施工过程中，需要注重施工现场的管理和安全措施的落实，以确保施工的顺利进行。以下是一些施工管理的经验分享和心得体会，希望能给大家在施工中带来一些启发。
铁路工程项目成本管理中的施工预算技术方法论文
摘要：在铁路市场竞争日益加剧的情况下，加强铁路工程项目成本管理成为施工企业提高经济效益的主要手段。本文从影响铁路工程项目成本管理的主要因素入手，客观分析了成本管理存在的原因，提出了解决对策，对于实现工程项目利润、提升施工企业效益具有一定的指导意义。
利润是企业生存的基础，在铁路工程建设过程中追求合理利润，增强企业持续发展能力是所有施工企业的奋斗目标。项目部作为施工企业的利润源头，必须采取相应措施，加强成本管控，不断提高项目盈利能力，为企业发展做出贡献。
（1）广义来讲，铁路工程项目成本是指施工企业在铁路建设中为获取和完成工程任务所支付的一切费用。从狭义来讲，是指铁路工程项目施工所耗费的人工费、材料费、机使费、其他直接费等直接成本，以及为组织和管理工程施工所发生的间接费用。
（2）铁路工程项目成本管理的任务，是在满足质量、工期等合同规定的前提下，通过技术、经济和管理等活动，实现预定工程建设成本目标，有效降低成本费用，实现项目盈利的目的。
（3）铁路工程项目成本管理的内容很广泛，涉及项目投标、合同签订到施工准备、竣工验收等内容，贯穿于项目管理的全过程，包括了成本预算、成本控制、成本核算、成本分析和成本考评等环节。
（1）工程项目成本管理的水平，决定了施工企业在铁路市场的话语权，在同等施工水平和质量标准的前提下，投标报价的水平成为能否中标铁路项目的关键因素。
（2）工程项目成本管理的水平，反映了施工企业的项目管理能力，通过成本分析可以掌握工程项目的施工进度、材料消耗、工程质量好坏、施工组织水平、技术管理能力等。
（3）工程项目成本管理的水平，体现了施工企业自身管理和发展的实力，决定着施工企业在铁路市场的持续发展和兴衰成败。
在铁路工程项目施工过程中，由于部分项目管理人员和施工人员的成本意识不足、技术方案不完善、施工组织不到位、资源配置不科学以及安全、质量风险防范不到位等原因，容易造成项目成本的失控。主要表现在：
（1）人工费用居高不下。一般工程项目人工费约占施工总成本的10%左右，但有些铁路工程项目人工费会达到20%以上。这是由于一些项目采取的工程分包模式不科学，工队更换频繁，工人技能不高，施工效率低下；一些项目点多线长，难以集中管理，人员数量增加；一些项目工期紧张，需要倒班作业，相关岗位需配双班人员。
（2）材料费用持续增加。一般工程项目材料费约占施工总成本的65％左右，但有些铁路工程项目达到了75%以上。这是由于一些项目管理人员素质不高、业务水平有限，材料采购计划不科学，集中招标采购的规模效益没有发挥出来；一些项目受市场价格波动影响，或对市场风险误判，在高价位大量存料；一些项目施工现场通行条件有限，天气影响严重，材料二次倒运费用增加；一些项目成本意识不强，现场材料管理不善，收料不清点，堆放不整齐，管理不到位，变质锈蚀、丢失被盗、材料损耗等问题时有发生；一些项目不实行限额发料制度，用多少领多少，材料浪费严重。
（3）设备费用涨幅较快。一般工程项目机使费约占施工总成本的8%左右，但有些铁路工程项目达到了10%以上。这是由于一些项目在设备采购或租赁选型时，没有按工程特点进行综合考虑，设备通用性不足，利用率不高；一些项目机械设备管理不到位，维护、保养费用高，操作人员水平高下不一，油耗增加，工时延长；一些项目工程类别较多，各类特种专用设备增加，购置或租赁的数量多、费用高。
（4）间接费用不断加大。一般工程项目间接费约占施工总成本的10％左右，但有些铁路项目达到了15%以上。这是由于部分项目影响力较大、接待任务较多，各类检查、会议比较频繁，业务招待费自然降不下来；一结项目工期紧、压力大，需要加班加点进行施工，人员的工资、奖金支出明显增加；一些项目是企业的形象宣传窗口，各类标牌制作、项目驻地建设的费用有所增加；一些项目所处的省市地方性规费名目繁多，项目成本支出比例加大。
（1）进一步培养员工的成本意识。员工良好的成本意识是项目成本管理的必要条件，成本管理就是要通过各种方式，让员工树立成本可控的思想和主动控制成本的习惯。1)要通过宣传教育，激发员工成本管理的主动性，积极参与成本管控，才能使降低成本的各项具体措施、方法和要求得到贯彻落实。2)要通过机制建设，将成本管控与每个员工的利益挂钩，重奖重罚，才能形成强有力的`约束，将成本管理变成员工的具体行为。3)要通过领导示范，树立成本管理的表率，引领和监督员工加强成本管理，才能形成良好的成本管理氛围和节约光荣、浪费可耻的文化。
（2）建立务实高效的成本管理体系。1)要健全项目成本管理制度。要从成本管理的预算、控制、核算、分析和考评等环节，完善成本管理制度体系，明确成本管理流程，定立成本管理目标，取得成本管理的成效。2)要夯实项目成本管理基础。建立责任成本的记录、归集、核算台帐，用好信息化管理平台，通过基础台账和电子平台就能掌握工程项目成本状况，及时发现问题，进行纠偏。3)要明确项目成本管理责任。结合项目成本管控重点，将成本责任细化分解到各管理层和作业层，具体到部门、工队和个人。以责任书的形式，明确责任区域和责任目标，明确奖惩措施。4)要发挥项目成本管理骨干的作用。把是否懂管理、会经营作为项目经理、总经济师、工经人员的最基本考核条件，进一步加强业务培训，提升工作水平。5)要健全项目成本考核制度。从经济效果和工作标准两个方面确定考核内容，定期进行成本分析，采取重奖重罚的手段，激发成本管理人员的工作积极性。
（3）加强铁路工程项目分包管理。1)要结合工程类别、特点、内容以及业主要求，合理确定分包模式，促进工程有序施工；要制定工程分包限价，控制项目分包成本，保证合理利润。2)要完善分包数量台帐，始终将分包数量控制在总控数量以内，杜绝超验超计；加强过程监管，防止材料浪费，防止虚增施工成本。3)要加强合同管理，规避分包风险；定期考核分包队伍的履约能力，强化工队的履约意识，提高和宣人员现场管理、服务水平，实现“合作共赢”目标。
（4）切实抓好工程物资的管理。1)要在购料环节严格制定计划，实行集采和招标采购。根据工程量制定用料计划表，由物资供应站统一采购，通过以量换价的方式，降低物资采购成本。做好材料计量验收，坚持余料回收，必要时进行定尺采购。加强现场物资管理，减少材料二次搬运和损耗。2)要在用料环节采取控制措施，实行限额发料制度。建立物资消耗数量总控台账，按定额来确定材料消耗量。3)要在资金环节减少占用量和占用时间，加强物料的周转、利用。要提高材料管理的精准性，合理确定进货批量和批次，减少库存量，降低储备费用。
（5）严格机械设备管理和使用。1)要根据施工组织设计合理配置机械设备，建立机械设备总控台帐，按照工程数量和工程特点合理确定施工机械设备，采取自购与租用相结合的方式，降低机械使用费率。2)要严格执行机械设备使用定额和油料消耗定额。开展单机、单车等经济承包核算，尽可能固定司乘人员，减少配件和油料消耗。3)要加强日常管理维护工作，做好机械设备的运转、维修、保养，保证机械设备正常运转，提高机械设备的完好率和利用率。
（6）着力加强间接费用的管控。1)建立精干高效的项目管理团队。根据合同额大小、技术复杂程度、施工难易度，配好领导班子和管理部门，采取竞争上岗的方式，选拔优秀人才，提高管理效率。2)要避轻就重，盯住费用消耗的大头。在工程项目间接费用中，人员工资占了一半之多，要减少间接费用，就要实行精兵简政，定员定编，尽可能做到一岗多职，激励员工多劳多得。3)要紧盯办公费、差旅费、招待费，严格落实中央八项规定，制定开支标准，切实降低间接费用。综上所述，通过加强管理降低铁路工程项目施工成本，是施工企业面临的一个重要课题。铁路施工企业要提高经济效益、增强市场竞争力、实现持续稳定健康发展的目标，就必须在工程项目成本管理方面进行更多的探索和实践。
参考资料：
[1]张国珍.工程项目管理[m].北京:中国水利水电出版社,.
[2]王穗明.施工企业如何实施成本管理[j].石油化工建设，(5).
浅谈公路施工企业项目成本管理工学论文
随着我国市场经济体制的不断完善，以及对西方项目工程管理方面的借鉴学习，我国取得了很大进展。目前，建筑施工企业的项目成本管理包括成本预测、成本计划、成本核算、成本分析和成本考核。成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高效益具有重要的作用。同时成本预测也在为投标服务，通过成本预测，估计出企业在该项目中的成本进行投标。但现在各企业为竞标而打价格战的现象在中国是普遍存在的，各竞标企业为中标竞相压低投标价格。这一方面大大影响了各投标企业的现实利益，另一方面由于低于正常价格的中标价也为工程质量埋下了隐患。
二、成本控制具体操作。
（一）投标阶段。
投标阶段由于投标方与招标方目标的不同，其实质上是两方通过对各自利益的权衡尽力使自己利益最大化的一个博弈过程。而且当前我国建筑工程市场存在着严重的结构性供求关系失衡的情况，在可预计的将来也将呈卖方市场。作为施工方，如何在这种严峻的形势中求得长久的生存，笔者认为一方面应当加强项目前期预算管理，保证质量的前提下压缩成本，并尝试新工艺新技术，不为中标而过低报价。另一方面，稳步调整企业战略，适应微利保本的行业环境，在此期间把握机遇努力打造自己的品牌。
（二）施工阶段。
施工阶段是整个工程成本控制最核心的阶段。对于施工阶段的管理应当从影响工程项目质量的五大因素（施工有关人员因素；材料因素、机械设备因素、施工方法因素和环境因素）进行全面管理。施工人员方面，管理人员应当具备良好的职业素养及必要的管理技能，从技术上深入管理工程成本，并能够处理工程复杂的人际关系以保证各部工作顺利进行。材料方面应当做好内控制度，尽量做到材料的价格、用量的标准化，防止采购、施工、管理人员、浪费、管理不善对企业造成的损失。机械设备主要应当做好永久性设备及施工设备的租赁或者购买安排的采购、维修保养等工作。施工方法方面主要包括施工方案、方法及工艺，对传统工艺做到精益求精、力求具体、精细、周全，在保证正常工程进度上能考虑到各种突发情况的处理等，同时，应当稳步、适当引入新工艺新技术，以提高工程效率降低成本。环境方面，为应对国际金融危机，有效拉动国内需求，国务院以国发[2012]19号文件印发了《“十二五”节能环保产业发展规划》，节能环境产业成为了当前的发展方向，建筑工程应当将更多的环境因素考虑进来。
（三）结算阶段。
最后的结算阶段是否有正确完整的工程结算对工程项目经济效益影响很大。故在此阶段应当做到仔细检查各种资料是否完整，对存在问题的单据进行详细记录。一般情况下，中标价经各种变更及其它费用的调整形成最终结算额。故在向业主提出最终结算额前，项目部应组织相关人员进行一次成本分析，对结算中发现的如材料价格、数量、采购价等如存在的重大的问题要仔细查明原因。
三、主要存在问题及建议。
（一）成本分析不够。
就国内企业整体情况来看，建筑施工企业大多没有对成本认真进行分析研究。基于此，我们应当从以下两个方面着手解决。第一，成本追踪。成本追踪是对项目发生的成本能够追根溯源，查清发生成本的原因，以判断其成本发生的合理性，防止被列入项目成本预算的成本费用被无效率使用或浪费。第二，成本诊断。成本诊断指对成本发生与预算不一致情况进行详细分析研究。
（二）成本管理认识上存在误区。
现在在施工企业普遍存在着一些对成本管理认识上的一些误区，成本管理是企业各个部门应当协同完成的任务，并不只是财务部门的责任。技术人员负责的技术和工程质量，工程组织人员负责的施工生产和工程进度，材料管理人员负责的材料采购和点验、发放工作都与工程成本有莫大的关系，在企业，任何行为的发生都意味着成本的发生，企业追求的是在保证工程质量的前提下，达到最大利润最大化。这就需要工程项目分工协作。基于此，我们当从以下三个方面着手：第一，宣传成本管理思想，使中层管理者及员工了解成本控制计划。第二，进行成本监督。企业各项费用支出是否真正发挥了效力需要通过监督进行保证。第三，建立完善的管理机制和制约机制。
（三）成本控制不成体系。
当前大多工程项目是由项目经理负责制，而有的项目经理是不重视成本管理的，企业在施工前只是由项目小组汇报工程实施情况，没有明确的权利责任关系。如何科学合理地设立成本控制体系对于项目工程管理在有效激励方面有重要的意义。基于此，我们当从以下两个方面着手：第一，选择合适的管理理念和管理方法。目前项目管理和施工企业管理应该还是一个比较新的课题，管理理论和管理方法也在不断发生变化，因此，选择好切实可行且行之有效的管理理念和管理方法将是至关重要的。第二，理解和整合全过程施工项目管理业务链。对于一个施工项目，管理人员应该充分理解每项工作需要哪些前提条件才能开始，这些前提条件是哪项工作或哪几项工作的结果，同时此项工作又产生哪些结果，产生的结果又作为哪项工作或哪几项工作的开始条件。项目工作只有置于它的制约之下才能保证工作的顺利开展。
参考文献。
[1]严金海.中国的房价与地价：理论、实证和政策分析.数量经济技术经济研究，2006(1).
