施工是一个复杂而繁琐的任务，需要严格按照设计要求和工艺流程进行。我们来看看下面这些施工的成功之道，或许可以对大家的施工工作有所帮助。
施工项目责任成本管理研究论文
实例如在，中铁某局中标贵广铁路第七标段全长94.048km，投标总价为52.66亿元，合同工期47个月。该标段存在结构多、工程量大、工期紧张、技术含量高、管理跨度大、环保要求高等特点。该铁路施工企业想要对复杂的施工进行成本的控制，需要加强项目责任成本管理。该局通过设立责任成本挂历、评估及其他相关小组组建了责任成本管理组织机构。
首先要注重责任成本管理思想上的宣传推广，因为责任成本管理制度是一种比较先进的管理机制，需要管理人员及群众的参与和支持，才能够使该种机制发挥作用。相关领导小组可以通过召开工作会或交流会等方式，实现对责任成本管理的推广。项目责任成本管理制度，能够有效明确各自的责任权利，从而改变传统项目管理模式中存在的粗放和责任模糊问题。各级领导及员工都要对责任成本管理模式有全新的认识，建立项目管理团队的价值标准和职业道德。
5.2责任中心划分和建立。
根据不同的职能，可以将责任中心划分为计划合同中心、工程管理中心、财务中心等，责任与其部门职责分工相对应。该施工单位采用列表法将成本因素全部标明，并分散至每一个部门和岗位上，确保每一个岗位都需要承担一定的责任。如财务责任中心的责任范围是负责成本的归集、核算，保证财务报表的真实性和准确性。工程管理中心的责任范围是实现对工程数量的控制，负责技术交底、制定施工方案等。计划合同中心的责任范围则是根据施工单位与建设单位所签订的合同内容，进行验工计价和各类成本的直接管理。通过上述责任成本管理活动，该项目取得了良好的经济和社会效益。
6结语。
综上所述，虽然目前我国铁路建设规模在不断扩大，然而铁路施工企业还是存在经济效益低下的问题，因此在不改变市场环境的情况下，通过加强对自身的管理来实现经济效益的提升，是施工企业的当务之急。通过上述分析可知，铁路施工企业可以通过管理体系的完善和重点环节的提升，来加强项目责任成本管理。
参考文献。
[6]郭栋.论加强铁路施工企业工程项目成本管理的有效途径[j].价值工程,2011(36):24.
对水利施工项目成本管理的探讨论文
水利施工项目的成本管理具有十分重要的地位，因为一直为企业所关注。随着水利建筑业市场的竞争趋向激烈，假如缺少高质量的施工项目成本管理措施，企业将面临经营上的困境甚至破产。所以，对水利施工企业而言，加强施工项目的成本管理是对于企业而言十分紧迫。由于企业面临着十分巨大的市场竞争压力，假如缺乏有效的成本管理策略，就会导致项目的施工成本太高，导致其在激烈的水利建筑市场中过于被动，导致企业因为经济问题而导致施工无法更好地实施，从而影响到施工企业的良好信誉。又鉴于此，一定要加强水利施工项目的成本管理，并且采取相应的对策以落实成本控制管理问题。
水利施工项目管理包括了合同、质量、进度、成本、安全以及信息管理等诸多方面。以上六方面的管理均和成本管理是密切相关的。所以，成本管理已成为水利施工项目管理的重中之重，贯穿于施工项目管理的整个过程，它直接制约与影响着水利施工项目的各项管理工作。因此，施工项目的管理水平直接展现在成本管理之中。所以说，对水利施工项目开展成本管理直接关系到施工企业的管理成效。水利施工企业是否能够实现经济效益，关键就在于能否对施工项目实施相应的成本管理。
一是项目管理层缺乏足够的经济观念。目前，我国的水利施工项目往往存在一种不合理的现象，也就是项目内部人员只做好自己这一部分工作就行，缺乏成本管理意识。比如，技术人员只关注技术工作，工程人员只关注施工情况与工程的进度，材料管理人员只关心材料采购情况。从表面来看，这样做显得分工到位、职责到人，然而，项目成本管理必须依靠全体员工齐心协力才能做好。假如从事技术工作的为确保水利工程的质量而选择质量上可行，但是又不够经济的方案来进行施工，这样做尽管确保了质量，然而却加大了成本压力;假如从事材料工作只关注材料质量，完全采购质优但是高价的建筑材料，这样做即便材料全部都能用上，但是成本依然难以下降。二是成本管理的内容过于简单。企业虽然强调水利工程项目的成本管理，但是却未能注重质量、进度、安全等方面的成本管理，由此而导致大量工程出现质量低下现象，以至于频繁进行维修返工，尤其是在工程的保修期中往往处于施工质量问题而忙于维护，从而导致意外损失，而且在施工中也往往会由于忽视了安全生产而出现人员与设备上的事故，从而造成相当大的经济损失。三是成本管理的方法与手段过于落后。因为成本管理在事前、事中与事后都出现了成本管理上的彼此相互脱节，大量水利施工企业在成本管理上只进行事后核算与分析，十分缺乏在事前进行成本上的预测，而一些现代新型管理办法与工艺均未能在成本管理当中推行与应用，由此而在相当大的程度上影响到了水利施工项目成本管理之成效。就现行成本管理的手段而言，依然以人工操作为主体，没有引入现代化的管理措施。因为成本管理的手段十分落后，所以也就无法及时地收集与传递、分析水利施工当中的具体信息，所以也就难以及时了解到成本管理当中所存在的现实问题，因为无法顺利采取相关对策以降低项目的成本。
要想减少成本消耗，实现节支与增效，就应当从人财物的安排抓起，依据水利工程施工的具体情况，按照水利行业的定额标准，形成科学合理，而且具有实践操作性能的施工项目内部成本核算机制，并且逐步落实成本核算中的管理。
要以此为基础，综合运用各类核算办法，对施工项目中的材料费用、人工费用、机械费用及管理费用等分别实施核算和深入分析。对于人工费用，主要是将员工的基本工资与效益工资加以结合;对于材料费用的管理，应当实施以项目内部核算的定额消耗作为基础，从而严格控制项目采购的库存数。
对于机械费用的管理，应当将机械设备的运行费用作为基础，充分提高机械设备的使用效率。在此基础上，各个工程队应当实施效益激励体系，通过建立起目标任务激励奖金与安全质量奖金，以此来激发出员工们的积极性。要将主、辅材料的消耗程度、费用的支出情况和其所完成的工程量全面挂钩起来，从而严格进行考核奖励或者惩罚，以此来提高施工一线员工的成本意识，真正实现节约可以节约的一切材料，努力提高工作效率，提高设备的利用率之目的，从而尽可能多地完成好施工项目的工作量。
2.尝试实施内部承包经营责任制。
为了强化成本控制，可以在施工项目的内部实行承包经营责任制，也就是由项目部的内部员工通过承包之形式，以确定自身中标工程与施工方之间的责任、权利、义务关系，从而推动项目经营管理人员能够做到自主经营和自负盈亏。
开展内部承包之原则应当是要确定好基数，保证上缴额度，以实现超收多留和欠收自补，从而实现工资与经济效益的全面挂钩。如此一这来，就能让成本在有限的范围之中得到切实控制，从而为水利施工项目的管理积累更多的有益经验，且可操作性变得强，也容易进行管理。实施内部承包经营责任制以后，在操作过程中上一定要牢牢抓住组织发包单位，明确合同的具体内容和承包的基数，并聘任合格的承包人员。
对于承包人员的选聘，一般可运用直选与竞标这两种不同的方式，在操作之中应当注意适度提高专业技术人员的比例。
