品质的持久专注已经到了一个令人咋舌的程度。

长城汽车严谨的内部管理和极强的成本控制能力，使得长城汽车飞速发展，最终登顶自主品牌的顶峰。长城汽车独具特色的企业文化却又像一把双刃剑，在鞭策长城汽车前进的同时，也深刻影响着每一位长城员工。如何在销量奇迹和员工诉求之前找到一个平衡点，这将是长城汽车接下来不得不面对的问题。

[参考文献]。

[1]长城汽车股份有限公司.企业文化手册（2011版）[z].保定：长城汽车股份有限公司，2011.

[2]长城汽车股份有限公司.员工手册（2014版）[z].保定：长城汽车股份有限公司，2014.

企业文化论文

沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十余年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。

一、沃尔玛企业的介绍。

顾客提供优质平价、品种齐全的商品和友善的顾客服务。同年8月，在《财富》杂志评选的“中国最受赞赏的公司”排名中名列第八。

1918年，山姆·沃尔顿出生在美国阿肯色州的一个小镇上。1936年，山姆·沃尔顿进入密苏里大学攻读经济学士学位，并担任过大学学生会主席。1940年，他大学毕业报名参军，服役于美国陆军情报团。1962年，他在阿肯色州本顿维尔开了一家连锁性质的零售店，取名沃尔玛。因为坚持低价策略，沃尔玛一开始就获得很大的成功。第一年，本顿维尔的商店营业额就已经达到了70万美元。1964年，沃尔玛已经拥有5家连锁店，1969年增至18家商店。1990年沃尔玛成为全美最大的零售商。2001年沃尔玛成为按营业额计算世界上最大的企业。

沃尔玛公司虽然仅有50多年的历史，但一直非常重视企业文化的作用，充分发挥企业文化对形成企业良好机制的促进和保障作用，增强企业的凝聚力和战斗力。沃尔玛公司创始人萨姆·沃尔顿，为公司制定了三条座右铭：“顾客是上帝”、“尊重每一个员工”、“每天追求卓越”。这也可以说是沃尔玛企业文化的精华。

为了给消费者提供物美价廉的商品，沃尔玛不仅通过连锁经营的组织形式、高新技术的管理手段，努力降低经营费用，让利于消费者，而且从各个方面千方百计节约开支。美国大公司拥有专机是常事，但沃尔玛公司的十几架专机都是二手货；美国大公司一般都拥有豪华的办公楼，但沃尔玛公司总部一直设在偏僻小镇的平房中，沃尔玛公司创始人虽然家财万贯，但理发只去廉价理发店去理发，现任董事长现在已是世界首富，但他的办公室只有12平方米左右，而且陈设十分简单，公司总裁办公室也不到20平方米。对这些做法尽管可以有各种评论，但传达给消费者的信息却是：沃尔玛时刻为顾客节省每一分钱。沃尔玛公司采取各种措施维护消费者的利益，如在销售食品时，从保质期结束的前一天开始降价30％销售，保质期到达当天上午10点全部撤下柜台销毁。在沃尔玛看来顾客就是上帝。为了给消费者超值服务，沃尔玛想尽了一切办法，沃尔玛要求其员工要遵守“三米微笑”原则，尽量直呼顾客名字，微笑只能露出八颗牙等等，正是这样沃尔玛在顾客心目中留下了深刻的印象。

尊重个人，这是沃尔玛最有特色的企业文化。在沃尔玛，“我们的员工与众不同”不仅是一句口号，更是沃尔玛成功的原因。它真正的含义是每位员工都很重要，无论他在什么岗位都能表现出众。“我们的员工与众不同”这句话就印在沃尔玛每位员工的工牌上，每时都在提升员工的自豪感，激励员工做好自己的工作。沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励，总部和各个商店的橱窗中，都悬挂着先进员工的照片。各个商店都安排一些退休的老员工，身穿沃尔玛工作服，佩戴沃尔玛标志，站在店门口迎接顾客，不时有好奇的顾客同其合影留念。这不但起到了保安员的作用，而且也满足了老员工的一种精神慰藉。公司还对特别优秀的管理人员，授予“山姆·沃顿企业家”的称号，目前此奖只授予了5个人，沃尔玛(中国)公司总裁是其中的一个。沃尔玛公司商店经理年薪5万美元左右，收入同该店的销售业绩直接挂钩，业绩好的可以超过区域经理的收入。区域经理以上的管理人员，年薪9万美元左右，同整个公司的业绩挂钩，工作特别出色的还有奖金和股权奖励。这种收入分配机制，既使得业绩好的店铺经理收入可以超过高层管理人员，又保证了高层管理人员在总体上收入高于基层管理者，有利于调动各个层次员工的积极性。

沃尔玛公司已经连续几年位居全球商业企业榜首，但人们接触到的员工都没有满足的表示，确实体现了“每天追求卓越”的企业精神。对于沃尔玛商店经理来说，他们每周至少要到周围其它商店10次以上，看看自己的商品价格是不是最低，看看竞争对手有哪些长处值得学习，丝毫不敢懈怠。公司以沃尔玛(wal—mart)的每个字母打头，编了一套口号，内容是鼓励员工时刻争取第一。公司每次召开股东大会、区域经理会议和其它重要会议时，每个商店每天开门营业前，都要全体高呼这些口号，并配有动作，以振奋精神，鼓舞士气。不管是公司总裁、区域经理，还是商店普通员工，表演时都十分投入，充分显示了企业积极向上的精神风貌。也正是在这样一种追求卓越的口号的激励之下，沃尔玛有了很多创新，销售方式、促销手段、经营理念、管理方法等等，在细节方面更是如此，它第一次用了一次购足的购物理念，第一次在零售中用信息化管理。沃尔玛正是靠着它的超时代的企业文化，来建造新世纪的零售王国。