施工项目责任成本管理研究论文
铁路施工企业想要取得成本优势，并不能只通过在成本方面进行，还需要从管理的高度实现成本的降低，从而有效获取效益。因此铁路施工企业想要通过控制成本提高经济效益，需要在项目责任成本管理上制定完善的措施。
4.1铁路施工企业需要注重完善管理体系。
铁路施工企业加强项目责任成本管理，需要注重对责任成本原则的研究，并需要对项目责任成本内部运行机制进行完善。根据项目管理调整，明确责任成本运行机制。铁路施工企业还需要注重根据可控原则和可控成本，实现对责任成本预算的编制，从而使项目成本核算能够符合铁路企业的实际情况。铁路企业首先要保证责任成本管理机制的正常运作，即需要根据企业的实际情况和相应的规范、原则等，创建完整的制度体系。目前中铁系统内有很多企业通过出台《责任成本管理操作流程》《物资消耗控制体系》等内容，实现对责任成本的管理。完善的责任成本管理制度体系的建设，能够使铁路企业在进行责任成本管理时，做到有标准可以依据。铁路施工企业还需要注重以经济性和科学性为原则，创建出适合工程项目的管理机构，根据不同岗位、单位、部门的职权，明确各自的责任内容，使每一个岗位、单位及部门都具有相应的责任，从而实现相互管理、相互监督的作用，以提高责任成本控制的力度。铁路施工企业需要根据不同的责任中心进行责任预算的'编制，从而能够根据编制内容对项目责任成本进行考核。铁路施工企业需要结合企业实际环境和成本管理进行责任预算的编制，其应该根据自身建设和发展中产生的成本控制资料，结合不同行业的水平进行编制，通过编制责任预算，能够有效改善人为因素造成的问题，从而起到使预算更加符合标准，更加合理的作用。铁路施工企业需要采用统计的编制方案，对责任预算的所有内容都采用统一的方案，从而使编制工作更加方便和明确。随着科学技术及计算机网络、应用等发展，越来越多先进应用和软件运用在财务管理、成本控制之中，因此铁路施工企业需要注重对责任成本管理软件的应用，其能够有效解决格式问题，并几乎不会出现重大错误。铁路施工企业还需要注重对责任成本的承包和考核，其如果想要落实责任预算工作，则需要加强责任成本承包、考核、分析等。铁路施工企业需要及时与相关的责任人签订责任书，保证业绩。另外相关责任人及项目，需要根据责任书的内容，对责任成本进行考核和分析，明确责任成本是否按照责任书的内容进行执行。另外,为了保证责任预算符合标准，需要注重对责任预算进行调整，主要是根据相应的条件和事项进行调整。责任成本管理通过将成本、责任、收入等进行关联，因此需要注重考核和制度建立的完善。
4.2铁路施工企业需要注重考虑重点环节。
首先要注重建立经济合理的施工设计，以成本约束方案为主要编制原则。要想提高铁路施工企业的经济效益，就要在建设中，通过最小的投资和成本消耗，获取最高的效益和利益。在施工组织设计中，需要选择最合适的施工方案，通过采用先进施工技术，使施工过程足够现代化，从而起到缩短工期的作用。如中铁某局承建的黎湛铁路施工中，虽然对桥墩设计为25m的空心墩，但由于实际施工环境与设计条件不符，其地面标高超过8～12m，如采用原施工方案，不能保障施工质量和施工安全，需要根据实际情况进行改变。该施工单位通过将空心墩改为实心墩的方式，保障施工质量，并有效节约成本超过20万元。根据我国铁路投标预算，一般人工劳务费会比较低，因此在实际施工中，需要加强对劳务成本的控制，避免劳务成本出现超额问题。铁路企业首先要根据企业定额，对人工劳务工费进行计算，从而根据相应的指标实现对劳务工费的控制。随后要加强对施工人员的个人素质、专业素质等培训，确保其施工条件符合铁路施工要求，另外还需要加强对施工人员的管理，采用合理的管理方式提高施工人员的工作效率，从而有效缩短施工周期。铁路施工企业需要加强对当地资源的利用，在采用外部施工单位进行施工时，一定要注重对该单位进行考核，并签订合同来进行价款支付。如中铁某局承建的织毕铁路站后四电工程施工中，通过强化责任成本管理、优化劳动力配置以节约成本，取得了良好的经济效益。
施工企业项目成本管理探讨的论文
[摘要]随着经济的发展，项目成本管理在施工生产中的作用越来越明显，抓好成本管理工作已经成为施工生产的重要环节。
随着我国市场经济体制的不断完善，工程项目管理已向国际化，信息化和集成化迈进，市场竞争不仅使施工企业出现机遇和挑战，同时也不可避免的使产业链内的各行各业受到鞭策和冲击。进行成本管理是施工企业提高经营管理水平进而提高企业竞争力的重要手段。
1.人员素质不高，责任心不强。
工程项目成本管理是一项综合性很强的工作，涉及到项目组织中的各个部门，因此对人员的要求也比较高。目前，有部分具有施工管理和组织经验的人成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高，具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多，使得总体人员素质不高。对于项目，虽然实行项目责任制，但没有将目标成本分解，责、权、利落实不到人，因此增加了员工的消极情绪，干活敷衍了事，工作质量低下，效率降低，另外加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多干少收入差不多，造成员工责任心不强。
由于长期受计划经济管理体制的影响，施工企业虽然实行了施工项目管理，但对成本管理的深度和广度的认识程度差距很大。在项目成本管理中，公司级管甚么，项目部管甚么，责任不明确，虽然企业要求项目部要做到先算后做，但实际经常是干了后算或边干边算。甚至有些管理人员受传统观念的影响，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，没有合同观念，经济意识。
3.成本管理内容、方法和手段落后。
目前，许多施工企业受“成本管理就是降低成本”的传统成本管理观念的影响，仍然把成本的升降作为评价成本管理水平高低的唯一标准，片面强调成本管理就是降低消耗和节约开支，忽视整体成本效益水平的高低，这样为获取长期效益设置了障碍。另外还有部分企业受“成本无法再降低”思想束缚，想问题，办事情靠扩大投资，谋求业主多计价来实现成本盈利，忽视了企业基本特征是以追求利润最大化为目标的经济组织。另外，目前许多施工企业受传统观念的影响，仅仅注意施工过程的成本管理，而忽视经营全过程的成本管理。
1.以人为本，全员参与。
抓住本质，全面提高人的积极性和创造性是搞好项目成本管理的前提。项目成本管理工作是一项系统工程，项目的进度管理、安全管理、质量管理等一系列的管理都关联到成本，必须调动每个部门、每个职工控制成本和关心成本的积极性和主动性，做到全员控制成本。职能部门应加强监督力度，对没有经过专业学习和培训，对业务不熟悉的工作人员进行培训以提高他们的素质，同时制定相应的约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。工程项目成本管理是一项综合性很强的工作，涉及到项目组织中的各个部门，因此要想有效的降低项目成本，完成目标成本，就必须调动每个部门、每个职工控制成本和关心成本的积极性和主动性，做到全员控制成本。
2.建立“责、权、利”相结合的成本管理体系。
施工单位要按管理结构建立各级成本责任中心，在企业内部确定责任成本层次，并将目标责任成本分解为相应管理层次的目标。目前，不少施工企业一直不能摆脱效益低、积累少、资金紧张的局面，为了摆脱此局面，首先要转变旧观念，强化成本意识，树立“企业管理以项目管理为中心，项目管理以成本管理为核心”的经营理念；树立“责任、成本和效益三者统一”的管理模式，构建“利润最大化”的管理理念，其次建立健全项目成本集约化管理责任体系，运用价值工程理论明确岗位职责和义务。工程项目成本盈亏关键取决于项目经理部管理和项目经理的能力和素质。在项目经理部管理中明确项目经理的责、权、利，坚持精干高效、结构合理的原则，对项目机构人员进行合理组合，把成本责任分解并落实到各个岗位，落实到专人，并要求其对可控成本负责，实施绩效挂钩，形成一个完整的成本管理体系和全员管理的格局，使降低成本成为每一管理人员的责任和义务。
3.提高项目承包班子的整体素质，培养优秀的管理团队。
项目经理作为企业法人在项目上的个权委托人，以项目经理为代表的项目管理班子的素质很重要。如果项目管理团队素质低，将直接影响整个项目的管理水平，因此要提高项目管理团队人员的素质，特别是项目经理的整体素质。项目经理应从具有注册建造师职业资格证书的人员中选拔，在选拔过程中形成良性竞争机制，实现项目经理职业化管理；同时要定期组织进行内部交流学习，向同行吸引先进经验，不断提高其管理水平。
4.深化项目管理，提高企业整体综合实力。
随着经济的发展，我国建筑企业将走向世界。在国际市场上，建筑施工企业将承受各种风险，这就要求项目管理人员要具备较强的业务技术水平、职业道德素质和网络技术应用能力。国外一些施工企业已经将计算机及信息技术广泛应用于项目成本管理的各个阶段。为了增强国内、国际竞争力，我国建筑施工企业应当加大信息技术的应用和计算管理软件的应用，提高项目管理的效率和水平。施工企业要想在国际化的市场竞争中赢得一席之地，必须进一步深化改革，提高项目管理水平，注重企业综合素质的提升，搞好企业内部资产重组，提升企业资本运营水平，以适应当今工程承包方式的变化。
三、结论。
项目成本管理是建筑企业管理的一个重要组成部分，是降低成本提高经济效益的先进管理方法，是增强企业市场竞争力，保持企业健康稳定发展的有效途径。因此，现代企业管理必须更加关注项目成本管理，才能使项目成本管理方法更科学、更完善。
施工项目成本管理实践措施论文
施工项目是施工企业的前沿阵地，是企业经济效益的源泉项目成本管理的好坏直接关系到企业经营成果和经济效益的好坏，现结合目前施工项目成本管理的现状，就工程投标、项目评估、施工生产、考核奖惩等环节谈点自己的看法。
1．1投标环节由于受外部环境的影响和企业内部管理水平的制约，投标环节主要存在以下两方面的问题：
1)建筑市场竞争日益激烈，投标报价风险加剧。投标单位为提高中标率，在报价时恶性竞争，相互压低报价，使造价降低幅度达到预算成本难以接受的程度，严重地制约了项目的效益水平。
2)投标费用难以控制。由于建筑市场管理尚不规范，到处存在拉关系、找门路的情况，在财物投入上难以控制，投标费用占企业管理费的比例偏大，且有逐年上升之势。
1．2项目评估环节为了建立统一的项目考核标准，企业应对中标项目进行评估，目的是通过评估编制该项目的目标责任成本预算，测算项效益指标，然后根据评估结果签订项目目标责任合同，明确利润指标及其他经济指标。
在实践中，以下几方面的问题值得注意。
1)项目评估依据不统一。许多成本管理水平较低的企业没有建立自己的成本定额，在项目评估时依据有关部颁定额进行，常常造成取费标准不统一，影响了评估结果的准确性。
2)项目评估思路与方法随意性强。有的采取成本倒挤的方法进行评估，即留足项目管理费后再进行成本分解。此法优点是简单易行，但有违客观、公正原则，评估结果准确率不高，说服力不强，不便于评估结果的考核落实。有的参照同类项目进行评估，评估过程与项目现场实际结合不够紧密，仍有走马观花的现象。
3)为了提高项目评估效益指标，有意压低应上交费用，变相降低项目应承担的劳动保险费等政策性费用，有违国家政策，侵害国家和职的长远利益。
1．3施工生产环节目前，企业在实际工作中主要存在以下王方面问题。
1．3．1项目成本核算基础工作薄弱许多企业没有建立自己的成本核算制度，成本核算对象的确定过于简单，人为地简化了成本核算环节，或是成本费用的归集与分配不配比，实际成本与预算成本不对应，不能满足成本分析和考核的`需要。
1．3．2成本管理流于形式，制度约束不到位。
1)不能严格按组织设计方案进行施工，任意变更设计规范要求，计价时反而得不偿失。
2)分阶段的成本分析工作过于肤浅，不利于及时发现问题并予以解决。
3)合同管理有待完善，合同的签订与执行不够规范严谨，隐性问题较多，有的采取先施工后算账的做法，结果出了问题互相扯皮，甚至告上法庭。
1．3．3全员成本意识差领导对成本管理的重视程度不够，轻视成本降低的重要性，成本决策随意性强，不惜以提高成本为代价争创名优工程；员工由于责任成本分解不到位，奖罚不明确，在工作中不注重精打细算，损失浪费现象较为普遍。
公路施工成本管理对项目管理的重要性论文
随着我国市场经济体制的不断完善，以及对西方项目工程管理方面的借鉴学习，我国取得了很大进展。目前，建筑施工企业的项目成本管理包括成本预测、成本计划、成本核算、成本分析和成本考核。成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高效益具有重要的作用。同时成本预测也在为投标服务，通过成本预测，估计出企业在该项目中的成本进行投标。但现在各企业为竞标而打价格战的现象在中国是普遍存在的，各竞标企业为中标竞相压低投标价格。这一方面大大影响了各投标企业的现实利益，另一方面由于低于正常价格的中标价也为工程质量埋下了隐患。
二、成本控制具体操作。
（一）投标阶段。