实施内部承包经营责任制之后，能够保障一些较急、较难、风险大的施工任务能够顺利地完成，而且也十分容易掌控与管理，从而便于施工方的经营管理人员将自身有限的精力都集中投入到其他项目当中。然而，这种形式也具有不足之处，那就是管理显得十分肤浅、粗放。因为采取的是内部承包形式，一旦发生了重大的失误，造成了项目成本的大大超支时，管理层就不容易进行处理。有鉴于此，必须抓好抓实一些事关重大施工部位与重点线路在技术上、质量上的控制。
3.努力提升全员成本管理意识。
一定要明确水利施工项目的成本管理必须是全员管理，也就是一定要做到全员都参与其中，建立起全员的经济责任意识。具体来说，应当努力做到以下四点：一是要由本项目的施工经理和其上级负责人签订一份责任书，从而明确自身在本项目的施工过程当中，一旦遇到了各种不同的情况时所要承负起来的相应责任。在明确经理责任之同时，必须认识到责任成本是一种依据责任者可控性之归集程度而应由责任者自身所负责的一种成本，从而在规范化管理的基础之上做到成本管理的切实有效。二是要建立起负责水利施工项目成本管理的相应组织机构，以提升全体员工的成本管理意识。
应当将成本管理贯穿在水利施工项目的全过程。因为这是一项十分复杂化与系统化的经济类管理业务，所以一定要有坚强的组织保证，为此必须设置必要的项目管理机构，配置具有相关工作经验的专业管理人员来落实好成本管理。要通过建立与健全成本核算、监督等各类机构，形成可操作的水利施工项目成本管理责任制度，从而确定各业务部门不同的`职责，以提升全体员工的成本意识。三是要在项目部中层层分解相应的责任，通过上一级对下一级签订责任书，以明确本项目中全体员工的相应责任。在施工中，应当将责任书上墙公布，从而做到时兙刻提醒全体成员注意节约成本。四是建立考核机制。应当在项目部中建立起一支考核队伍，一旦有一道工序完成之后，就由本项目部中的考核人员从成本管理的角度对其完成情况加以商议，并且在各自不同的责任范围之中进行奖惩。
4.积极推广新产品、新工艺与新技术。
新产品、新工艺与新技术的广泛运用是降低施工方投入与生产成本的重要方式。所以，一定要增加水利施工项目技术、质量检验、机械管理等方面的人才，通过他们来进行技术攻关，积极大胆地探索，全力推进施工项目的技术创新，从而将新产品、新工艺与新技术运用于生产实践。与此同时，还应当认真学习本行业施工之中的新产品、新工艺与新技术的实践运用，从而通过实施技术创新来降低项目的成本，并且相应地提升效益。比如，在进行土方填筑这一施工作业之时，就可运用微波炉烘烤的方法，在极短的时间内，快速地测定出含水量，这样就能让质量检验取样的速度至少提高一倍以上，从而为开展土方填筑作业争取到了时间，进而缩短了项目工期，提升了工作效率，对于成本管理具有十分理想的控制作用。
四、结束语。
总之，在我国加入wto之后，水利建筑市场中所要面对的是国际化的竞争，因此，强化水利施工项目的成本管理就变得十分重要。通过以上分析与探讨，可见发现水利工程施工项目的成本管理对于推动水利项目的实施具有极大的益处。今后水利施工企业相互间的市场竞争，其实质已变成在水利施工项目管理能力上的竞争，由此可见，成本管理在施工项目管理中具有主导性的地位，所有经济活动均围绕如何提升本企业的经济利益来实施，因而成本管理上的竞争已成为当前市场竞争之重点。所以，在水利施工项目管理中，必须要运用恰当的成本管理对策以确保成本管理之成效，从而为水利事业的发展创造出更好的空间。
参考文献。
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[3]徐莉莉.如何实现水利工程成本有效控制的探讨[j].黑龙江科技信息，2009，(21).
[4]邓航军.浅议水利工程施工管理与质量控制[j].科技致富向导，，(16).
[5]郑刚，樊世军.浅谈水利工程项目在投标、施工、结算阶段施工成本的管理[j].科技创新导报，2010，(23).
公路施工项目的成本管理的论文
提要:成本管理的目标不仅是为了避免超额投资，更是为了资源的有效、持续利用，最终目标是以最合理的成本取得最佳的经济效益和社会效益，从而使投资者和社会达到双赢的目的，因而施工成本管理对项目管理具有重要意义.
当前，我国已进入经济发展的重要阶段，更是全面推进交通跨越式发展的关键时期.
20**年全面公路通车里程达到230万公里，东部地区基本形成高速公路网，国省干线公路等级全面提高。面对千载难逢的历史机遇，许多公路施工企业结合自身实际制定科学的发展战略，力争在激烈的市场竞争中立于不败之地。与此同时，工程成本管理便显得尤为重要.
工程成本管理贯穿于项目管理的全过程，它包括项目决策阶段的成本管理、项目设计阶段的成本管理、项目实施阶段的成本管理和项目竣工阶段的成本管理。其中，施工阶段的成本管理对整个项目管理起着非常重要的作用.
成本管理的目标不仅是为了避免超额投资，更是为了资源的有效、持续利用，最终目标是以最合理的成本取得最佳的经济效益和社会效益，从而使投资者和社会达到双赢的目的，因此施工成本管理对项目管理具有重要的意义.
近年来，公路行业得到了突飞猛进地发展，但机遇和挑战同在。一方面国家各种方针政策的支持与鼓励，使得公路行业的发展呈现良好的发展势头；另一方面随着公路建设市场的逐步完善，以及越来越多的施工企业的加入，使得各施工企业也面对着前所未有的挑战。因此，施工企业不仅要对工程实施精细化管理，同时严格做好施工成本控制就显得尤为重要.
一、施工成本与公路项目建设。
1、公路项目建设的.生产流动性大。建设周期长、工程数量分布不均以及工程建设的不可逆性，在较长时间内大量占用和耗费人、财、物，这便需要科学合理的配置资金，在保证工程质量与进度的基础上，优化工程施工成本，减少资金闲置造成的损失。此外，鉴于工程建设的周期长及其不可逆性，本着合理投资的原则，工程施工的资金投放越晚越好，即资金的投放应前紧后松，这样才能有效地控制工程施工的成本.
2、工程施工的合作性要求高。工程项目管理涉及的环节多，施工组织多样，一项工程通常需要建设、设计、施工等多方单位的密切配合。若缺乏合作性，将会造成工程成本的浪费，并在一定程度上影响施工质量与进度。因此，如果工程项目管理各方通力合作，有效沟通，树立“全员理财”的观念，通过合理预算、责任到人，将能够达到有效控制成本的目标.
3、工程施工受外界因素的影响大。这些影响因素包括政策因素、自然因素、外部干扰等.
因而工程建设的成本管理具有不可比性，这就要求项目管理者因地制宜，根据工程自身的情况制定相应的成本控制方法.
总之，在项目管理中，要坚持“以成本控制为中心，以质量、进度、安全控制为目标”，本着“节约投资、提高效益”的原则，在工程项目管理中“全过程”加强工程施工成本控制，强调主动控制，全面提高项目的市场竞争力与持续盈利能力.
1、成本分析有利于公路施工成本管理。整个施工过程由不同的成本构成，包括原材料成本、采购成本、实验成本、设备成本、施工成本等各种成本，应将成本进行合理分类，并在此基础上合理规划，进行细致的成本分析，从而有利于成本预算与后期的成本控制。将整个建设成本看成一个大整体，再分析细化各个成本之间的关系，有利于从整体上把握费用的支出，从而优化成本管理.
2、建立健全成本管理制度，树立创新意识。通过制定工程成本管理制度，成立成本管理机构，明晰职责，在成本管理上树立务实创新的思想理念，根据工程项目的自身特点，采取与之相适应的成本管理机制与方法，积极发扬企业文化和团队精神，树立全员理财的新理念。在施工过程中，努力寻求能够降低消耗、提高工效的新工艺、新技术.