沃尔玛十分重视人的作用，提出“员工是合伙人”的企业口号，使沃尔玛的40万名员工团结起来，将整体利益置于个人利益之上，共同推动沃尔玛向前发展。沃尔玛的“周六例会”最能体现其企业文化。每周六早上七点半钟，公司高级主管、分店经理和各级同仁近千人集合在一起，由公司总裁带领喊口号，然后大家就公司经营理念和管理策略畅所欲言、集思广益。做出优良成绩的员工也会被请到本特维拉总部并当众表扬。这一周一次的晨间例会被视为沃尔玛企业文化的核心。参加会议的人个个喜笑颜开，在轻松的气氛中彼此间的距离被缩短了，沟通再不是一件难事，公司各级同仁也了解到了各分公司和各部门的最新进展。

在星期六的晨间例会上，与会者通常会花上一些时间来讲述一些似乎不可能达成的创新构想，大家不会马上否决这些构想，而是先认真思考如何让不可能的事情变为可能。一位公司的管理人员阿尔·迈尔斯说：“周六晨间会议的真正价值在于它的不可预期性。”一次，阿尔巴马州奥尼安塔分店的一位助理经理订货时出了问题，多订了四、五倍的圆月饼，为了把圆月饼在坏掉之前全部销出，他想出了吃圆月饼比赛的主意。这个主意不仅使助理经理达到了目的，而且将功补过，从此每年十月的第二个星期六，沃尔玛公司都会在奥尼安塔分店的停车场举行这项竞赛，吸引了不少来自其他州的顾客来参加和观看，甚至新闻媒体采访报道，沃尔玛的名气更大了。沃尔玛一年一度的股东大会也同样生动有趣，有点象规模扩大的周六例会。在沃尔玛公开上市股票时，他们曾让华尔街的证券分析家和股东们在溪流上泛舟或在湖畔露营。后来沃尔玛股东大会就成了全球规模最大的股东会议，每年大约有一万多人出席。

独特的企业文化，使每一位员工有一家人的亲切感。为共同目标奋斗，使沃尔玛保持着强劲的竞争能力和旺盛的斗志。这种企业文化的建立充分展示了沃尔顿领导网络的艺术。

公司企业文化的重要组成部分，也是沃尔玛公司在服务顾客方面备受赞赏的重要原因。

精诚合作的团队精神是企业成功的保证。沃尔玛企业文化中崇尚的三个基本原则的第一条是：“尊重个人”。沃尔玛不只强调尊重顾客，提供一流的服务，而且还强调尊重公司的每一个人。在沃尔玛内部，虽然各级职员分工明确，但少有歧视现象。培养团队精神是企业文化很重要的一个组成部分，国外大企业在塑造企业文化过程中，都十分重视培养团队精神。当今世界，生存与发展是企业永恒的两大主题，而企业能否生存与发展，关键在于能否在企业内部形成一种凝聚力，能否发挥企业员工的积极性和创造性。因此，让管理亲和于人，让管理者与员工融为一体，互相激发灵感，最大限度地激发员工的积极性、创造性，形成积极向上的价值观和道德观是企业成功的必要保证。

三、但是沃尔玛的企业文化也有其不足之处。

现代的大多数企业都以追求利润为其企业文化的核心内容，沃尔玛发展至今其企业文化中的部分内涵也已改变，追求利润最大化也成为了沃尔玛企业文化中的重要内容。最近，路透社报道称，大萧条以来最严重的全球金融危机已经使数以千亿计的股东财富化为乌有，并击垮了几个月前还看似坚不可摧的银行机构。国际货币基金组织总裁也在华盛顿警告说：“国际金融体系正颠簸于全面崩溃的边缘。”教皇则表示，全球金融危机显示对于上帝的信仰，打败了对物质财富的终生追求；教皇说：“我们可以从大银行倒闭，从金钱蒸发消亡，来看出这一点。”他指出，对于银行坏账的担心加剧了危机；富裕国家目前为止未能成功恢复市场信心。文化与经济密切相关，文化中的自由、平等、博爱应当体现在企业文化之中；一个企业不懂自由就会做了利润的奴隶、不懂平等就会出现老板剥削压迫职工、不懂博爱就会欺诈客户。

完善管理制度，尽量减少人为主观因素对工作的影响，让员工觉得公平公正，等等，其实很简单，方法很多，只要让员工觉得公司是值得他付出的，付出有回报就可以。

综上所述，企业文化具有一种强大的力量。有些物质资源也许会枯竭，惟有文化生生不息。企业文化是一种无形的生产力，一种潜在的生产力，无形的资产和财富。企业文化会极大的促进企业的发展，所以只要做到企业和企业文化的互相协调，互相补充、互相促进，使两者同步运行，建设出一套优秀的企业文化来，一定会对企业的长远发展起到积极的、不可估量的作用。

参考文献：

【1】赵凡禹：《零售巨头沃尔玛》，民主与建设出版社，2003年。

【2】张敏:《沃尔玛背景资料》，东方出版社，2006年。

【3】刘恒亮：《简单-构建企业文化就这么简单》，中国华侨出版社，2006年。