投标阶段由于投标方与招标方目标的不同，其实质上是两方通过对各自利益的权衡尽力使自己利益最大化的一个博弈过程。而且当前我国建筑工程市场存在着严重的结构性供求关系失衡的情况，在可预计的将来也将呈卖方市场。作为施工方，如何在这种严峻的形势中求得长久的生存，笔者认为一方面应当加强项目前期预算管理，保证质量的前提下压缩成本，并尝试新工艺新技术，不为中标而过低报价。另一方面，稳步调整企业战略，适应微利保本的行业环境，在此期间把握机遇努力打造自己的品牌。
（二）施工阶段。
施工阶段是整个工程成本控制最核心的阶段。对于施工阶段的管理应当从影响工程项目质量的五大因素（施工有关人员因素；材料因素、机械设备因素、施工方法因素和环境因素）进行全面管理。施工人员方面，管理人员应当具备良好的职业素养及必要的管理技能，从技术上深入管理工程成本，并能够处理工程复杂的人际关系以保证各部工作顺利进行。材料方面应当做好内控制度，尽量做到材料的价格、用量的标准化，防止采购、施工、管理人员、浪费、管理不善对企业造成的损失。机械设备主要应当做好永久性设备及施工设备的租赁或者购买安排的采购、维修保养等工作。施工方法方面主要包括施工方案、方法及工艺，对传统工艺做到精益求精、力求具体、精细、周全，在保证正常工程进度上能考虑到各种突发情况的处理等，同时，应当稳步、适当引入新工艺新技术，以提高工程效率降低成本。环境方面，为应对国际金融危机，有效拉动国内需求，国务院以国发[]19号文件印发了《“十二五”节能环保产业发展规划》，节能环境产业成为了当前的发展方向，建筑工程应当将更多的环境因素考虑进来。
（三）结算阶段。
最后的结算阶段是否有正确完整的工程结算对工程项目经济效益影响很大。故在此阶段应当做到仔细检查各种资料是否完整，对存在问题的单据进行详细记录。一般情况下，中标价经各种变更及其它费用的调整形成最终结算额。故在向业主提出最终结算额前，项目部应组织相关人员进行一次成本分析，对结算中发现的如材料价格、数量、采购价等如存在的重大的问题要仔细查明原因。
三、主要存在问题及建议。
（一）成本分析不够。
就国内企业整体情况来看，建筑施工企业大多没有对成本认真进行分析研究。基于此，我们应当从以下两个方面着手解决。第一，成本追踪。成本追踪是对项目发生的成本能够追根溯源，查清发生成本的原因，以判断其成本发生的合理性，防止被列入项目成本预算的成本费用被无效率使用或浪费。第二，成本诊断。成本诊断指对成本发生与预算不一致情况进行详细分析研究。
（二）成本管理认识上存在误区。
现在在施工企业普遍存在着一些对成本管理认识上的一些误区，成本管理是企业各个部门应当协同完成的任务，并不只是财务部门的责任。技术人员负责的技术和工程质量，工程组织人员负责的施工生产和工程进度，材料管理人员负责的材料采购和点验、发放工作都与工程成本有莫大的关系，在企业，任何行为的发生都意味着成本的发生，企业追求的是在保证工程质量的前提下，达到最大利润最大化。这就需要工程项目分工协作。基于此，我们当从以下三个方面着手：第一，宣传成本管理思想，使中层管理者及员工了解成本控制计划。第二，进行成本监督。企业各项费用支出是否真正发挥了效力需要通过监督进行保证。第三，建立完善的管理机制和制约机制。
（三）成本控制不成体系。
当前大多工程项目是由项目经理负责制，而有的项目经理是不重视成本管理的，企业在施工前只是由项目小组汇报工程实施情况，没有明确的权利责任关系。如何科学合理地设立成本控制体系对于项目工程管理在有效激励方面有重要的意义。基于此，我们当从以下两个方面着手：第一，选择合适的管理理念和管理方法。目前项目管理和施工企业管理应该还是一个比较新的课题，管理理论和管理方法也在不断发生变化，因此，选择好切实可行且行之有效的管理理念和管理方法将是至关重要的。第二，理解和整合全过程施工项目管理业务链。对于一个施工项目，管理人员应该充分理解每项工作需要哪些前提条件才能开始，这些前提条件是哪项工作或哪几项工作的结果，同时此项工作又产生哪些结果，产生的结果又作为哪项工作或哪几项工作的开始条件。项目工作只有置于它的制约之下才能保证工作的顺利开展。
参考文献。
[1]严金海.中国的房价与地价：理论、实证和政策分析.数量经济技术经济研究，(1).
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施工企业项目成本管理探讨的论文
摘要：加强施工企业工程项目成本管理是施工企业创造经济效益的必由之路，项目成本管理是一项整体的、全员的、全过程的动态管理活动。施工企业应当及时反映项目成本的动向，以便采取切实可行的措施，确保工程项目优质、低耗，促使工程项目成本不断降低，进而提高企业整体经济效益，推动整个企业成本管理水平的提高。
建筑施工企业的成本管理，主要是工程项目的成本管理，项目成本是指在工程项目上发生的全部费用的总和，包括直接成本和间接成本。其中直接成本包括人工费、机械费、材料费和其他直接费用；间接成本包括管理^员工资、办公费、财产保险费、临时设施费等。项目成本管理是对工程项目建设中所发生的各项成本，有组织地进行预测、计划、控制、核算、分析和考核等一系列的科学管理工作。
在目前项目成本管理中，公司级管什么，项目部管什么，责任不明确，虽然企业要求项目部要做到先算后做，但实际经常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员，但责任不落实，工作不到位，财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节，有预算无核算，大部分无项目经济分析比较，没有具体的节超建议和措施，即使能从结算上反映项目盈亏，也弄不清盈亏原因。尤其是有些管理人员受传统观念影响，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，或者因没有较大切身利益关系，要钱不着急；有的虽然意识到要找建设单位办理签证手续，但遇到建设单位不愿签或有意拖的情况，无及时采取措施，干完了活甚至多干了活因无完善必要手续和证据而收不回工程款。
1.2人员素质不高，责任心不强。
目前，我国企业改革的经验表明，企业发展的瓶颈是人才的瓶颈，由于现行体制的制约，企业不可能在短时间内使职工的素质提高到能满足市场规律的程度。有部分具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；具有理论知识水平的大学生经验又不足；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。另外对于项目，特别是小型项目，人们都有一种临时观念，即挣一笔钱走人的思想，组织结构不稳定，只要干了活按月领到工资就行，公司好坏、项目成败与个人关系不大，所以干活敷衍了事，得过且过的现象比较普遍，质量低下。虽然项目也有责任制，但没有目标成本分解，责、权、利落实不到人，则滋长了员工的(包括项目管理人员)消极情绪，加上现场人员流动频繁，工作不连续，责任心也难以到位。项目盈利了，人人有份，但没有奖励，项目亏本了，人人有责，但没有处罚，还可以前后推诿，这正好成为一些不负责任者的借口。
1.3材料管理不严。浪费现象严重。
材料费在工程成本中约占60％，是成本能否有效控制的关键。因此，在测算过程中必须慎重合理，考虑到影响成本的`多种因素，不仅要保证国家、企业的利益，而且要充分挖掘项目潜力，调动全员的积极性，积极运用新技术，促进增收节支，提高项目的经济效益。建立健全项目责任成本核算机制，是实施成本控制的中心环节。应采用量化的方法，将目标责任成本进一步分解到施工管理的各个环节，即具体落实到人工费、材料费、机械费、其他直接费和分项负责人身上，最终确保责任成本目标的顺利实现。只有正确合理地界定项目的责任成本范围，并保证分解目标的落实，才能在科学管理的基础上实现项目成本管理的有效化，材料费用占整个工程造价的60％，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度。从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损；小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收；下料计算不准确，损耗率超标。钢材看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也是造成成本失控的主要原因。
1.4成本核算流于形式，指导意义不大。
一般来说，每个项目虽配有预结算员，但其所从事的工作也只是按图按现场指令算量，作为结算依据之一，在施工过程中没将成本预算和成本核算结合起来，由于项目没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，因此，对项目施工指导意义不大。加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本超支与大多数人的个人收入无直接挂钩，因此。管理人员对情况并不十分关心，不少人根本不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况，只要进度跟得上，总体感觉就很良好。由于没有分阶段分项目成本控制，没有分部分项成本控制，所以最后项目完工后成本也就没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。
建筑施工企业实行项目管理并以项目经理部作为核算单位，要求项目经理、项目管理班子和作业层全体人员都必须具有经济观念、效益观念和成本观念，对项目的盈亏负责，这是一项深化建筑业体制改革的重大措施。因此，要搞好施工项目成本管理，必须首先对企业和项目经理部人员加强项目成本管理教育，只有在施工项目中培养强烈的成本意识，让参与施工项目管理与实施的每一个人员都意识到加强施工项目成本管理对施工项目的经济利益及个人收入所产生的重大影响，各项成本管理工作才能在施工项目成本管理中得到贯彻和实施。
2.2建立项目施工成本责任制。
项目的成本管理是通过项目经理部全体人员来完成的。为有效控制成本，项目经理一方面在管理人员的配备上要少而精。而且工作期限上要合理安排；另一方面应将成本责任分解落实到各个岗位，落实到专人，并且努力使项目经理部的每一位成员尽可能在追求成本目标，以及达到这一目标的手段上取得一致，用统一的规范和责任约束和指导个人的行动，保证整个项目各项施工活动达到预定的目标。同时，根据公司对项目经理部的奖惩办法，制定相应的奖罚措施，以便对成本进行全过程管理、全员管理、动态管理，形成一个分工明确、责任到人的成本管理体系，使降低成本成为每一位管理人员的自觉行动。
成本管理的基础工作是加强项目成本核算的重要依据。必须健全定额管理、预算管理、计量和验收制度以及各种分类账，按劳动定额签发施工任务书。尤其应当制定与不断完善企业内部的施工定额，因为这是企业加强成本管理与控制成本的基础。更是企业班组成本控制与考核的标准和依据。各企业应根据体制、管理机制、施工技术水平，制定符合企业管理与施工技术水平的施工定额，并在执行过程中不断修订完善，以保证定额水平的先进性。项目开工前要编制出施工图预算，项目竣工后要按规定时限准确及时提供竣工决算。一切物资的收、发、领、退都要按规定手续办理，对库存物资和现场材料定期进行盘点，保证据物相符。为下步项目管理人员制定项目成本控制计划奠定了合理的基础。
施工项目成本计划是由项目经理组织施工管理人员制定出的计划，它即是对项目施工成本的预测，同时也是项目成本管理的目标，项目成本计划编制优化的过程，也是项目管理人员寻求降低施工项目计划成本的过程，在制定第一次成本计划时，项目管理人员依据初步拟定的施工方案按分部分项落实成本，项目人员根据项目成本的总汇，将工程施工措施性消耗成本分离，把工程施工措施性消耗作为项目成本控制的重点，组织项目技术人员和管理人员对工程施工方案进行优化改良，把施工措施性消耗降到最低水平，在落实了项目成本计划后项目管理人员对成本管理目标进行层层分解，使每个参与此项目施工的工作人员都有一个明确的成本目标，这样项目成本的计划对于生产过程中耗费控制才能起到其应有的作用。同时项目成本计划为项目管理层考核施工人员的劳动生产率，成本费用的其他支出提供了重要依据。为以后对项目的实际成本分析核算提供了参考。
项目经理部要对项目成本实行全过程的控制，进行成本的动态管理，对于施工项目成本来说，应当特别强调项目成本的事中和事前控制。在施工准备阶段的成本控制，根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制方案，为今后成本控制做好准备。而竣工阶段的成本管理由于成本盈亏基本已成定局，即使发生了误差，也已经来不及纠正，因此，应当把成本控制的重心放在主要施工阶段上，对成本实行动态管理，以便于及时发现问题，采取措施，控制成本。做好成本控制中基础性工作，制定施工项目成本计划，只是成本管理的前奏，成本管理的具体实施，还是在施工过程中。
施工项目成本分析是根据成本计划对施工过程中实际消耗进行技术经济指标对比，检查计划的完成情况。分析差异产生的原因，进一步改进施工方法管理手段。