3、积极预测，合理报价。施工企业的投标报价要体现科学、客观、前瞻与竞争的特性。与此同时，预测市场风险，特别对于大型的跨年度工程，这一点是很重要的，要根据市场行情预测施工同期材料的价格，根据国家政策与法律预测人工单价和各类费率的变化，并将前期的同类工程进行比较，预测该工程期望效益.
然后，综合各方面的因素，运用概率分析、风险决策等方法制定成本管理方案。总之，通过静态分析与动态控制相结合的方法，实现预期利润的最大化.
4、实行精细化成本管理。在成本管理过程中，制定科学、先进的过程成本管理流程。从成本目标的编制、执行到工程结算，均实现过程管理，制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。同时，明确工程成本中量、价、费之间的关系，达到精准、细化的成本管理目标.
5、通过增加收入、减低成本相结合的原则，采取“以收定支”的方法定期进行成本分析，及时分析原因。同时，加强合同管理，提高项目成本的管理水平.
6、提高工程变更的预见性。在工程施工过程中，变更对整个项目的管理非常重要。工程变更需要项目管理人员与造价人员的密切配合，需要做详细的技术经济分析，并对工程的成本影响作出评估，综合各方意见与建议，实施恰当的变更方式.
在现实情况下，由于竞争激烈，为了获得工程项目，施工单位通常采取低价中标的方式，以便获得工程的承建，这便对施工单位的总收入和利润产生严重的影响，成本控制由此成为施工单位生存和发展的重要保障，同时也是项目管理的核心。有效进行成本控制既有利于降低工程成本、节约投资、提高投资效益，又有利于预测与回避工程风险，对于整个工程的投资建设与项目管理具有重要意义.
主要参考文献：
[2]谭协现.公路工程施工企业成本管理之我见[j].企业科技发展，2009.12.
对水利施工项目成本管理的探讨论文
水利施工项目自身的成本管理主要是指在项目质量和安全保障、符合工程工期和安全的基础上，通过施工单位积极采取组织、技术、合同和经济等多项经济措施，有效的管理施工涉及的成本费用支出[3]。开展成本目标管理主要是为了将项目成本有效的控制在许可的范围之内，同时谋求更加理想的经济效益，获得最大化的项目建设利润。除去工程施工所需的基本开支费用外，这里还有为了满足项目质量、进度、安全等多方面要求的成本，一般称之为质量成本、进度成本以及安全成本。安全成本主要指的是在确保安全生产由此产生得了一系列费用以及安全事故而形成了相关经济损失[4]。质量成本主要指的是在保障工程质量的情况下而支出的相关额外费用[5]。进度成本主要使得是为了满足合同的工程进度要求，而采取一系列措施而产生的费用以及没有满足工期要求而造成的经济损失。为了确保工程项目施工质量、安全、进度等符合合同要求，施工单位必须积极的开展项目安全成本动态管理。
2.1缺乏成本管理意识。
意识支配行为，是行动的基础。水利施工企业缺乏较为浓厚的成本管理意识会加大成本管理工作的难度，使得项目成本管理工作起不到显著的作用，这一问题在我国水利施工项目建设过程中非常的普遍。根据对国内水利施工研究分析可知，国内多数施工单位存在观念不足的问题，严重制约了成本管理的.开展。当前成本观念主要反映在各个施工阶段，事中、事后成本管理不足，更多的单位仅仅重视事后管理，尤其成本管理没有取得非常显著的效果。很多施工企业缺乏对预算审核的重视，表现在缺乏对小项目的预算，仅仅关注大项目。另外，施工单位开展的成本管理工作缺乏动态性，采集的资料比工程施工进度滞后，导致工程项目施工混乱无序，导致成本管理效率不高，水平偏低。
2.2水利项目施工单位缺乏素质过硬的成本核算人员。
从现阶段分析，施工单位组织的成本管理效率不高更多是因为内部的成本管理人员欠缺完备的管理知识，成本管理相关综合素质不高。从目前形势分析，水利施工单位内部的多数财务人员兼任了成本管理工作，然而财务人员并不具备成本管理相关专业素养，成本管理过程中相关人员缺乏较强的综合管理观念，使得其他机构工作难以有序进行，成本管理部门及其人员也没有按照相关分析原则尽心成本管理，导致成本管理工作发挥不出应有的作用。
完备、高效的成本管理体系可以对成本管理工作具有一定的保障作用，但是现阶段，成本管理工作相适应的制度体制欠缺。部分企业已经建立了一些成本管理制度，但是在实际的管理过程中并没有给予有力的执行，在管理体系存在缺陷的前提下，成本管理人员责任缺失，部分单位并没有对成本管理职责进行明确，相关工作人员对自身的责任也没有清晰的认识，甚至出现权利交叉或者空位的情况，工作人员以及部门之间互相推卸责任，制度的建设不仅没有发挥应有的积极作用，反而对成本管理工作形成了阻碍。
施工项目责任成本管理研究论文
铁路施工企业想要取得成本优势，并不能只通过在成本方面进行，还需要从管理的高度实现成本的降低，从而有效获取效益。因此铁路施工企业想要通过控制成本提高经济效益，需要在项目责任成本管理上制定完善的措施。
4.1铁路施工企业需要注重完善管理体系。
铁路施工企业加强项目责任成本管理，需要注重对责任成本原则的研究，并需要对项目责任成本内部运行机制进行完善。根据项目管理调整，明确责任成本运行机制。铁路施工企业还需要注重根据可控原则和可控成本，实现对责任成本预算的编制，从而使项目成本核算能够符合铁路企业的实际情况。铁路企业首先要保证责任成本管理机制的正常运作，即需要根据企业的实际情况和相应的规范、原则等，创建完整的制度体系。目前中铁系统内有很多企业通过出台《责任成本管理操作流程》《物资消耗控制体系》等内容，实现对责任成本的管理。完善的责任成本管理制度体系的建设，能够使铁路企业在进行责任成本管理时，做到有标准可以依据。铁路施工企业还需要注重以经济性和科学性为原则，创建出适合工程项目的管理机构，根据不同岗位、单位、部门的职权，明确各自的责任内容，使每一个岗位、单位及部门都具有相应的责任，从而实现相互管理、相互监督的作用，以提高责任成本控制的力度。铁路施工企业需要根据不同的责任中心进行责任预算的'编制，从而能够根据编制内容对项目责任成本进行考核。铁路施工企业需要结合企业实际环境和成本管理进行责任预算的编制，其应该根据自身建设和发展中产生的成本控制资料，结合不同行业的水平进行编制，通过编制责任预算，能够有效改善人为因素造成的问题，从而起到使预算更加符合标准，更加合理的作用。铁路施工企业需要采用统计的编制方案，对责任预算的所有内容都采用统一的方案，从而使编制工作更加方便和明确。随着科学技术及计算机网络、应用等发展，越来越多先进应用和软件运用在财务管理、成本控制之中，因此铁路施工企业需要注重对责任成本管理软件的应用，其能够有效解决格式问题，并几乎不会出现重大错误。铁路施工企业还需要注重对责任成本的承包和考核，其如果想要落实责任预算工作，则需要加强责任成本承包、考核、分析等。铁路施工企业需要及时与相关的责任人签订责任书，保证业绩。另外相关责任人及项目，需要根据责任书的内容，对责任成本进行考核和分析，明确责任成本是否按照责任书的内容进行执行。另外,为了保证责任预算符合标准，需要注重对责任预算进行调整，主要是根据相应的条件和事项进行调整。责任成本管理通过将成本、责任、收入等进行关联，因此需要注重考核和制度建立的完善。
4.2铁路施工企业需要注重考虑重点环节。
首先要注重建立经济合理的施工设计，以成本约束方案为主要编制原则。要想提高铁路施工企业的经济效益，就要在建设中，通过最小的投资和成本消耗，获取最高的效益和利益。在施工组织设计中，需要选择最合适的施工方案，通过采用先进施工技术，使施工过程足够现代化，从而起到缩短工期的作用。如中铁某局承建的黎湛铁路施工中，虽然对桥墩设计为25m的空心墩，但由于实际施工环境与设计条件不符，其地面标高超过8～12m，如采用原施工方案，不能保障施工质量和施工安全，需要根据实际情况进行改变。该施工单位通过将空心墩改为实心墩的方式，保障施工质量，并有效节约成本超过20万元。根据我国铁路投标预算，一般人工劳务费会比较低，因此在实际施工中，需要加强对劳务成本的控制，避免劳务成本出现超额问题。铁路企业首先要根据企业定额，对人工劳务工费进行计算，从而根据相应的指标实现对劳务工费的控制。随后要加强对施工人员的个人素质、专业素质等培训，确保其施工条件符合铁路施工要求，另外还需要加强对施工人员的管理，采用合理的管理方式提高施工人员的工作效率，从而有效缩短施工周期。铁路施工企业需要加强对当地资源的利用，在采用外部施工单位进行施工时，一定要注重对该单位进行考核，并签订合同来进行价款支付。如中铁某局承建的织毕铁路站后四电工程施工中，通过强化责任成本管理、优化劳动力配置以节约成本，取得了良好的经济效益。
浅谈公路施工企业项目成本管理工学论文
随着我国市场经济体制的不断完善，以及对西方项目工程管理方面的借鉴学习，我国取得了很大进展。目前，建筑施工企业的项目成本管理包括成本预测、成本计划、成本核算、成本分析和成本考核。成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高效益具有重要的作用。同时成本预测也在为投标服务，通过成本预测，估计出企业在该项目中的成本进行投标。但现在各企业为竞标而打价格战的现象在中国是普遍存在的，各竞标企业为中标竞相压低投标价格。这一方面大大影响了各投标企业的现实利益，另一方面由于低于正常价格的中标价也为工程质量埋下了隐患。
二、成本控制具体操作。
（一）投标阶段。
投标阶段由于投标方与招标方目标的不同，其实质上是两方通过对各自利益的权衡尽力使自己利益最大化的一个博弈过程。而且当前我国建筑工程市场存在着严重的结构性供求关系失衡的情况，在可预计的将来也将呈卖方市场。作为施工方，如何在这种严峻的形势中求得长久的生存，笔者认为一方面应当加强项目前期预算管理，保证质量的前提下压缩成本，并尝试新工艺新技术，不为中标而过低报价。另一方面，稳步调整企业战略，适应微利保本的行业环境，在此期间把握机遇努力打造自己的品牌。
（二）施工阶段。
施工阶段是整个工程成本控制最核心的阶段。对于施工阶段的管理应当从影响工程项目质量的五大因素（施工有关人员因素；材料因素、机械设备因素、施工方法因素和环境因素）进行全面管理。施工人员方面，管理人员应当具备良好的职业素养及必要的管理技能，从技术上深入管理工程成本，并能够处理工程复杂的人际关系以保证各部工作顺利进行。材料方面应当做好内控制度，尽量做到材料的价格、用量的标准化，防止采购、施工、管理人员、浪费、管理不善对企业造成的损失。机械设备主要应当做好永久性设备及施工设备的租赁或者购买安排的采购、维修保养等工作。施工方法方面主要包括施工方案、方法及工艺，对传统工艺做到精益求精、力求具体、精细、周全，在保证正常工程进度上能考虑到各种突发情况的处理等，同时，应当稳步、适当引入新工艺新技术，以提高工程效率降低成本。环境方面，为应对国际金融危机，有效拉动国内需求，国务院以国发[2012]19号文件印发了《“十二五”节能环保产业发展规划》，节能环境产业成为了当前的发展方向，建筑工程应当将更多的环境因素考虑进来。
（三）结算阶段。
最后的结算阶段是否有正确完整的工程结算对工程项目经济效益影响很大。故在此阶段应当做到仔细检查各种资料是否完整，对存在问题的单据进行详细记录。一般情况下，中标价经各种变更及其它费用的调整形成最终结算额。故在向业主提出最终结算额前，项目部应组织相关人员进行一次成本分析，对结算中发现的如材料价格、数量、采购价等如存在的重大的问题要仔细查明原因。
三、主要存在问题及建议。
（一）成本分析不够。
就国内企业整体情况来看，建筑施工企业大多没有对成本认真进行分析研究。基于此，我们应当从以下两个方面着手解决。第一，成本追踪。成本追踪是对项目发生的成本能够追根溯源，查清发生成本的原因，以判断其成本发生的合理性，防止被列入项目成本预算的成本费用被无效率使用或浪费。第二，成本诊断。成本诊断指对成本发生与预算不一致情况进行详细分析研究。
（二）成本管理认识上存在误区。
现在在施工企业普遍存在着一些对成本管理认识上的一些误区，成本管理是企业各个部门应当协同完成的任务，并不只是财务部门的责任。技术人员负责的技术和工程质量，工程组织人员负责的施工生产和工程进度，材料管理人员负责的材料采购和点验、发放工作都与工程成本有莫大的关系，在企业，任何行为的发生都意味着成本的发生，企业追求的是在保证工程质量的前提下，达到最大利润最大化。这就需要工程项目分工协作。基于此，我们当从以下三个方面着手：第一，宣传成本管理思想，使中层管理者及员工了解成本控制计划。第二，进行成本监督。企业各项费用支出是否真正发挥了效力需要通过监督进行保证。第三，建立完善的管理机制和制约机制。
（三）成本控制不成体系。
当前大多工程项目是由项目经理负责制，而有的项目经理是不重视成本管理的，企业在施工前只是由项目小组汇报工程实施情况，没有明确的权利责任关系。如何科学合理地设立成本控制体系对于项目工程管理在有效激励方面有重要的意义。基于此，我们当从以下两个方面着手：第一，选择合适的管理理念和管理方法。目前项目管理和施工企业管理应该还是一个比较新的课题，管理理论和管理方法也在不断发生变化，因此，选择好切实可行且行之有效的管理理念和管理方法将是至关重要的。第二，理解和整合全过程施工项目管理业务链。对于一个施工项目，管理人员应该充分理解每项工作需要哪些前提条件才能开始，这些前提条件是哪项工作或哪几项工作的结果，同时此项工作又产生哪些结果，产生的结果又作为哪项工作或哪几项工作的开始条件。项目工作只有置于它的制约之下才能保证工作的顺利开展。
参考文献。
[1]严金海.中国的房价与地价：理论、实证和政策分析.数量经济技术经济研究，2006(1).