由于工程项目千变万化，很少雷同。因此成本分析应以分部分项目工程为分析的基本单位，对于工程项目影响成本的可变程度，作出影响程度大小的分析。这样，在工程项目未开始时，可以根据现场调查的情况确定影响因素的种类与程度。在此基础上，分析历史数据找出其成本的变动程度，可以比较准确地估计出工程成本。不但使成本计划编制有了很好的依据，对于工程招投标工作也提供了准确的基础数据。
在工程施工中。项目管理人员还要按月或按进度进行工程成本分析，便于及时发现和纠正偏差。同时，按进度进行分析工作为工程的工期成本摊销可以按实际进度确认工程总成本费用的耗用程度，对项目的总成本目标有比较明确的估计，并且随着进度的开展，一步步地接近实际总成本。
在工程项目成本分析时，项目管理人员首先在确定劳务费基础上，与实际中发生的奖励与惩罚费用相结合，再与计划人工费用相比较。把人工费按分部分项工程划分后进行对比，从而确定了人工费对比分析差异。在材料使用中主要考察周转材料和主要材料的费用。分析费用变动的原因，从而对项目管理工作做出分析与评价。
成本分析的另一个重点是对采用新工艺先进施工方法的评价，通过成本分析，对项目管理人员计算出降低的成本，并通过这一手段找出可以持续操作的固定流程，将新工艺优化后固定为生产工艺流程，在优化新工艺成本后，找出稳定的工艺成本耗费，以充实基础资料。
3总结。
总之，为了获取正当的经济利益。企业成本管理作为最有效的手段必然会随着市场经济的发展而得到强化和发展，在施工项目管理中，项目成本管理作为重要组成部分，其地位和作用也日趋提高强化，要想让建筑企业有发展，就要搞好企业项目成本管理，就要求企业经营管理人员与项目管理人员共同努力，搞好成本管理，实现建筑企业的发展。
公路工程施工项目成本管理的改进论文
2.1成本竞争意识不强。
虽然我国已经在市场化改革道路上行进了三十多年，但我国公路建设现状仍旧没有得到太多的革新，大多数的公路施工企业都是以国有形式而存在的，这种现象也造成了这类企业对于施工周期的偏重性，往往忽略了自身作为企业对于成本和利润的专注性。这便是我国公路施工企业的.共性，导致了其竞争意识的缺乏。然而，当未来市场化的改革逐步完善之后，这类公路施工企业必然会因为自身竞争意识的薄弱而被市场所淘汰，造成国有资产的流失。
2.2缺乏切实可行的成本管理体制。
目前，我国大多数公路施工企业在实际的现场施工中并没有形成一套切实可行的成本管理体系，而这一问题的根源主要是成本管理相关方的责任和权利根本没有得到相应的平衡。例如，部分工程将项目成本管理的责任简单的划归相应的财务分支管理，或是仅仅设立单独的成本管理主管。这造成了各部门在成本管理上的责任不明，往往难以实现真正的成本管理。除此之外，奖惩制度也缺乏明晰的规定，员工的积极性难以被调动，最终让成本管理成为了各部门中专项于“背黑锅”的部门，或是根本上就成为了一种摆设。
2.3缺乏全局性的认识和全过程的控制。
公路施工的成本管理应当是贯穿整个项目和各个部门的管理，而且还需要在分布在施工的各个阶段（事前、事中和事后）。然而，由于受到传统成本管理观念的影响，部分企业在进行成本控制时，往往忽略事前的规划和事后的总结，只注重事中的管控，造成成本管理缺乏足够的内容支撑。也因为缺乏全面控制而造成了预想的控制职能难以实现，成本管理失灵。
2.4缺乏科学有效的成本管理方法。
企业需要根据自身体制的特点进行富有自身特色的成本管理，但是也要注重对于该项公路项目工程的实际分析，建立科学有效的成本管理。然而，我国当下多数公路施工企业并没有形成具有自身特色的成本管理体系，比较常用的便是传统模式或是对国外经验的生搬硬套。甚至没有进行事中的成本控制，只是在工程完结之后对成本进行简单的核算，并没有形成真正意义上的成本预测和管理，就更难以谈论成本管理的科学性和有效性。
施工项目责任成本管理研究论文
摘要：随着我国经济的提升和交通事业的发展，我国交通规模在不断扩大，其中铁路交通一直是我国的重点建设领域。随着铁路建设规模的扩大，以及铁路市场竞争压力的提升，铁路施工企业传统低价中标、高额索赔赢利的方式几乎不能实现。施工企业想要获得经济效益，需要加强项目责任成本管理。该文主要分析了项目责任成本管理的含义，阐述了加强项目责任成本管理的作用，并通过具体案例的分析，针对铁路施工企业加强项目责任成本管理的措施进行了研究和探讨。
随着我国经济实力的提升，开始注重对各类设施的规划和建设。根据我国交通规划，在未来会有较大规模的铁路建设，因此铁路建设市场具有较多的盈利机会，也形成了较大的市场竞争压力，铁路施工企业必须通过提升自身实力和竞争力，才能够提高市场占有率，因此需要注重加强项目责任成本管理。通过加强项目成本管理能够有效降低项目成本，从而为施工企业带来经济效益的提升，获取更加丰厚的利润。文章就如何加强项目责任成本管理进行了分析。
项目成本主要指施工企业在施工过程中产生的消耗，即施工过程中所产生的生产资料消耗和劳动者劳动价值消耗等，一个企业只有具备良好的项目责任成本管理才能够在未来的发展中更进一步。责任成本管理则是指企业通过降低成本而提高经济效益的管理措施，符合当今市场竞争压力较大的环境。其中企业在降低成本的同时，需要保障产品的质量。实现项目责任成本管理，即需要根据目的的不同要求，而选择失去或放弃一些资源，从而起到降低成本的作用。企业可以通过将产生成本消耗的单位和部门进行责任划分，随后对不同的责任中心和责任范围进行编制，分析不同责任中心的预算，最后采用适合的合同承包形式进行管理。企业项目责任成本管理要注重企业的实际情况，如铁路施工企业则需要注重施工组织方案的编制、审核工程数量、调查内部价格、验收工作量、考核评价责任成果等。
任何企业想要在市场中生存下去，都需要注重利润问题，在铁路施工企业中，其主要通过铁路工程项目产生利润。一般建设单位会采用低价中标的方式选择施工单位，从而致使施工企业无法获得较高的利润。因此铁路施工企业需要通过加强项目责任成本管理来实现效益的增长。责任成本管理主要是通过联合员工实现债权利结合的方式，让员工能够积极主动地为提高企业经济效益而做出努力，从而帮助企业提高经济效益。该种管理方式符合人本管理的要求，能够协调企业发展。
目前我国铁路施工企业在项目成本管理方面存在一定的问题，虽然铁路施工企业非常注重对国外先进管理理念的学习，然而目前我国铁路施工企业的经济效益没有明显提升；且在我国铁路建设市场相对较好的前提下，铁路施工企业的经营规模在不断扩大，但经济效益却并没有同步增长。通过研究发现，主要是由于项目成本费用在不断提升，致使铁路施工企业难以实现高额利润。如中铁某局施工企业，其在上半年营业收入高达1514.25亿元，超过的一倍，然而其利润率只有6.82%，比20还降低了0.89个百分点，该铁路施工企业20累计亏损36.52亿元。
项目成本管理论文
景观建设工程成本管理是在工程质量和合同要求的时间限制内，对管理过程中发生的项目实施成本，通过有效策划、实施、调控等一系列措施，以实现预定目标成本的前提下，降低的尽可能靠科学的管理活动的费用。成本是总的项目建设过程中合计，其具有广泛性，贯穿方方面面的过程不管是从项目投标还是签约，甚至参加活动开始施工招标准备，施工现场或者是竣工验收，甚至后面的维护和保养，每一个环节都有关联的。
目前，园工程项目的系统的本质过于落后，形成刚性质量过低，并便项目的成本增加，经济效益降低。主要表现在以下几点：
1.系统的成本是项目管理制度落后，不符合该方法的项目建设原则，不符合项目管理的法律，不符合市场竞争的需求，传统的管理体制，造成机构重叠，过于庞大的团队，人员臃肿造成的效率低下，成本增加。
2.费用机制，分配激励，监督约束的政策，规章制度和配套措施不健全，不健全，资格不够，导致管理混乱和决策失误，造成的经济损失的质量和增加成本。
3.质量成本是项目管理人员质量差，导致决策失误，管理控制，效率低，导致项目增量成本或已经发生非常其中的机会成本。项目管理人员应具有良好的思想政治素质，领导管理素质，技术素质和业务水平，并具有高度的责任感和奉献精神和市场竞争意识强的。
1.景观园林工程的质量管理。
景观园林工程质量既要保证施工进度，又要保证施工质量，还不能大幅度增加成本。在园林施工阶段的质量控制，要处理好工程部、监理单位和施工单位等之间的关系。监理单位是工程施工质量的保证，要运用合理的方法，充分发挥其监督职能。工程部要对监理的行为、过程和结果进行管理，对监理不到位的地方要采取有效措施，通过召开会议和撤换监理人员等进行纠正，并对相关人员进行适当的惩罚，做到万无一失。在具体的施工过程中，工程部要保证监理工作要有一定的独立性，并给与支持和帮助；同时，不能干扰到监理人员的正常工作；还要协调好各个参建单位之间的关系，对于发生的矛盾和纠纷，解决时要依照法律法规，公平、公正进行妥善的解决。最后，在进行园林景观工程管理的过程中，要根据施工中出现的质量问题进行总结分析，找到影响质量的原因，对薄弱环节进行重点把控，把质量隐患消除在萌芽状态，做好事前管理控制工作，避免出现质量事故。
2.选择高素质的施工机构和优秀的管理人员。
要打赢一场战争，除了有好的战略，还要有一个好的指挥者。同样，园林景观工程管理也需要拥有优秀的管理团队和领导者。对于房地产工程管理，要选择一个高素质的施工企业，聘用一些优秀的有经验的工程管理人员。在工程前期，多投入人力，选择高素质的施工单位和优秀的管理人员，打造一个强大的管理团队对园林施工项目成本管理有着节流开源的作用。
3.园林工程施工的进度管理。
在园林工程施工中，进度管理工作能有效保证好工程竣工时间，还能实现良好的施工秩序，为企业带来莫大的经济效益。因此，要采取合理的方法对工程进度进行科学合理的管理。首先，对房地产的进度的管理和控制要渗透到每一个项目实施的过程中去。在设计阶段，园林公司应该与设计单位在签订合同时，要明确总的施工进度和设计准备，在技术和施工等方面的设计；要给设计单位提供完备的基础资料，要求设计单位在设计的过程中，对整个园林工程的设计进度进行一个动态的控制和管理，并进行跟踪，提出合理要求并且要采取有效措施。
4.严格控制施工成本。
（1）成本最低化原则。应采取成本最低化原则进行施工，在相同质量的原材料中选择原价最低原则，在对施工方面也可以在一定程度上降低生产成本，但都得保证质量。（2）全面成本控制原则。一个企业要想获得更大的利润，在生产成本上就需要加强控制，这样企业的盈利空间才会增大。还得加强企业内部各基层人员节约成本的意识，只有整个企业都齐心协力，朝着一个目标奋斗，这样的企业发展才会有更大的发展空间。（3）目标管理原则。在整个园林项目施工之前，项目经理及各部门都应对项目施工成本控制确定目标，这一目标需要合理、合乎企业实际情况，不能太高也不能太低。要切合实际，这样的目标在整个实施过程中才会有得以实现，与此同时也能增长企业内部各阶层人员的信心。（4）建立健全成本控制机构管理。落实园林项目成本的管理并进行实施，关键一点在于是否有一个完善的控制组织来进行成本控制工作。
四、注重安全管理。
1.加强园林施工安全组织机构的建设。
安全机构的组织建设工作直接关系到安全管理工作的好坏。最好的方法就是机构中的各项工作都有专门的人来负责，真正做到处处有人管、层层有人抓。对于安全机构的管理人员的挑选，最好是选择那些精通相关业务且责任性强的人来担任要职，这些人才能够有效的将责、利、权贯彻落实到位，这样可以在很大程度上调动其他员工的工作积极性，这对将安全管理工作引向规范化、程序化、法制化具有重要的意义。
2.建立科学合理的安全生产操作规程。
要想制定出科学合理的安全生产操作规程，首先要先结合自身的情况，再根据相关国家安全生产法律。这样就保证了每个企业员工都有法可依、有据可循。因为建筑施工企业，施工人员绝大部分来自农村，缺乏教育，这些员工的自我保护意识比较薄弱。因此企业制定出安全操作规程并对他们进行教育就有现实指导意义。此外，在对他们进行相关操作规程培训的基础上，以考核的形式对他们颁发培训证书，并设立一定的奖惩制度，这样不仅约束了他们的操作规范，而且激发他们的工作积极性。
项目成本管理论文
摘要：
2014年我有幸能参加了某海事局监管指挥系统的开发，担任项目经理一职。该系统是在电子海图平台上整合原有的基础业务数据船舶、船员、危险货物、行政处罚，显示与dlp大屏幕摸拼接投影，并通过视频会议系统与各市局相连，为海上搜救决策提供辅助。项目与14年2月招标，4月签订合同，15年5月试运行，16年5月通过验收，总投资780万元。
本文简要叙述了项目的基本情况，描述了对成本管理以及成本管理的成本估算、成本预算、成本控制三个过程的认识。并结合本项目详细阐述了项目成本管理过程中面临的问题、原因和解决方法：即借鉴同类项目，邀请专家评估，做好成本估算；借助wbs和进度表，做好成本预算计划；结合有效的工具加强成本跟踪和控制。最后指出项目的不足是忽视了质量成本的控制，并总结出一条经验:成功的成本管理就意味着项目成功的一半。
2014年，我有幸参加某海事局监管指挥系统的建设，担任项目经理一职。该项目是14年2月招标，4月签订合同，正式进入建设阶段，合同价是780万。根据合同的约定，15年5月试运行，16年5月验收。该项目总共含7个子系统：电子海图平台、数据交换平台、内外网网络安全、海上辅助决策、溢油漂移应急、大屏幕拼接投影、视频会议系统。主要实现在海图上事例原有的基础业务数据船舶、船员、危险货物、行政处罚，显示dlp大屏幕拼接投影上，并通过视频会议与各市局相连。当发生海难时，可在海图上点击遇难船只，获取船舶基本信息；船舶签证、查验等动态信息；船上船员及其所接受过的所有专业培训的信息，并根据要求，以遇难船为中心，划定半径，选择半径范围内有施救能力的船舶，通过vhf指挥过往船舶进行施救，对海上搜救起到了辅助决策的作用。
众所周知，成本管理是项目管理的重要组成部分，也是一个十分容易被忽视但又是十分重要的内容。成本管理是指在项目实施的过程中保证完成项目所花费的实际不超过其预算成本而开展的成本估算、成本预算和成本控制等方面的管理活动。成本管理的目的是通过执行项目成本管理过程和使用一些基本项目管理工具和技术来改进项目成本绩效。项目组整体上把进度和预算交付项目作为我们最大的挑战，因此，我们十分重视对项目进度和成本的控制和管理。
项目成本管理的基本过程是：成本估算、成本预算和成本控制。成本估算是对项目投入的各种成本资源采用类比、自下而上、资源单价、差别估算等估算方法，对各种必需的资源的成本进行近似的估算；成本预算是将成本控制的基准。不给控制是利用成本控制系统、绩效评估、偏差管理等方法，与进度控制结合进行的有效控制。
因为本项目是全国董事系统第一家在海图平台上叠加各业务信息，对于我们公司也是第一次尝试。如何在限定的时间里，不超支地完成项目，对我们来说是一个挑战。在项目成本管理和控制上，我采取以下几方面措施来解决了成本管理中经常出现的问题：
一、借鉴同类项目，邀请专家评估，做好成本估算。
在以为的项目中，常出现成本估算和成本预算的出入比较大的现象，分析其原因，不外乎三点，一是草率的成本估算，二是在项目范围尚未确定时就进行成本估算，三是对成本估算太乐观或太保守。草率多是由于管理层的压力而为，所有必须进行解释并取得理解，而对第二点，则在项目范围确定之后再进行估算。
在本项目的成本估算时，我们尽量参考公司的知识库，努力寻找本项目与以前项目的共同点，寻找最大程度的类似。对于有不确定性的地方。找出最大确定度。通过类比进行估算。比如我们借鉴了以前开发过的船舶报告系统x船员管理系统等系统开发过程中的实际资源和数量的使用情况记录，并提交一份详细的资源需求清单，包括人员、材料、设备等关键信息。由于要在电子海图平台上叠加各业务基础信息，并实现溢油漂移的模拟，考虑的到海图平台有国际标准，溢油是采用欧洲现有的数字模型，所以我们请大连海事大学及以上海事大学的高级专家对相关子系统的项目功能点及所需工作信息量会审。利用会审结果对交付物所需的资源和数量做出初步估算。
通过借鉴同类项目，并邀请专家评估后，我们对项目的成本有了初步的估算，同时我们考虑了一部分的风险应急金和质量预防成本，并提前考虑项目管理上产生的费用，给出一个总成本误差70万元一般是20%偏差。
通过采用借鉴同类项目，邀请专家评估并留有管理费用的主法进行成本估算，估算的准确度提高了不少，缺点是对同类项目的类似程度难以准确界定。
二、借助wbs和进度表，做好成本预算计划。
通常情况下项目的预算常常会超过估算，这是因为估算划初步的估计，而预算是需要将成本估算分配到项目的各项wbs要素，确定各项工作和活动的成本定额，此时已经可以较精确的判定每个工作包的工作量及技术难度，并考虑人的成本因素，所有预算通常超过估算。
本项目根据系统成本估算结果，得出成本总计。并以20%的比例预留了储备金，在此基础上制定出成本基准计划。并画出了用s曲线表示的成本基准。利用这个基准，为监控项目和实施进度提供了一把标尺。
采用这种方法的优点是成本基线和wbs是衡量和控制成本的很好的标尺，缺点是wbs分解时，领导层一般是以进度为准，而用户一般是以质量为准，不好把握二者之间的平衡点。
三、结合有效的工具，进行成本跟踪和控制。
很多项目估算和预算做的都不错，但是在时间施工过程中却出现成本大大超过预算，研究其原因，是设有统一的标准和规范，且软件项目的成本很大程度上是人力的成本，是无法用工具或流水线来衡量的，有太多的不确定性因素，比如技术能力、工具使用熟悉度，甚至是心情。同样规模的项目由不同的项目组成员执行，成本可能相差非常悬殊，这就是人的因素导致的。只能通过实时的成本跟踪并采取控制措施减少实际成本的超支现象。
此项目聘请大连海事大学的专攻海图平台的博士生导师为本项目技术顾问，主要负责培训如何在海图地图上叠加各层基础业务停息，海图有其专门国际标准s57和s52，不适用于陆地图macinfo等开发平台。前期对开发人员的专业培训，加速了开发速度，缩短开发周期，减少了开发成本。
我们是采用公司内部的数字神经系统对成本进行实时的跟踪和控制。数字神经系统是我公司根据多年的项目经验自行开发的，已经完成的感知，传导到大脑，进行判断、分析、控制之意。在该系统中，每位职员每日必须填写工作日志、并结合考勤、报销等内容，实现财务状况、管理上状况的在线查询，并进行评估，有效促进项目管理和基本因素的控制。
比如开发网站的信息发布时，复用了公司开发的构件。构建工具由项目组成员进行配置使用。在实施的过程中出现无法完成功能的情况，我们协调构建组的成员配合实现。功能实现后，根据工作日志判断原因是因为工具不完善，而不是项目组成员对工具不熟悉。工具公司的资源规则：构建工具不完善导致的情况，成本归构建组；项目组成员对工具不熟悉引起的成本归项目组。通过数字神经系统将此成本归入构建组。
采用事先培训，结合数字神经系统进行有效控制，我们有效地控制了成本，数字神经系统的缺点是每日填写日志，需要花费较多的时间，无形中提高了人力资本。
经过上述行之有效的项目成本管理工作，在进度和成本控制上也取得了不错的结果，获得了用户的好评。
在项目中，我们也发现了一下不足之处，比如没有控制好质量成本，为实现用户提出的某些属于完美性质质量要求花费时间太多。虽说是需求赶着工程走，需求是驱动力，我们必须满足用户的需求，但是我们也应该引导用户，让用户了解软件系统本身具有的功能一界面一功能更强一整合的规律，放弃一些完美性质的需求。针对这些问题，我们会在今后的项目中改正。
综上所述，我们看到信息系统项目的成本规律绝对不仅仅是处理一堆数据，它贯穿于项目的始终，目的在于帮助项目经理更好地发现项目存在的问题并且为之采取必要的措施提供了依据。经验告诉我们，成功的成本管理就意味着项目成功的一半。
施工项目成本管理制度
工程项目施工成本管理是施工企业管理的基础和重点。随着市场经济的发展，市场竞争机制日益走向成熟，公司必须加强成本管理，节支增效，提高市场竞争力。加强项目工程施工成本管理的'关键在于建立责、权、利相结合的项目成本管理机制，做好事前计划、事中控制和事后分析。
1、建立工程项目投标前经济评价制度，科学、合理地预测各项经济指标，是公司从源头上把住成本关口的重要环节。
2、充分考虑中标后的资金回收情况，业主的履约情况，人工、材料预期价格情况，自身履约能力、地方施工环境情况，未来社会、环境、法律等各方面风险情况。
3、在广泛、深入地进行市场调研研究的基础上，将投标成本与实际成本对比，测算评估该项目的经济效益，对项目的“肥瘦”做到心中有数。
4、综合分析得出实施该项目的预期利润率。
5、在深挖自身潜力的基础上决定是否投标、如何投标。
6、协助经营部在投标前确定是否投标。
1、目标成本是公司对项目实施成本控制、考核尺度和努力达到成本指标的要求。
2、工程中标后，根据经营部提供的人、材、机分析，及时组织有关人员对项目的目标成本进行制定，也就是根据项目的合同条款、施工条件、图纸变更、各种材料的市场价格等因素，结合公司自身的施工能力、管理水平，按照成本最小原则下生产要素最优组合的理论，测算每道工序应消耗的时间、投入的劳力、材料、机械等生产要素，进行成本倒推，优化施工组织设计方案，并依据优化的施工组织设计方案，客观、公正、合理地确定工序单价和该项目的目标成本，以便指导施工和进行成本的有效控制。
3、公司和项目部签定目标成本责任制，把安全、质量、工期、文明施工等纳入成本管理的范畴，与其密切结合起来，建立科学有效的成本管理机制，明确考核奖罚办法。
4、为实现目标成本，应积极推行责任成本管理，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局，真正做到人人责任明确，个个肩上有指标，并把个人利益与成本指标密切挂钩，严格考核，奖罚兑现，以责任成本的受控来保证目标成本的实现。
三、劳务施工和材料、设备采购实行招标制度。
1、掌握各工种、材料、设备的市场价格。对于参建项目的劳务公司和其它材料、设备供应商实行招标制。通过实行招标制度，避免加大成本的现象发生。
2、根据专业和工程进度需要，在规定的目标成本定额范围内，招标选择合适的专业劳务公司。
3、一般零星材料采用班组包干的形式。
4、加强材料进出场管理，严禁偷盗、冒领等现象。
四、签证、计量、付款会签制度。
1、项目工程签证、计量、付款流程采用会签制。
2、依据合同约定和现场实际情况办理签证。
3、做到验收看现场，计量看验收，多方共签认，签证、拨款集体定，留足质量保证金，出了问题追责任。
4、项目部应按月、按季向公司主管部门报送合同管理和核算报表，特别是对下实行的重大经济签证，必须公司批准后方可执行，以便公司能够随时掌握劳务合同，材料供应合同履行情况及施工进度和工程价款的使用情况，防止成本失控。
1、加强项目成本过程控制，抓好对每个单项工程的完工清算和整个项目的竣工决算。
2、做到完工一项抓紧清算一项，项目部出具工程量清单，工程部会同经营部审核并出具结算单，减少竣工决算的难度。
3、整个项目完工后，应按合同要求，及时组织有关人员搞好竣工决算，核实项目发生的实际成本，分析目标责任成本的执行情况。
4、项目清算决算完成后，严格兑现项目目标成本管理责任书的内容，提高项目管理人员的积极性。
六、变更索赔奖励分成制度。
2、从施工一开始，就要认真研究设计文件、图纸、合同条款和现场条件等，找准索赔的切入点，抓住机会，及时编制索赔资料，据理力争，把索赔工作贯穿于施工的全过程，提高索赔效果。
3、加快建立和完善公司索赔制度，适应市场竞争的要求，增强企业搏击风险的能力。对在索赔中为公司获取较好效益的有功人员，应给予重奖或按索赔额的一定比例分成，让其他人员看了眼红，心服，形成有利于发挥索赔人员聪明才智和积极性的良好环境和氛围。
工程项目成本管理的关键在于建立责权利相结合的成本管理机制，对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予相应的权利，确保有效的履行职责。同时要对各分公司、各项目部在成本控制中的绩效进行定期检查和考核，在项目管理中对工程施工成本进行全方位的控制与监管。
一、事前计划准备。
在项目开工前，项目经理部应做好前期准备工作，选定先进的施工方案，选择合理的材料商和供应商，制定每期的项目成本计划，做到心中有数。
成本计划是项目实施之前所做的成本管理准备活动，是项目管理系统运行的基础和先决条件，是根据内部承包合同确定的目标成本。公司应根据施工设计和生产要素的配置等情况，按施工进度计划，确定每个项目月、季成本计划和项目总成本计划，计算出保本点和目标利润，作为控制施工过程生产成本的依据，使项目经理部人员及施工人员无论在工程进行到何种进度，都能事前清楚掌握自己的目标成本，以便采取相应手段控制成本。
二、事中跟踪控制。
在项目施工过程中，按照所选的技术方案，严格按照成本计划实施和控制，包括对材料费的控制、人工消耗的控制、机械使用台班的控制和现场管理费用控制等内容。
1.节约材料成本。
（1）推行三级收料及限额领料。在工程施工中，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达70％左右，而且有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。因此，材料成本的节约，也是降低工程成本的关键。加强材料管理的重点是对施工主要材料实行限额管理，即按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算，节约奖励，超支由施工作业队自行承担，这样可促使施工作业队更合理使用材料，减少浪费。推行限额管理，首先要合理确定应发数量，这种数量的确定可以是以国家或地区定额管理部门测定的数据为准，也可以是施工作业队与项目定额员共同测算并经双方确认的数据。其次是要推行三级收料，三级收料是限额发料的一个重要环节，是施工作业队对项目部采购材料的数量给予确认的过程。所谓三级收料，就是首先由门卫的收料员清点数量，记录签字，其次是材料部门的收料员清点数量，验收登记，再由施工作业队清点并确认，如发现数量不足或过剩时，由材料部门解决。应发数量及实发数量确定后，施工作业队施工完毕，对其实际使用数量再次确认后，即可实行奖罚兑现。通过限额发料、三级收料的办法不仅控制收发料中“缺斤短两”现象，而且使材料得到更合理有效的利用。