公路工程施工项目成本管理的改进论文
2.1成本竞争意识不强。
虽然我国已经在市场化改革道路上行进了三十多年，但我国公路建设现状仍旧没有得到太多的革新，大多数的公路施工企业都是以国有形式而存在的，这种现象也造成了这类企业对于施工周期的偏重性，往往忽略了自身作为企业对于成本和利润的专注性。这便是我国公路施工企业的.共性，导致了其竞争意识的缺乏。然而，当未来市场化的改革逐步完善之后，这类公路施工企业必然会因为自身竞争意识的薄弱而被市场所淘汰，造成国有资产的流失。
2.2缺乏切实可行的成本管理体制。
目前，我国大多数公路施工企业在实际的现场施工中并没有形成一套切实可行的成本管理体系，而这一问题的根源主要是成本管理相关方的责任和权利根本没有得到相应的平衡。例如，部分工程将项目成本管理的责任简单的划归相应的财务分支管理，或是仅仅设立单独的成本管理主管。这造成了各部门在成本管理上的责任不明，往往难以实现真正的成本管理。除此之外，奖惩制度也缺乏明晰的规定，员工的积极性难以被调动，最终让成本管理成为了各部门中专项于“背黑锅”的部门，或是根本上就成为了一种摆设。
2.3缺乏全局性的认识和全过程的控制。
公路施工的成本管理应当是贯穿整个项目和各个部门的管理，而且还需要在分布在施工的各个阶段（事前、事中和事后）。然而，由于受到传统成本管理观念的影响，部分企业在进行成本控制时，往往忽略事前的规划和事后的总结，只注重事中的管控，造成成本管理缺乏足够的内容支撑。也因为缺乏全面控制而造成了预想的控制职能难以实现，成本管理失灵。
2.4缺乏科学有效的成本管理方法。
企业需要根据自身体制的特点进行富有自身特色的成本管理，但是也要注重对于该项公路项目工程的实际分析，建立科学有效的成本管理。然而，我国当下多数公路施工企业并没有形成具有自身特色的成本管理体系，比较常用的便是传统模式或是对国外经验的生搬硬套。甚至没有进行事中的成本控制，只是在工程完结之后对成本进行简单的核算，并没有形成真正意义上的成本预测和管理，就更难以谈论成本管理的科学性和有效性。
施工项目责任成本管理研究论文
随着经济体制改革的深入发展，建筑市场竞争日趋激烈，施工企业能否在竞争中取胜，关键在于企业的信誉和实力。而企业的实力，来源于企业完成的工程项目能否取得较好的盈利，发展和壮大企业。因此，提高项目的经济效益势在必行，那么就要求项目实行责任成本管理与控制，达到提高效益的目的。为了加强项目部对成本的预测与控制，实现成本的管理目标，并提高项目部的管理能力，项目部应重视责任成本管理。
1.责任中心划分。
根据项目部人员配置，建立责任成本管理体系。参照公司《责任成本管理办法》的各责任中心的划分，项目部依据实际情况成立责任成本中心。根据贵任成本“全覆盖”、“可控性”的原则对各中心进行责任划分，如：工程技术责任中心、物资设备责任中心、计划责任中心、安全责任中心、财务责任中心、后勤保障责任中心。每个中心须有主要责任人，并且制定相应职责。
2.1编制依据。
依据招标文件、招标图纸、答疑及补遗、报价、实施性施工组织设计等文件。
2.2主要内容。
(1)根据项目的规模和特点，确定组织机构、管理规模及工期，测算项目管理费用；
(2)结合施工组织设计，编制临建布置、文明施工方案，测算临时工程费用；
(3)核对工程数量，对工程数量进行分析，确定责任预算数量；
(4)确定分包模式，根据市场价格制定劳务分包及专业分包控制价；
(5)根据市场价格、运距、付款方式等，测定物资设备成本。
3.责任预算分解。
责任预算经公司批准后，项目部依据“零利润”的原则分解到各贵任中心。分解时重点突出优化和“可控”，即对总的责任预算进行量化和细化。与各贵任中心签订责任状，明确具体责任人，细化职责分工，制定激励制度,明确考核频率。
4.1工程数量控制。
(1)复核图纸工程量，建立“五量对比”台帐；
(3)如出现不可预见因素造成工程量增加，则由现场技术人员提出申请，报工程部长核实，报总工审核通过，并经项目经理批准后，才能进入责任中心成本。如因各责任中心管理或优化方案不妥造成的工程量增加，均不予以考虑进成本。
4.2人工费的控制。
4.2.1合同内的人工费控制。
采用招标的方式，选择劳务队伍或专业分包队伍。通过市场调研，招标文件中给出合理的控标价格，更利于确定信誉良好、资质达标、价格合理、实力强的队伍。
合同文本采用集团公司、公司的统一合同文本，关键条款不能随意更改，严格执行合同评审制度。严格按照分包合同、项目部验工计价管理办法进行验工计价、付款。
4.2.2零星用工控制。
与施工队签订施工合同后，凡在施工队合同承包范围内的工作内容，不允许出现零星用工；合同外工程形成主体或附属实物工程量的，均按工程项目确定承包单价，并签订补充协议；合同外工程不能形成实物工程量确需使用临时用工的，由施工队与工程部、计划部在施工前现场确定用工数量，工程部填写《零星用工签证单》，施工队签字确认，完工后分管领导验收确认，报项目经理审核，月底验工计价时作为计价依据；凡一次性零星用工总量超过5000元的，确定总费用并签订总价承包协议。当任务完工后，在一周内办理完成零星用工签认单并交至计划部，超过约定时间视为施工队自动放弃结算，并在合同条款中加以明确。
4.3物资成本控制。
4.3.1物资采购计划管理。
物资采购计划的编制应本着统筹兼顾留有余地的原则，与施工组织安排相符。防止计划偏大造成积压浪费、偏小造成停工待料。物资部门必须从工程实际出发，保证物资计划的严肃性、预见性和准确性，并根据工程进展的实际情况，在计划执行过程中及时调整、总结、分析，不断提高计划编制的科学性。物资计划必须满足施工需要，未按要求及时、准确提报物资计划造成的停工或影响工期有各工长负责。计划提报后不得随意变更，如确需变更须有充分、合理的理由和时限。
物资计划的上报程序。由施工队编制，提报工长，工长审核后报项目部物资设备部、工程部和计划部共同审核，物资设备部汇总后项目经理审批后组织实施。
4.3.2物资采购管理。
对于进入工程主体的物资必须实行招标采购，其它物资及器材加工一次性货款在五万元以下的以“询价、货比三家、竞标、议标”等方式进行简单程序的招标采购。任何单位和个人不得以任何方式借口规避招标。招标采购应达到本项目物资费开支的90%以上。
实行采购价格公开制，实现阳光采购。严格按照公司制定下发的招标采购相关规定，针对施工现场实际情况采取不同方式进行招标采购。在公开、公平、公正的基础上，选择质优价廉的产品。
物资供应要遵循保证重点、兼顾一般的原则，合理确定物资采购的批量、采购的时间、进场的时间，要尽量组织直达运输，减少中间环节，降低流通费用，科学经济地组织物资供应。
物资到达施工现场后，由安质部、物资部、施工队材料员进行初步验收：是否有出厂合格证、是否有质量明显缺陷、包装是否符合要求、物资是否受潮、地材含泥量含水量及石粉含量是否超标等。对于砂石料含水量超标的需扣除相应重量。物资验收完成后，及时通知试验室对进场材料抽样检验。
4.3.3材料现场保管控制。
项目部因地制宜设立各类布局合理、方便实用的库房、料场、料棚。所有进场材料，根据不同属性按规格、品种、性能，分区分库存放，加以标识；加强保管防护工作，防止材料丢失、损坏、变质、非正常损耗等现象的发生。
4.4设备成本的控制。
设备配置必须坚持科学合理、优化配置，既要满足施工，又要达到低投高产，做到“技术上先进，经济上合理，施工上适用，安全上可靠”的配用原则，设备配置必须充分利用现有设备，按需适当租赁。机械使用费包括自有机械使用费和租用机械使用费，以完成实物工程量或台班核算使用费。月末按工程预算定额所列的机械台班费与实际发生的机械使用费进行对比分析考核节超。
4.5管理费控制。
项目部的办公费、差旅费、劳动保护费、水电费、业务招待费及其他间接费用，实行预算控制，由财务部根据公司有关规定制定间接费用开支实施细则，严格间接费用开支审批手续。项目部根据有关因素，分开支科目、月份核定费用预算，在预算范围内掌握开支。
5.责任成本考核及兑现。
项目部根据各责任中心责任状内容，按照考核周期及时对各责任中心进行考核评价。依据贵任状约定的奖罚标准，依据考核结果，按照责、权、利相当，以及经济成果贡献大小的原则，对各责任中心予以兑现。