（2）组织材料合理进出场。一个项目往往有上百种材料，所以合理安排材料进出场的时间特别重要。首先应当根据定额和施工进度编制材料计划，并确定材料的进出场时间。因为如果进场太早，就会早付款给材料商，增加公司贷款利息，还可能增加二次搬运费，有些易受潮的材料更可能因堆放太久导致不能使用，需重新订货，增加成本：若材料进场太晚，不但影响进度，还可能造成误期罚款或增加赶工措施费。其次应把好材料领用关和投料关，降低材料损耗率。材料的损耗由于品种、数量、铺设的位置不同，其损耗也不一样。为了降低损耗，项目经理部应组织项目管理人员，根据现场实际情况与作业队伍确定合理损耗率，由其包干使用，节约双方分成，超额扣工程款，这样让每一个作业队伍或施工人员在材料用量上都与其经济利益挂钩，降低整个工程的材料成本。
2.节约现场管理费。
施工项目现场管理费包括临时设施费和现场经费两项内容，两项费用的收益是根据项目施工任务的大小核定的。但是，它的支出却并不与项目工程量的大小成正比变化，它的支出主要由项目部自己来支配。对于现场经费的管理，应抓好如下工作：一是人员的精简；二是工程程序及工程质量的管理，一项工程，在具体实施中往往受时间、条件的限制而不能按期顺利进行，这就要求合理调度，循序渐进；三是促进管理水平不断提高，减少管理费用支出。
三、事后分析总结。
事后分析不是马后炮，而是下一个循环周期的开始，是成本控制工作的继续。在坚持每月每季度综合分析的基础上，可采取回头看的方法，及时检查、分析、修正、补充，以达到控制成本和提高效益的目标。
1.突出考核分析重点。
根据公司制定的考核制度，对项目工程成本管理责任部门、相关科室、责任人员及施工作业队进行考核。考核的重点是完成工作量、材料、人工费及机械使用费四大指标，根据考核结果决定奖罚和任免，体现奖优罚劣的原则。
2.及时进行竣工总成本结算。
工程完工后，项目经理部将转向新的项目，应组织有关人员及时清理现场的剩余材料和机械，辞退不需要的人员，支付应付的费用，以防止工程竣工后，继续发生包括管理费在内的各种费用。同时由于参加施工人员的调离，各种成本资料容易丢失，因此，应根据施工过程中的成本结算进度等，做好竣工总成本的结算，并根据其结果，评价项目的成本管理工作，总结其得与失，及时对项目经理及有关人员进行奖罚。
（1）教育全体员工树立主人翁意识，不断提高员工爱岗敬业精神，增强企业的凝聚力。
（2）转换经营机制，增强全体员工的成本意识、责任意识和危机感意识。
（3）规范施工成本管理制度，合理配置资金，调动各方面节约施工的积极性。
（4）加强责权利相结合的奖惩机制。成本管理体系中项目经理在成本管理及项目效益方面对公司总经理负责，各业务部门主管及管理人员都需有相应的责任、权利及利益分配等相配套的管理制度加以约束和激励。例如一些工程项目，因设计变更不规范或质量问题导致返工，造成直接经济损失，因职责分工不明确，找不到直接责任人，使项目成本增加或蒙受损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如有的项目技术人员提出经济可行的施工方案，为项目部节省了支出，但他不是成本主管，得不到奖励，挫伤了技术人员的积极性，不利于项目技术开发，也就不利于工程项目的成本管理与控制。
（5）增强可操作的工程成本控制依据。产品成本的控制要依据一定的标准来进行。工程作为施工企业的产品，由于其结构、规模和施工环境各不相同，各工程成本之间缺乏可比性。因此，如何针对单体工程项目制定出可操作的工程目标成本十分关键。很多施工企业对于工程目标成本的制定过于简单化和表面化，有些施工企业只是简单地按照经验确定一个目标成本，而忽略了该工程的现场环境、施工条件以及工期的要求，项目经理部又将这一目标成本按照工程成本的构成即人工费、材料费、施工机械费、间接费用等按同比例套算，而不管这些成本项目到底有多大的利润空间。在项目成本管理措施方面，有的只有简单的规章制度，具体由谁去做，怎么做，做到什么程度没有具体措施。这样的目标成本由于没有与实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到控制作用，更无法分析成本差异产生的原因。
（6）必须改变成本管理认识上的误区。成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不是成本核算人员。长期以来，一些施工企业项目部与各部门间缺乏横向沟通。即在项目施工中，技术部门只负责技术和质量；计划部门只按工程进度计价，不管质量是否合格：物资部门只负责材料的采购及进场点验。表面上看似乎职责分明，其实唯独没有成本管理责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生而增加人工费，如果技术人员对现场情况不了解，必然会导致材料二次搬运费的增加：如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。因此成本核算人员只是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本管理。
在项目工程施工生产中，对项目成本过程中发生的偏差进行持续的预防、督促和纠正，使项目成本费用限制在计划成本的范围内，达到控制成本提高效益的目的，公司主管部门监督落实项目经理部建立健全以下各类施工成本控制台账：
1、工程变更台账（技术负责人）；
2、技术节约措施台账（技术负责人）；
3、工程进度台账，工程款支付台账（项目经理）；
4、人工工日台账（项目经理）；
5、机械使用台班台账（项目经理）；
6、项目管理费用台账（项目经理）；
7、项目材料收、发、存多栏式（分单位工程）实物和费用台账（材料员）；
8、项目材料“三算”对比台账（设计预算、施工预算、实际消耗）（项目经理）；
9、工程质量返修消耗和费用台账（技术负责人）；
10、项目工具费用台账（材料员）；
11、临设消耗、回收费用台账（项目经理）；
12、项目奖罚金额统计台账（项目经理）。
二、安装材料用量的控制。
安装材料损耗量：控制在三方（经营部、项目部、施工班组）核定量的2%以内。大型主材无损耗，超过损耗量施工班组承担成本费用。
施工项目成本管理制度
建筑工程施工项目管理是指根据相关的法律法规以及施工规范等对于建筑项目的整个过程进行科学的计划，调控与管理。一般的工程管理包括有工程造价管理，工程质量控制，工程招标与投标管理，工程进度管理等方面。而项目成本管理是项目管理中比较重要的一环，因为成本管理直接关系到工程预算，从而对于施工质量有着直接的影响。项目成本管理是指在考虑了项目的质量标准以及前期合同预算的情况下对施工中的各种费用进行科学的管理协调，从而达到工程计算中所计算的成本目标，并且尽可能的降低工程预算的一种管理方法。它的实现是通过优化工程施工方案，提高技术水平以及减少二次反攻费用而达到，从而有效的实现项目的盈利。
2.1组织措施。
项目经理应及时掌握和分析企业的盈亏状况，并采取有效的措施;工程技术部是项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下，采取先进的技术降低工程成本;经营部主管合同的实施和管理、负责工程进度款的申报和催款工作、处理施工赔偿等问题;经济部应注重加强合同预算的管理，增加工程的预算收入;财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的收支情况，合理地调用资金。
2.2技术措施。
2.2.1制定先进、合理、经济的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织等4个方面。
2.2.2在施工过程中，应采用新工艺、新技术、新材料等工艺技术措施，以降低成本。
2.2.3严把质量关，杜绝返工现象;缩短验收时间，节省开支。
2.3经济措施。
2.3.1人工费的控制，主要是改善劳动组织，减少窝工浪费;实行合理的奖惩制度;加强技术教育和培训工作;加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员的比例。
2.3.2材料费的控制，主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用;合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运;严格材料进场验收和限额领料制度;制定并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料。
2.3.3机械费的控制，主要是正确选配和合理利用机械设备，做好机械设备的保养和修理工作，提高机械的完好率、利用率和使用效率，加快施工进度，降低机械使用费。
2.3.4间接费及其他直接费的控制，主要是精减管理机构，合理确定管理幅度和管理层次，以节约施工管理费。
工程项目的实施阶段是建筑物实体的形成阶段，也是人力、物力、财力消耗的主要阶段。这一阶段的工程量大、涉及面广、影响因素多、施工周期长、材料设备价格及市场供求波动大，因而必须对工程造价进行全方位、全过程的控制。
3.1工程变更和现场签证的控制。
在工程建设过程中，工程变更和现场签证是不可避免的。为了防止施工图设计产生漏洞，除在审核时把关外，还应解决甲乙方的图纸会审、设计院的技术咨询等存在的问题，尽量将问题消灭在开工之前。设计变更应尽量提前，变更发生得越早，则损失越小。因此，要严格控制设计变更，尽可能将设计变更控制在设计阶段初期，特别是对影响工程造价较大的设计变更，要先算账、后变更。
3.2严格审核工程施工图预算。
根据施工图的进度计划和现场施工的实际进度，及时核定施工图预算。对预算超出概算的部分，要详细分析、找出原因，并及时通知项目负责人调整或修正控制目标，对工程造价实施动态控制。
3.3选择分包单位，防止少数垄断性行业任意抬价。
在工程建设过程中，有些特殊专业工种不得不委托专业施工单位承担，如变配电系统安装工程、通讯工程、绿化工程等，这些行业带有一定的垄断性质。例如，建设项目中的变配电系统必须由供电部门所属的施工部门负责从设备采购至安装工程的总承包，且价格是一口价。在这些项目中，应先尊重供电部门的“规定”，由他们承包变配电系统;另一方面，要求允许另一家供货商参与竞争，以取得较好的效果。
3.4深入现场，收集和掌握施工有关资料。
在工程施工过程中，审价人员和费用控制人员应经常深入施工现场，对照图纸察看施工情况，与监理、总承包方及施工人员进行座谈，了解、收集工程的有关资料，及时掌握施工现场的实际情况;协助业主及时审核因设计变更、现场签证等发生的费用，调整相应的控制目标，为工程的竣工结算提供参考。
3.5加强材料、设备的采购、供应及其管理。
材料费用是构成工程造价的主要因素。据测算，材料费用一般在建筑工程造价中占60%-70%。选用的材料是否合理，对降低造价具有十分重要的作用。为此，在满足材料合格的前提下，应掌握建材市场价格的变化规律，制定材料价格的管理措施，建立一个能及时反馈、灵活可靠的信息网络。对资金占用额大、采购较困难的大宗材料应重点管理。
在施工过程中，应尽量避免窝工、浪费工时的现象，对各个工种要做到及时调配，并加强对施工机械进场、退场的灵活调度，以避免台班费的浪费。
3.7从技术措施上进行项目投资的控制。
技术措施是实施项目投资的必要保证。据统计，材料费一般占直接工程费的70%左右。因此，采用新工艺、新材料、新方法，是提高劳动生产率和缩短工期的有力保证。
综上所述，在建筑工程施工中，对成本进行有效管理和控制是至关重要的，是一个项目是否取得最大利润的基础，也关乎着一个企业能否立足的能力。因此，无论建筑工程项目的大小，都要高度重视成本管理控制工作，紧跟预算成本走，对各项成本费用进行合理开支，确保每笔成本费用都有处可循，从而更好的增强企业的竞争力。
项目成本管理论文
铁路项目责任成本管理的首要目标是在保证项目的质量、工期的基础上，实现项目盈利的最大化。铁路项目的建设周期被压缩得较多，且采用的技术比较复杂，因此对于铁路项目的成本控制提出了很多新的挑战。通过加强和推进责任成本管理工作，构建科学合理高效的责任成本管理体系，规范成本管理工作秩序，强化责任成本管控能力，堵塞效益流失漏洞，提高成本精细化管理水平等手段的实施，能够在综合考虑项目的工期以及质量要求的基础上，保证预期项目盈利目标的实现，也是提升企业竞争力的有效方式。
另一方面，进行铁路项目的责任成本管理也是项目顺利实施的保障。当前铁路项目的建设周期较短，且采用的材料较多，铁路施工消耗资金最多的因素是材料，通常占据项目资金的60%以上，最高甚至可以达到80%。通过成本的管理，能够根据工期进行合理的资金调度计划以及材料购置安排，因此对于成本的控制也是项目按期完工以及材料合理购置利用的前提。
1.责任成本管理重视不够。铁路施工项目中标后，没有及时组织相关专业人员开展成本核算，对整个项目的成本状况没有全面的掌握。项目管理人员对应该采取哪些措施进行成本控制，减少成本支出没有深入思考，减少收益，有些项目甚至最后亏损严重。
2.责任成本管理体系不完善。铁路工程项目责任成本管理必须要有一个健全的成本管理体系作支撑。相当一部分铁路施工企业责任成本管理体系不完善，以致成本管理工作得不到有效的落实和执行，成本管理工作难以得到有效的开展。