6.结语。
工程项目是施工企业的信誉之本，效益之源，文化之根，是施工企业的根基。项目强则企业强，要把项目管理作为企业管理的重中之重来抓。国有企业工程项目要创效，责任成本管理势在必行。责任成本全员化、全覆盖，打破国有企业吃“大锅饭”的传统，给项目提供良好的创效氛围，使企业良性循环，滚动发展。加强考核、及时兑现，是推进项目成本管理主体责任落实、推动创效创誉目标实现的重要手段。通过责任成本管理，确保项目收益，提高员工收入，实现企业、员工共赢的项目管理目标。
论施工企业项目成本管理控制原则及措施建筑工程论文
3.1不断健全项目成本管理控制制度体系。健全的项目成本管理控制制度体系，是施工企业实施成本管控的基础和依据。建立健全项目成本管控制度体系，需要在掌握施工企业整体状况的基础上将项目成本管理全方位的因素考虑进去，使得各项环节之间形成密切的联系，编制项目成本管理的规章制度、实施办法和工作程序等。同时，健全项目成本管理的监督制度，对施工企业项目成本控制进行有力的监管，规范成本控制秩序，使工程项目在全面统一的管理体系下提高各环节的工作效率，成本得到有效控制。
3.2科学编制项目成本控制计划。科学编制项目成本控制计划是施工企业实施项目成本管理不可缺少的重要环节。施工企业在编制项目成本控制计划时必须全面分析施工项目的实际情况，充分挖掘有效的信息资源，综合考虑现实市场因素，把握价格波动，运用科学的方法统筹规划控制目标，并以此为依据编制成本计划。同时，项目技术人员应该积极参与项目成本计划的编制工作，与项目预结算人员、财务人员形成专业上的'互补，使项目成本控制计划具备科学合理的保障。
3.3动态调整项目成本偏离控制措施。现实状况随时发生变化，实际与计划产生偏离是在所难免的，企业应当进行定期项目成本核算，对成本消耗情况与成本目标进行对比，及时发现存在的偏离状况，分析对应的影响因素，并提出应对措施，调整组织部署，尽可能缩小目标与实际消耗的差距。同时，施工企业需要时刻关注市场变化，实时分析影响成本控制的因素，结合项目成本控制状况，动态调整项目成本的偏离。
3.4创新设立项目成本管理评价体系。创新设立施工企业项目成本管理评价体系，完善奖惩措施，对项目成本管理有促进作用。施工企业设立项目成本管理评价体系需要融入综合化的考核因素，运用全面的绩效考核，将成本管控业绩与员工的综合表现置于评价中，激励员工参与工作的热情。同时，完善的项目成本管理评价体系将有效促进责任成本管理，实现企业成本管控效益与员工绩效评价同步。
重视和加强工程项目成本管理控制，对施工企业实现利润最大化、增强自身市场竞争力及实现企业可持续发展有着重要的作用和意义。在信息化时代迅速发展的现今社会，施工企业项目成本管理和控制工作也离不开信息网络技术，其方式的改变也将是迅猛的。在项目成本管理控制的创新措施推动下，施工企业项目成本管理和控制必然会取得的跨越式的进步和长远的发展。
5结语。
施工企业的成本管理与控制是一项重要的系统工程，只要建立一个完善的成本管理体系，制订成本管理责任制，使成本控制的责任落实到施工管理的每一个角落和每一个人。用科学、合理和实用的方法，对建筑工程施工成本进行全方位动态控制，就能确保实施工程项目管理最终盈利，从而有效确保施工企业的经济效益以及提高施工企业在行业市场的综合竞争能力。
参考文献。
[1]戴尔.希尔曼，温志诚，刘晓东等，系统成本工程：项目经济承受性控制与成本控制，北京：国防工业出版社，..
施工企业项目成本管理探讨的论文
[摘要]随着经济的发展，项目成本管理在施工生产中的作用越来越明显，抓好成本管理工作已经成为施工生产的重要环节。
随着我国市场经济体制的不断完善，工程项目管理已向国际化，信息化和集成化迈进，市场竞争不仅使施工企业出现机遇和挑战，同时也不可避免的使产业链内的各行各业受到鞭策和冲击。进行成本管理是施工企业提高经营管理水平进而提高企业竞争力的重要手段。
1.人员素质不高，责任心不强。
工程项目成本管理是一项综合性很强的工作，涉及到项目组织中的各个部门，因此对人员的要求也比较高。目前，有部分具有施工管理和组织经验的人成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高，具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多，使得总体人员素质不高。对于项目，虽然实行项目责任制，但没有将目标成本分解，责、权、利落实不到人，因此增加了员工的消极情绪，干活敷衍了事，工作质量低下，效率降低，另外加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多干少收入差不多，造成员工责任心不强。
由于长期受计划经济管理体制的影响，施工企业虽然实行了施工项目管理，但对成本管理的深度和广度的认识程度差距很大。在项目成本管理中，公司级管甚么，项目部管甚么，责任不明确，虽然企业要求项目部要做到先算后做，但实际经常是干了后算或边干边算。甚至有些管理人员受传统观念的影响，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，没有合同观念，经济意识。
3.成本管理内容、方法和手段落后。
目前，许多施工企业受“成本管理就是降低成本”的传统成本管理观念的影响，仍然把成本的升降作为评价成本管理水平高低的唯一标准，片面强调成本管理就是降低消耗和节约开支，忽视整体成本效益水平的高低，这样为获取长期效益设置了障碍。另外还有部分企业受“成本无法再降低”思想束缚，想问题，办事情靠扩大投资，谋求业主多计价来实现成本盈利，忽视了企业基本特征是以追求利润最大化为目标的经济组织。另外，目前许多施工企业受传统观念的影响，仅仅注意施工过程的成本管理，而忽视经营全过程的成本管理。
1.以人为本，全员参与。
抓住本质，全面提高人的积极性和创造性是搞好项目成本管理的前提。项目成本管理工作是一项系统工程，项目的进度管理、安全管理、质量管理等一系列的管理都关联到成本，必须调动每个部门、每个职工控制成本和关心成本的积极性和主动性，做到全员控制成本。职能部门应加强监督力度，对没有经过专业学习和培训，对业务不熟悉的工作人员进行培训以提高他们的素质，同时制定相应的约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。工程项目成本管理是一项综合性很强的工作，涉及到项目组织中的各个部门，因此要想有效的降低项目成本，完成目标成本，就必须调动每个部门、每个职工控制成本和关心成本的积极性和主动性，做到全员控制成本。
2.建立“责、权、利”相结合的成本管理体系。
施工单位要按管理结构建立各级成本责任中心，在企业内部确定责任成本层次，并将目标责任成本分解为相应管理层次的目标。目前，不少施工企业一直不能摆脱效益低、积累少、资金紧张的局面，为了摆脱此局面，首先要转变旧观念，强化成本意识，树立“企业管理以项目管理为中心，项目管理以成本管理为核心”的经营理念；树立“责任、成本和效益三者统一”的管理模式，构建“利润最大化”的管理理念，其次建立健全项目成本集约化管理责任体系，运用价值工程理论明确岗位职责和义务。工程项目成本盈亏关键取决于项目经理部管理和项目经理的能力和素质。在项目经理部管理中明确项目经理的责、权、利，坚持精干高效、结构合理的原则，对项目机构人员进行合理组合，把成本责任分解并落实到各个岗位，落实到专人，并要求其对可控成本负责，实施绩效挂钩，形成一个完整的成本管理体系和全员管理的格局，使降低成本成为每一管理人员的责任和义务。
3.提高项目承包班子的整体素质，培养优秀的管理团队。
项目经理作为企业法人在项目上的个权委托人，以项目经理为代表的项目管理班子的素质很重要。如果项目管理团队素质低，将直接影响整个项目的管理水平，因此要提高项目管理团队人员的素质，特别是项目经理的整体素质。项目经理应从具有注册建造师职业资格证书的人员中选拔，在选拔过程中形成良性竞争机制，实现项目经理职业化管理；同时要定期组织进行内部交流学习，向同行吸引先进经验，不断提高其管理水平。
4.深化项目管理，提高企业整体综合实力。
随着经济的发展，我国建筑企业将走向世界。在国际市场上，建筑施工企业将承受各种风险，这就要求项目管理人员要具备较强的业务技术水平、职业道德素质和网络技术应用能力。国外一些施工企业已经将计算机及信息技术广泛应用于项目成本管理的各个阶段。为了增强国内、国际竞争力，我国建筑施工企业应当加大信息技术的应用和计算管理软件的应用，提高项目管理的效率和水平。施工企业要想在国际化的市场竞争中赢得一席之地，必须进一步深化改革，提高项目管理水平，注重企业综合素质的提升，搞好企业内部资产重组，提升企业资本运营水平，以适应当今工程承包方式的变化。
三、结论。
项目成本管理是建筑企业管理的一个重要组成部分，是降低成本提高经济效益的先进管理方法，是增强企业市场竞争力，保持企业健康稳定发展的有效途径。因此，现代企业管理必须更加关注项目成本管理，才能使项目成本管理方法更科学、更完善。
论施工企业项目成本管理控制原则及措施建筑工程论文
随着我国社会经济的纵深发展，建筑施工行业竞争日趋激烈，施工企业获利空间越来越小，只有强化工程项目成本管理，实施有效的成本控制，促使成本降低，才能确保企业目标利润的实现。但很多施工企业还没有意识到项目成本控制对企业经济效益的影响力，没有重视健全成本管理控制体系，致使工程施工过程中出现很多浪费，增加了施工成本。因此，我们通过分析项目成本管控存在的问题，严格遵循控制原则，探索创新控制措施，努力提升施工企业项目成本管理水平，最终提升企业盈利水平。
1.1施工企业项目成本管理控制概述。工程项目是施工企业生产和管理的基点以及企业经济效益的源泉，对工程项目的成本管理和控制直接影响项目的经营成果。工程项目成本管理是为使项目成本控制在计划目标之内所作的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作，是通过分析施工项目工程的整体状况，统筹项目运行轨道，从项目中标开始到施工准备、现场施工，直至竣工验收的每个环节，形成全方位的施工管理成本控制实施计划，在组织实施的过程严格按成本计划控制，将项目总成本置于一个相对稳定的范围内，以提高项目管理的经济效益。
1.2施工企业项目成本管理控制存在的常见问题。（1）缺乏科学健全的成本管理控制制度体系。许多施工企业没有建立或完善自己的成本管理控制制度体系，在对工程项目成本核算和管理过程中不能准确的掌握控制点，所编制的成本控制计划不完备，导致计划在执行过程偏差严重，成本管理控制失效。由于成本管理制度的缺失，对项目成本控制成效考评无依据。（2）成本控制观念思想落后。大多数施工企业存在有项目成本控制观念思想落后的问题，表现在全员参与，全面、全过程控制的观念不强，还停留在堵漏洞阶段，对一些潜在影响工程项目成本的因素，如质量、安全管控等缺乏深刻认识，没有强手腕、硬措施；技术革新对利润增长的贡献价值认识不深，科学的施工部署对成本的重大影响认识较为模糊等。（3）成本计划编制缺乏科学合理。编制施工管理成本控制实施计划没有深入分析工程项目的整体状况，没能做到统筹考虑，缺乏全方位性，对成本核算的对象确定过于简单或人为简化核算环节，或是成本费用的归集与分配不合理，造成实际成本与计划成本不对应，无法满足成本分析和考核的需要。（4）项目实施过程忽视成本动态管控。在工程项目实施过程中，施工企业往住忽视成本的动态管控，在实际操作环境与原计划发生变化时，没有能够及时调整施工部署，提高管理效率，压缩实施成本，回归计划轨道，或是根据实际变化的客观因素，调整成本控制计划，以致实际成本严重偏离计划成本，失去了成本管控的意义。
2.1成本最低化原则。成本最低化应从两方面考虑，一方面挖掘各种降低成本的能力，采取各种措施，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，以客观条件和现实的技术水平为依据，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。
2.2全面成本控制原则。全面成本有两方面含义，一是全员参与成本管理，即努力灌输全员参与成本管理意识，做到成本控制人人有责；二是全过程的成本控制，即从项目跟踪、实地勘研、投标签约、实施过程、交付结算等各环节的全过程全方位成本控制。
2.3动态控制原则。项目在施工准备阶段的成本控制根据施工组织设计来确定成本目标，为今后的成本控制做准备；而竣工阶段项目的盈亏已基本确定，即使发生偏差，也来不及纠正。因此，项目实施过程的成本控制必须是动态控制才能达到真正意义的成本管控目的。
2.4目标管理原则。目标管理是对目标设定、责任分解落实、执行过程监督、结果评价或修正目标的过程，是任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一原则。
2.5责、权、利相结合的原则。在成本控制中，有“责”就必须有“权”，否则无法履行责任；有“责”还必须有“利”，否则就缺乏履行责任的动力。要使成本控制工作做得更好，必须调动管理者的积极性和主动性，贯彻责、权、利相结合的原则。
分析施工项目成本管理中遵循的基本原则论文
1.1缺乏成本管理意识。
在施工的组织与设计阶段存在对施工前期准备工作的忽视,没有科学合理的计划组织,国省道升级改造项目前期的准备性工作严重不足,导致材料不能及时进入施工场地,进入场地以后堆放又存在不合理的现象。有的项目经理没有对工程项目的设备需求进行科学的分析,存在设备使用浪费的现象。在工程施工过程中一味的求进度,忽视了对成本的控制。在进入施工的后期以后缺乏对施工成本进行科学的管理与分析[4]。
1.2没有科学的成本控制机制。
在进行施工的过程中没有对成本的透支与结余情况做出详细而客观地分析,导致项目经理和项目会计对建设项目的成本运营情况一头雾水;更不会拿出科学有效的成本控制方案或措施。在有些公路建设项目中存在项目的前期对开支情况要求较为松懈,到后期发现资金紧张而一味的进行控制,这样既不能保证工程质量,还造成了较大的浪费。成本控制的缺乏难以保证工程的整体质量和盈利水平[5]。
1.3没有对各项成本进行客观的分析。
在公路建设的施工过程中,在有的工程项目部中存在过于对施工成本重视,但是却忽视了对质量成本、资金成本以及采购成本的重视。因为受到工程的整体进度与施工结算两者的影响,公路工程建设项目部对工程的施工成本控制方面一般重视度较高;而采购行为不在施工现场进行,工程的质量事故处于未发生状态所以对此并不是很关注。工程完工的结算只要求利润指标,而没有对工程进行长远的考虑,所以造成工程中存在对成本控制不足之处[6]。
2.1成本管理理念的重新认识。
必须要从施工企业的角度去认识成本管理理念,公路施工项目是施工企业的重点部分,是成本的核心。但是由于国省道升级改造工程的建筑产品特点决定了其施工项目具有较强的独立性。自项目中标开始,经过组织施工一直到工程竣工的整个过程之中,成本受到市场因素的影响比较大,因此新的成本理念不是简单地针对目前的市场条件做出的预算,还必须充分考虑到各种因素的影响,新的成本管理理念就是基于这种认识来运行的。
2.2深入做好成本的预测分析工作。
第一方面是把计划阶段的成本预测工作做好,科学的计划成本对于明确成本降低的方向与途径有着重要的作用,所以必须进行成本预测工作。在进行成本的制定计划时,必须要对企业的外部经济情况和经营情况做出比较科学的评估,并且要在此基础上进行成本的.预测与今后受其他因素的变化情况。另一方面是把计划实施过程中的成本预测做好。成本计划的顺利实现有利于达到预定的成本目标,所以必须做好计划实施过程中的成本预测,这就要求在进行计划实施的过程中必须要注意对前一段成本计划的完成情况进行必要总结,分析本阶段成本节约与超支的具体原因。把责任的归属确定好,对相关的人员进行考核,成绩优秀者表扬,反之予以惩罚。对存在的问题进行深入分析拿出有效的解决办法,并把工作经验进行推广。在此基础上深入分析下一阶段将会出现的其他情况,把成本的差距预测好,拿出可行的解决办法,达到把成本降低的目的[7]。