3.责任成本管理过程控制力度不够。管理粗放是不少铁路施工企业的一个通病，在成本管理方面更为明显。铁路工程项目责任成本管理贯穿于施工生产全过程，成本管理关键在于过程控制，过程控制不力会导致项目成本管理失控，给企业带来巨大经济损失。铁路工程项目在施工过程中，对劳务分包、设备租赁、物资采购、安全质量等影响成本管理的要素把关不严，会导致本来可以盈利的项目变成亏损项目。
4.成本管理方法落后。铁路工程项目不确定性因素多，给成本管理和控制带来很大的不确定性，要提高项目成本管理水平，更需要先进的管理方法和管理手段。目前有些铁路施工企业工程项目的成本管理方法和手段是相对落后的，无法实时掌握项目成本的实际状况，很难实现成本的动态控制。5.铁路工程项目从初设招标过渡到施工图招标后，对项目管理人员的成本管理水平提出了更高要求，创效工作更为艰巨，项目管理将更多从成本管控中要效益。
1.增强责任成本控制意识。现阶段，在成本控制方面，其控制意识不是很强，呈现这样的状态：部门分工虽然分工比较明确，每个人员只负责自己的本职工作，却对成本控制没有概念，比如，施工技术人员只负责施工技术和施工质量等等。职责分工固然是有其积极意义，但是对于整个企业成本控制来说，每个环节、人员、部门都要有成本控制意识，才能将控制工作做到位，比如负责材料的人员在采购材料时，只选择最佳的、成本高的材料，不考虑材料浪费的现象，工程成本也不低。如果施工技术人员只是为了达到保证施工质量的目的，在制作施工方案时，不考虑经济性和可行性，那么自然成本就会增加。因此，相关人员都要增强成本控制意识，实现全员控制，将成本降到最低，实现企业利益最大化。
2.建立完善的责任成本控制制度。一个完善的成本控制制度是保证成本控制工作得以实现的前提。建立完善的成本控制体系具有很重要的作用。责任成本管理就是对企业所有产生价值的各个环节建立对应的责任部门（责任人），科学制定责任预算，合理确定成本及价值目标，对实际成本和价值进行控制，计算实际成本和目标成本的差异，并进行责任、成本、绩效工资相挂钩考核兑现的过程，尤其在项目上场初期，要遵从“分级管理、方案先行、量价分控、书面交底、动态监控”思路对项目开展成本预控工作，预控工作内容要从“8个模块、14个方面”着手进行。责任成本管理是通过建立规章制度、制定标准流程、设置固定表格把完成项目的软硬要素反复优化固定，统一标准计算项目目标总成本,在此总目标基础上再进行目标分解、责任划分和奖惩约定，最终实现两个确保（确保成本可控、确保责任兑现）。责任成本管理是以责任主体核算为基础，以对责任部门（责任人）的激励为抓手，以企业成本文化为动力，以实现企业价值最大化为目的企业现代化管理方法。首先，完善权职清晰的成本控制体系，成立控制小组，依据“1153管理模式”将成本与管理“绑定”，即牵住“一条主线”，破解“一个难题”，抓好“五个环节”，落实“三项措施”,同时紧抓“4阶段22个环节”,构成了整个项目的运行成本，涵盖了纵向阶段、横向环节要素，突出了责任成本阶段管控的重点；其次，对于施工的各种可能会出现的费用进行量化和细化，比如，施工需要的费用，管理需要消耗的费用等等。在整个项目的前前后后，各个细节、每个施工人员的责任都要确立清楚，增强其责任感，实现企业成本从小处着眼，每个部分都可以做到成本的控制，构建了全员参与的成本控制体系，将成本控制工作做到实处。
3.有针对性的采取措施加强成本控制。在铁路施工的整个过程中会产生各种费用，要有针对性地控制住各个成本的花费。比如，在材料费控制方面，在进行材料采购时，施工技术人员要对材料的需求、数量制定一个完善的计划，采购人员可以选择招标的形式，以材料质量为基础，进行对比，选择质优价廉的材料；在进行材料运输时，要选择最合理和经济的运输方式，使得运输成本降低；在使用材料过程中，要对材料浪费问题加以控制，建立奖惩制度，有效地控制材料的成本。从材料出厂到构成工程实体的过程入手，主要控制单价、质量、数量。也就是要把好计划、质量、定价、采购、验收入库、出库使用、限额领料、余料回收、材料消耗、盘点核算等关口。在机械设备方面，项目依据施工组织设计提出设备使用计划申请，公司先内部调剂，再确定采购或租赁，外租单价控制在指导价内。定期发布各项目外租设备单价，进一步提高设备租赁价格的透明度。同时做好设备的保养工作很重要，将维修的费用降低，保证设备的.安全运行，避免发生事故，保证施工的顺利进行，不会因为延期产生各种费用。在各种费用中加强成本控制，实现成本的整体控制。
4.提升全员责任成本管理意识。全员责任成本管理意识对于整个项目而言是至关重要的，只有将责任成本管理理念落实到管理者及操作者每一个人，才能真正将成本管理落实。笔者所在的某铁路项目，通过召开专题会议，组织项目全体人员认真学习公司经济管理各项文件的方式，深刻领会成本管理精髓，逐渐引导大家培养成本管控意识，从日常生活及工作习惯上抓成本管理工作。建立全面的、全过程的、全体参建人员共同参与的大成本管理理念。某项目自施工以来，先后开展教育活动12次，培训员工近160余人次。让每一个员工都成为成本管理的主人，有效、扎实地推进目标成本管理运行机制的实施。比如因已上场成本管理人员少、业务水平较低，通过业务培训，解决了劳务合同签订过程中存在的风险，杜绝了潜在的经济风险。同时，一个铁路施工项目往往需要上百种的材料，各种材料进场早晚的把握十分重要：材料进场太早，会增加铁路项目建设企业成本或贷款利息的增加，另外，也很容易出现二次搬运的情况，无形中增加了不必要的搬运费，有些易受潮的材料更可能因堆放过久而出现损毁现象；材料进场太晚，则会影响施工进度，甚至会因工期的延误而支付罚款或增加赶工费。因此，材料进场顺序如果安排地合理得当，对于降低整个工程的材料成本是很有帮助的。
5.抓好施工方案优化、有效降低成本。施工方案优劣是决定施工成本的受控良好的先决条件，好的施工方案对施工管理和施工成本产生重大影响，因此，项目首先以施工方案的优化作为成本管理的起点，对每一项施工方案进行反复论证和商榷后进行修改，真正确立施工方案是决定项目成本的第一道关。例如为了实现技术成本双控，笔者所在某铁路项目的土石方开挖施工，项目上场初期，项目部根据设计施工图，结合现场实际勘察，对工程量清单中的土石方工程量进行清理并严格会审，会审过程中发现并确定设计沟槽开挖底宽为3.93米。但现场勘察的实际情况以及本工程实际施工需要，根据以往施工经验判断，线路绝大部分沟槽开挖底宽并非要3.93米即可满足施工需要。所以项目部在施工前期进行尝试，分别设两段试验段进行试验，并让外部劳务队伍亲自施工，结果证明，在满足安全、质量要求，炮机、挖机施工作业面正常以及保证后期pccp管道（管径毫米）安装的情况下，实际的开挖底宽3.3米即可，并且外部劳务队伍亲身参与也予以认可。如上所述，平均每个断面每米节省土石约1.45立方，全线共计结余土石方约12950立方，节省金额约为21万元。这样不仅降低了成本，而且有效地缩短了工期。
做好工程项目责任成本控制工作是促进企业实现长远发展的关键，在我国社会主义市场经济的推动下，铁路施工企业也展开激烈的市场竞争，面对源源不断的对手，企业要想实现可持续的发展，实现经济效益和社会效益最大化，必须针对影响企业工程施工成本的影响因素，提高工程施工企业的责任成本控制意识，采取相应的措施加强企业的责任成本控制，来促进企业的发展，促进铁路建筑业的发展，适应市场经济的要求。
参考文献：
[1]肖娟.基于作业成本法的铁路工程项目成本控制研究[d].中南大学,。
[2]舒冬梅.铁路建设工程管理关键问题及对策研究[d].西南交通大学,。
项目成本管理论文
项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目，具体项目要依靠制定成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制四个过程来完成。为大家分享了项目成本管理的论文，欢迎借鉴！
摘要：现如今，随着社会主义市场经济的持续发展，为我国各行各业的发展带来了重大的机遇。商品经济的竞争力也逐渐增大，竞争日益激烈的行业不仅为我国社会主义市场经济带来了新的活力，同样也为我国黄金行业的发展带来一定的压力。鉴于此，本文着重分析研究了当前我国黄金矿山企业发展现状，并对此提出了几点解决措施，旨在为我国黄金行业的发展带来帮助。
关键词：黄金矿山；成本管理；管理难点。
一、黄金矿山经营成本现状。
现如今，我国商品经济水平的显著提升，不仅为我国的国有企业以及私有企业的发展注入了新的活力，也增加了企业之间的竞争力。我国企业如何在激烈的竞争中获得一席之地，并提升企业的经济效益是所有企业所要面对的问题。对于我国黄金矿山企业来讲，当前黄金行业的发展趋势普遍低迷，部分中小型的新兴黄金企业由于经营不善甚至面临了倒闭的局面。黄金市场的整体经济效益不强在一定程度上阻碍我国黄金行业的发展，并主要体现在以下几个方面。首先，我国黄金矿山企业领导并未对企业成本管理给予一定的重视，由于我国黄金矿山企业的经营较为特殊，是由黄金企业的领导者直接进行经营管理的，也就是领导兼具经营权与管理权，在这种情况下，很多矿山企业领导并未深刻的了解到当今黄金市场的局势，也并不能更好的对黄金矿山的经营成本进行预算和管理，从而影响企业的经济效益。与此同时，很多黄金企业的领导学历偏低，也不具备专业的管理能力，更不利于企业的蓬勃发展。其次，我国黄金矿山企业的管理模式并不能更好的适用于当今经济市场的发展趋势。随着经济全球化的不断深入发展，在一定程度上影响了我国各行业的管理模式。因为，只有将企业的管理模式紧紧追随着时代的发展，才能保持企业的经济发展活力。但我国黄金矿山企业由于在近些年来并未成为我国的主流经济企业，导致部分黄金企业并不能更好的适应当今市场经济的发展趋势，并依旧沿用以往的成本管理模式，企业领导者为了增加企业的经济效益，而斥巨资投入在黄金开采上，但是却忽略对成本管理的重视，以往的成本管理模式存在太多的弊端，主要体现在成本费用核算不合理、成本控制管理体系薄弱等。传统的成本模式已经不能更好的适应当今经济市场的发展局势，完善以往的管理体系势在必行。最后，我国黄金矿山企业普遍缺乏专业的成本管理人才来对成本进行具体的核算，原有的成本核算人员的专业性较弱，也并未接受专业的培训，在对黄金资源进行成本核算时，难免会出现核算失误等问题，从而对黄金矿山企业的发展带来一定的限制。
（一）加强企业领导的重视程度。
加强黄金矿山企业领导对其的重视程度是提升成本管理水平的重要举措之一，若是想在根本上提升黄金企业在行业中的竞争力便要从基础做起，加强领导的思想意识，从而加强对成本管理的重视程度。首先，黄金矿山企业领导需要尽可能的了解当代黄金市场的总体局势，并结合企业的实际发展情况进行思考总结，从而加深对黄金行业发展总体趋势以及大环境的了解，并更好的制定企业经营成本发展策略。其次，黄金矿山企业领导需要转变以往的管理思想，加大对成本管理的投资力度，并对成本核算等相关成本管理的内容进行细化和监督，并将进行黄金资源开采的一部分资金转移到对成本管理方面上，引进先进的国外优秀成本管理理念，来打造黄金矿山企业自身的成本管理体系。最后，黄金矿山企业领导需要多多对比同地区其他的黄金矿山企业的实际经营情况，并虚心汲取优秀的管理经验从而应用在自身的成本管理理念中，若是发现其他黄金矿山成本管理模式的不足之处，也要及时与自身的成本管理相对比，做到有则改之、无则加勉。以此来促进自身黄金矿山企业的蓬勃发展。
（二）完善以往的管理体系。
完善以往的管理体系是强化黄金企业内部成本管理的又一重要举措。由于成本管理对黄金矿山企业的整体发展起着重要的作用，提升成本管理体系的水平势在必行。黄金矿山的企业领导需要根据会计法以及会计准则来规范黄金矿山的成本管理制度，将工作职责具体的落实到每一个人的身上，转变以往的成本管理模式，并保证每一位企业员工尤其是成本管理部门的员工都可以明确自己分内的工作内容，从而加强对工作的责任意识。相关的成本管理人员还要制定一段时间内的成本管理目标，对此展开具体的工作，从而明确工作的关键要点，并督促成本管理人员加强自身的工作力度，以此来促进成本管理目标的成功达成，提升黄金企业的经济效益。
我国黄金矿山企业若是想进一步的提升自身的成本管理水平，并提升企业的经济效益，便要大力引进专业的成本管理人才，对企业内部传统的成本管理模式进行革新，并采用当下最为先进的成本管理模式结合企业的实际发展情况进行成本管理。与此同时，黄金矿山企业领导者还需要加强原有成本管理人员的专业技能，要对其进行专业的培训，并要求相关人员掌握基本的成本核算方式，以此来加强自身的专业水准，从而更好的为企业效力。由于成本管理人才是当下黄金矿山企业经营的第一生产力，那么引入更多专业的成本管理人才，并加强原有成本管理人员的专业水平势在必行。
三、结论。
综上所述，我国黄金矿山企业若是想在同行业激烈的竞争中脱颖而出并在市场经济体制大环境下最大程度上提升自己的经济效益，便要加强企业的成本管理水平。不仅要提升黄金矿山企业内部人员的管理力度，更要对其进行合理的制约监督体系，从而提升矿山企业的竞争力，并发挥出自身企业的最大价值。
参考文献：
[1]殷维强.黄金矿山全过程成本管理控制的探索与实践[j].黄金，，38（4）：1-2.
项目成本管理论文
摘要：目前以月为会计期间来核算成本费用，在成本数据信息的反馈上就显得很不及时，因此如何使成本快速反应已是成本管理中的一个重要课题，需要探讨和解决。本文利用当前建筑业企业的信息化平台，通过对日成本管理进行分析研究，尝试建立一套有效的成本即时化管理方法。
一、传统的成本控制方法存在的问题当前多数建筑企业对其工程项目的成本控制所采用的主要方法是每月初提出当月的成本计划与资源消耗数量，每月末通过会计报表的形式计算实际施工中发生的资源耗用，通过计划与实际的对比来评价工程经济指标是否完成。这种成本管控方式下，普遍面临以下几个方面的问题：
(1)成本管理意识参差不齐，普遍淡薄。粗放的管理模式下，各系统侧重于自身的职责的履行，缺乏对成本管理的共同关注，导致“铁路警察，各管一段”现象。
(2)成本管理方法落后，缺乏权威、有效的内部定额体系。
(3)项目成本核算时效性差、数据质量不高，对施工项目现场成本管理控制的指导性不强，未能达到过程成本控制的应有效果。
(4)项目成本管理职责不够明确，未能细分到最小责任个体，不利于监督，项目成本管理执行不到位。
要想改变当前的成本控制的被动局面，必须缩短成本统计周期，获得更加细化的原始基础数据。根据我国的国情与建筑业企业现状，本文认为可以采取“日计划、日统计、日分析”的项目日成本管理。随着科技水平的不断发展，企业信息化管理水平不断提高，而且在企业建立内部网（internet）的情况下，日成本管理成为可能。
日成本管理是指在分权管理的条件下，为加强企业内部经济管理责任，以工程项目部为会计主体，按照一定的标准将企业一天内发生的全部资源耗费分配到受益对象，并围绕日成本的预算、核算、分析和评价而建立的一种成本控制系统。通过现场施工管理人员每天下班前记录当天发生的人工、材料、机械使用数量与工程完成数量，经过计算机软件的比较分析得出成本指标是否实现及其原因的成本管理方法。
日成本管理，从一定意义上来说，就是通过提高成本信息反馈和成本分析的频率，不断寻求降低成本的途径，增强项目成本的透明性和可控性，为实现成本控制目标创造条件。
项目日成本管理的实现主要通过现场施工管理人员的手工操作来获得原始统计数据；将获得的原始统计数据通过管理人员的计算机操作，来获得工程项目的初始成本数据并进行分析处理。
为了比较容易地获得施工现场的原始数据，快速获得这些数据，必须对当前的工程项目管理习惯进行变革，建立起实现项目日成本管理的必要条件：
(1)用于统计的工序必须细分为子程序，也就是说对于人工、材料、机械的记载是以子程序为对象的。以子工序为对象进行成本计划成本的编制和实际成本的归集。
(2)配备用于统计所需的工具和设备。为了快速准确地获取成本数据，从而降低工程成本，提高工程收入，必须投入资金购置各类必要的工具和设备，譬如称量钢筋、砂石等的工具。
(3)改变当前操作习惯，譬如材料的乱丢乱放、无序的劳动组织、材料不归类堆放，材料码放数量随意等，必须建立并形成车间意义上的文明施工现场。
(4)对管理人员进行相应的培训。使其掌握一定的电脑知识与软件操作技术，使其了解成本节约的原理与方法。
(5)制定相应的成本责任体系与考核奖惩制度。
获得上述数据之后，必须对其进行统计分析。如果这项计算工作让工地上的核算员或者会计去做，那么工作量将会是巨大的。因此，有必要利用电脑建立模拟人工操作的流程，在输入数据后，自动获得期望的输出结果，并且可以采用图形与表格等形式显示出来，如果采用记录方法，工程项目成本每天都可以非常清楚地表示出来，而不是像原来那样的一笔糊涂账；相对于原来以月为基础获得的成本数据而言，对于企业制定的内部定额、人员的绩效考核体系等，都将获得更真实、更科学的结果。
项目日成本管理主要目的在于提高项目成本管理水平，从开展日成本管理实践过程中，我们逐步加深了对其认识，也得到一些有益的启示。
（1）在传统的成本管理模式下，现场管理人员并不能够及时获得实际的成本信息，只有在会计期间结束后，才能根据会计部门计算的以往的成本结果进行业绩评价和未来决策。而在日成本管理实践中，把成本核算和管理的周期提前到日，每日的成本信息将一线员工的施工技术改进绩效和工作失误进行了及时信息供给，有利于他们纠正错误，调整施工，实现成本控制目标行，使事后成本核算和控制前移至过程控制成为可能。
（2）管理会计信息要满足现场管理的需要，必然要采用更为便捷的电子化方式。开展项目日成本管理工作，对信息处理速度和质量提出了更高的要求，推动信息化水平的提升。
（3）传统理论只将管理决策者定为管理会计信息的相关者，而日成本管理实践表明，在企业中存在着各个层次的管理者，他们有着不同的信息需求。现场管理人员同样需要相应的价值信息，他们既要工程进度和质量负责，又要对成本负责，以便作出现场管理需要的决策。
五、结束语。
项目日成本管理作为施工企业成本管理的创新，我们已经认识到它是应对施工行业“微利时代”的有效手段，是开展精细化管理活动的重要抓手，有利于锻造企业低成本战略优势，为此，我们还将持续探索下去。
参考文献:。
[1]陆正飞.每日财务报告：有益的尝试[j]．会计研究，，(1)[2]唐菁菁.建筑工程施工项目成本管理[m].北京：机械工业出版社，[3]李树海.在项目管理中如何协调质量、进度、成本的关系［j］内蒙古科技与经济,2003,(03)。
项目成本管理体系论文
建筑工程施工项目成本主要就是在项目落实每一个环节内所需要的资金数量。现阶段在对于建筑工程施工项目成本类别划分上面，主要分为两种形式，分别指直接费用与间接费用，其中直接费用还可以分为两种，分别是直接工程费用与直接措施费用，间接费用也可以分为两种，分别是规费与企业管理费用。
1.1直接工程费用。
直接工程费用实际上就是建筑工程施工项目落实过程中，在原材料或者是建设设备等等设施采购上面所需要的资金数量，施工原材料及建设设备等等都是建筑工程施工项目在落实过程中的基础性因素，同时对于建筑工程施工项目落实有着重要影响。
1.2直接措施费用。
直接措施费用也发生在建筑工程施工项目落实过程中，但是直接措施费用与直接工程费用之间所存在的差异就是直接措施费用并不是落实在建筑工程施工项目落实中，不仅仅施工实体，还应用在施工人员加班上面。与此同时，建筑工程施工项目在落实过程中一定会应用到机械设备，这些机械设备在应用一段时间之后需要进行维护，进而才能够有效延长机械设备应用时间，在机械设备维护上面所需要分费用也划分在直接措施费用内。
1.3间接费用。
间接费用的资金并不是应用到建筑工程施工项目落实过程中，但是与建筑工程施工项目施工质量等等因素之间有着十分紧密的关联，为了保证建筑工程工作人员安全及社会效益所花费的资金，这些资金称之为间接费用。
2.1提高项目前提的成本预测的精确性。
建筑工程施工项目在进行成本预算的之后，应该对于建筑工程施工项目落实过程中所能够出现的各种因素进行分析研究，最大程度降低影响因素对于建筑工程施工项目成本的影响。例如建筑工程施工项目所采购的原材料价格或者是机械设备维护成本。
2.1.1直接费用。
建筑工程施工项目落实过程中在原材料或者是机械设备采购方面所花费的资金全部都是直接费用之中。直接费用在建筑工程施工项目成本管理体系内的具有较大的比例，所以对于直接费用进行有效控制，对于建筑工程施工项目成本管理体系而言具有重要作用。在对于建筑工程施工原材料成本进行预测中，应该对于施工项目原材料市场进行调研，了解市场内不同生产厂家及类别原材料的价格，了解原材料价格变化幅度，通过对于市场内原材料整体对比研究之后，找到与建筑工程施工项目质量相吻合并且最便宜的原材料。在对于原材料市场价格了解的同时，还应该对于市场发展趋势进行了解，进而才能够及时了解到原材料价格波动情况，提高对于原材料价格预测精确性。机械设备是建筑工程施工项目除了原材料之外十分重要的设施，在对于机械设备成本预测过程中，不仅仅需要将机械设备在应用过程中所需要资金进行预测，同时还应该将机械设备在维护上面所需要的.成本进行预测。在对于建筑工程施工人员成本进行预测过程中，在了解劳动市场行情的同时，还应该了解施工人员施工专业技术水平，进而保证施工人员与建筑工程施工项目所需要的成本相吻合。
2.1.2施工组织所产生的费用变化。
工程成本预算即便制定在为完善，但是在落实过程中也一定会出现变动。例如建筑工程施工项目落实计划一定制定完毕，但是由于受到天气环境等等因素的限制，落实方案无法按照既定计划落实，这个时候技术人员及管理人员就会对落实方案进行调整，这样工程成本就会发生改变，。要是无法对于建筑工程施工项目落实成本进行有效预测，最后施工成本可能超过预算成本。
建筑工程施工项目成本管理主要是对于直接费用的控制，同时也是建筑工程施工项目成本管理的核心内容。建筑工程施工项目在落实过程中，要对于原材料采购进行有效掌控。首先建筑工程施工项目原材料采购人员一定要选择合适的，也就是说采购人员必须具有良好的专业素质与职业素质，这样才能够有效保证采购人员通过最少的资金选择出质量最好的原材料。其中采购人员专业素质主要表示采购人员应该对于原材料采购有关规定十分了解，同时还能够对于市场原材料价格进行有效了解，对于原材料价格波动分析较为透彻，这样能够有效保证采购人员所采购的原材料不仅仅符合建筑工程质量需求，同时性价比较高，有效降低建筑工程施工项目在落实过程中所需要的成本，保证建筑工程施工项目落实质量。职业素质主要表示采购人员在原材料采购过程中应该诚实守信。
结论：
成本管理是建筑工程施工项目管理内的重要内容，不仅仅对于建筑工程施工项目质量，与建筑工程企业所具有的经济效益及社会效益之间都有着十分紧密的关联。伴随着建筑工程不断发展建设，建筑工程施工项目成本管理体系也能够不断完善，但是还是存在一定问题，需要建筑工程企业不断进行完善及调整。
项目成本管理论文
随着我国市场经济体制的不断完善，以及对西方项目工程管理方面的借鉴学习，我国取得了很大进展。目前，建筑施工企业的项目成本管理包括成本预测、成本计划、成本核算、成本分析和成本考核。成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高效益具有重要的作用。同时成本预测也在为投标服务，通过成本预测，估计出企业在该项目中的成本进行投标。但现在各企业为竞标而打价格战的现象在中国是普遍存在的，各竞标企业为中标竞相压低投标价格。这一方面大大影响了各投标企业的现实利益，另一方面由于低于正常价格的中标价也为工程质量埋下了隐患。
二、成本控制具体操作。
（一）投标阶段。
投标阶段由于投标方与招标方目标的不同，其实质上是两方通过对各自利益的权衡尽力使自己利益最大化的一个博弈过程。而且当前我国建筑工程市场存在着严重的结构性供求关系失衡的情况，在可预计的将来也将呈卖方市场。作为施工方，如何在这种严峻的形势中求得长久的生存，笔者认为一方面应当加强项目前期预算管理，保证质量的前提下压缩成本，并尝试新工艺新技术，不为中标而过低报价。另一方面，稳步调整企业战略，适应微利保本的行业环境，在此期间把握机遇努力打造自己的品牌。
（二）施工阶段。
施工阶段是整个工程成本控制最核心的阶段。对于施工阶段的管理应当从影响工程项目质量的五大因素（施工有关人员因素；材料因素、机械设备因素、施工方法因素和环境因素）进行全面管理。施工人员方面，管理人员应当具备良好的职业素养及必要的管理技能，从技术上深入管理工程成本，并能够处理工程复杂的人际关系以保证各部工作顺利进行。材料方面应当做好内控制度，尽量做到材料的价格、用量的标准化，防止采购、施工、管理人员、浪费、管理不善对企业造成的损失。机械设备主要应当做好永久性设备及施工设备的租赁或者购买安排的采购、维修保养等工作。施工方法方面主要包括施工方案、方法及工艺，对传统工艺做到精益求精、力求具体、精细、周全，在保证正常工程进度上能考虑到各种突发情况的处理等，同时，应当稳步、适当引入新工艺新技术，以提高工程效率降低成本。环境方面，为应对国际金融危机，有效拉动国内需求，国务院以国发[]19号文件印发了《“十二五”节能环保产业发展规划》，节能环境产业成为了当前的发展方向，建筑工程应当将更多的环境因素考虑进来。
（三）结算阶段。
最后的结算阶段是否有正确完整的工程结算对工程项目经济效益影响很大。故在此阶段应当做到仔细检查各种资料是否完整，对存在问题的单据进行详细记录。一般情况下，中标价经各种变更及其它费用的调整形成最终结算额。故在向业主提出最终结算额前，项目部应组织相关人员进行一次成本分析，对结算中发现的如材料价格、数量、采购价等如存在的重大的问题要仔细查明原因。
三、主要存在问题及建议。
（一）成本分析不够。
就国内企业整体情况来看，建筑施工企业大多没有对成本认真进行分析研究。基于此，我们应当从以下两个方面着手解决。第一，成本追踪。成本追踪是对项目发生的成本能够追根溯源，查清发生成本的原因，以判断其成本发生的合理性，防止被列入项目成本预算的成本费用被无效率使用或浪费。第二，成本诊断。成本诊断指对成本发生与预算不一致情况进行详细分析研究。
现在在施工企业普遍存在着一些对成本管理认识上的一些误区，成本管理是企业各个部门应当协同完成的任务，并不只是财务部门的责任。技术人员负责的技术和工程质量，工程组织人员负责的施工生产和工程进度，材料管理人员负责的材料采购和点验、发放工作都与工程成本有莫大的关系，在企业，任何行为的发生都意味着成本的发生，企业追求的是在保证工程质量的前提下，达到最大利润最大化。这就需要工程项目分工协作。基于此，我们当从以下三个方面着手：第一，宣传成本管理思想，使中层管理者及员工了解成本控制计划。第二，进行成本监督。企业各项费用支出是否真正发挥了效力需要通过监督进行保证。第三，建立完善的管理机制和制约机制。
（三）成本控制不成体系。
当前大多工程项目是由项目经理负责制，而有的项目经理是不重视成本管理的，企业在施工前只是由项目小组汇报工程实施情况，没有明确的权利责任关系。如何科学合理地设立成本控制体系对于项目工程管理在有效激励方面有重要的意义。基于此，我们当从以下两个方面着手：第一，选择合适的管理理念和管理方法。目前项目管理和施工企业管理应该还是一个比较新的课题，管理理论和管理方法也在不断发生变化，因此，选择好切实可行且行之有效的管理理念和管理方法将是至关重要的。第二，理解和整合全过程施工项目管理业务链。对于一个施工项目，管理人员应该充分理解每项工作需要哪些前提条件才能开始，这些前提条件是哪项工作或哪几项工作的结果，同时此项工作又产生哪些结果，产生的结果又作为哪项工作或哪几项工作的开始条件。项目工作只有置于它的制约之下才能保证工作的顺利开展。
参考文献。
[1]严金海.中国的房价与地价：理论、实证和政策分析.数量经济技术经济研究，(1).