(1)加强对建设项目施工任务单与限额领料单的管理,尤其是部分工程完成以后的验收工作必须加强验收管理,以此来确保在施工任务单与限额领料单上的结算准确。
(2)通过对施工任务单与限额领料单的结算资料与工程项目的施工预料单进行对比,计算出部分项目工程与预定成本之间的差异,从中寻找原因,好的经验予以提倡,存在差距拿出可行的预防措施[8]。
(3)注意要把月、季度的成本原始资料收集与整理好以便进行科学的对比。把月度的预算成本、目标成本与实际成本之间进行科学的对比。
(4)在月度的成本核算计算完毕以后,再此基础上进行成本的责任核算。然后定期对各部门的成本控制情况进行定期检查,重点是检查成本控制的责任与权利的落实情况。一旦发现与预定的成本存在较大的差异,就要会同有关部门分析实际原因,拿出应对措施[9]。
2.4竣工阶段的成本管理。
(1)在工程进入竣工阶段以后,要对竣工阶段的收尾工作进行详尽细致的安排。合理地调整好工作人员,避免不必要的浪费出现,力争把竣工的时间缩小到最低[10-11]。
(2)重视公路工程的验收工作,要保证工程能够顺利使用。在进行验收工作之前要认真按照合同的要求进行必要的检查预处理,如果涉及到还未结算的费用就必须把造成费用的各种资料交予对方检查。
(3)在办理结算时,必须要求公路项目的核算人员和预算人员进行仔细认真地核对。
(4)在工程的保修期间,要由本工程的项目经理对本期间的保修责任者进行制定,保修责任者要结合工程的实际情况做出科学的保修计划,其中涉及到保修费用的必须明确详细。以此作为保修期间内的费用参照。
3结束语。
国省道升级改造项目的成本管理要以先进的管理思想为载体,制定符合实际情况的科学预算,严格管理参与施工的各个部门,科学控制施工过程中的各个环节,提高施工人员的综合素质,在保证工程质量的前提下,避免浪费,把降低成本的潜力挖掘到极致,在整体上提高公路施工企业的成本管理水平。
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施工项目成本管理制度
工程项目施工成本管理是施工企业管理的基础和重点。随着市场经济的发展，市场竞争机制日益走向成熟，公司必须加强成本管理，节支增效，提高市场竞争力。加强项目工程施工成本管理的'关键在于建立责、权、利相结合的项目成本管理机制，做好事前计划、事中控制和事后分析。
1、建立工程项目投标前经济评价制度，科学、合理地预测各项经济指标，是公司从源头上把住成本关口的重要环节。
2、充分考虑中标后的资金回收情况，业主的履约情况，人工、材料预期价格情况，自身履约能力、地方施工环境情况，未来社会、环境、法律等各方面风险情况。
3、在广泛、深入地进行市场调研研究的基础上，将投标成本与实际成本对比，测算评估该项目的经济效益，对项目的“肥瘦”做到心中有数。
4、综合分析得出实施该项目的预期利润率。
5、在深挖自身潜力的基础上决定是否投标、如何投标。
6、协助经营部在投标前确定是否投标。
1、目标成本是公司对项目实施成本控制、考核尺度和努力达到成本指标的要求。
2、工程中标后，根据经营部提供的人、材、机分析，及时组织有关人员对项目的目标成本进行制定，也就是根据项目的合同条款、施工条件、图纸变更、各种材料的市场价格等因素，结合公司自身的施工能力、管理水平，按照成本最小原则下生产要素最优组合的理论，测算每道工序应消耗的时间、投入的劳力、材料、机械等生产要素，进行成本倒推，优化施工组织设计方案，并依据优化的施工组织设计方案，客观、公正、合理地确定工序单价和该项目的目标成本，以便指导施工和进行成本的有效控制。
3、公司和项目部签定目标成本责任制，把安全、质量、工期、文明施工等纳入成本管理的范畴，与其密切结合起来，建立科学有效的成本管理机制，明确考核奖罚办法。
4、为实现目标成本，应积极推行责任成本管理，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局，真正做到人人责任明确，个个肩上有指标，并把个人利益与成本指标密切挂钩，严格考核，奖罚兑现，以责任成本的受控来保证目标成本的实现。
三、劳务施工和材料、设备采购实行招标制度。
1、掌握各工种、材料、设备的市场价格。对于参建项目的劳务公司和其它材料、设备供应商实行招标制。通过实行招标制度，避免加大成本的现象发生。
2、根据专业和工程进度需要，在规定的目标成本定额范围内，招标选择合适的专业劳务公司。
3、一般零星材料采用班组包干的形式。
4、加强材料进出场管理，严禁偷盗、冒领等现象。
四、签证、计量、付款会签制度。
1、项目工程签证、计量、付款流程采用会签制。
2、依据合同约定和现场实际情况办理签证。
3、做到验收看现场，计量看验收，多方共签认，签证、拨款集体定，留足质量保证金，出了问题追责任。
4、项目部应按月、按季向公司主管部门报送合同管理和核算报表，特别是对下实行的重大经济签证，必须公司批准后方可执行，以便公司能够随时掌握劳务合同，材料供应合同履行情况及施工进度和工程价款的使用情况，防止成本失控。
1、加强项目成本过程控制，抓好对每个单项工程的完工清算和整个项目的竣工决算。
2、做到完工一项抓紧清算一项，项目部出具工程量清单，工程部会同经营部审核并出具结算单，减少竣工决算的难度。
3、整个项目完工后，应按合同要求，及时组织有关人员搞好竣工决算，核实项目发生的实际成本，分析目标责任成本的执行情况。
4、项目清算决算完成后，严格兑现项目目标成本管理责任书的内容，提高项目管理人员的积极性。
六、变更索赔奖励分成制度。
2、从施工一开始，就要认真研究设计文件、图纸、合同条款和现场条件等，找准索赔的切入点，抓住机会，及时编制索赔资料，据理力争，把索赔工作贯穿于施工的全过程，提高索赔效果。
3、加快建立和完善公司索赔制度，适应市场竞争的要求，增强企业搏击风险的能力。对在索赔中为公司获取较好效益的有功人员，应给予重奖或按索赔额的一定比例分成，让其他人员看了眼红，心服，形成有利于发挥索赔人员聪明才智和积极性的良好环境和氛围。
工程项目成本管理的关键在于建立责权利相结合的成本管理机制，对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予相应的权利，确保有效的履行职责。同时要对各分公司、各项目部在成本控制中的绩效进行定期检查和考核，在项目管理中对工程施工成本进行全方位的控制与监管。
一、事前计划准备。
在项目开工前，项目经理部应做好前期准备工作，选定先进的施工方案，选择合理的材料商和供应商，制定每期的项目成本计划，做到心中有数。
成本计划是项目实施之前所做的成本管理准备活动，是项目管理系统运行的基础和先决条件，是根据内部承包合同确定的目标成本。公司应根据施工设计和生产要素的配置等情况，按施工进度计划，确定每个项目月、季成本计划和项目总成本计划，计算出保本点和目标利润，作为控制施工过程生产成本的依据，使项目经理部人员及施工人员无论在工程进行到何种进度，都能事前清楚掌握自己的目标成本，以便采取相应手段控制成本。
二、事中跟踪控制。
在项目施工过程中，按照所选的技术方案，严格按照成本计划实施和控制，包括对材料费的控制、人工消耗的控制、机械使用台班的控制和现场管理费用控制等内容。
1.节约材料成本。
（1）推行三级收料及限额领料。在工程施工中，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达70％左右，而且有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。因此，材料成本的节约，也是降低工程成本的关键。加强材料管理的重点是对施工主要材料实行限额管理，即按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算，节约奖励，超支由施工作业队自行承担，这样可促使施工作业队更合理使用材料，减少浪费。推行限额管理，首先要合理确定应发数量，这种数量的确定可以是以国家或地区定额管理部门测定的数据为准，也可以是施工作业队与项目定额员共同测算并经双方确认的数据。其次是要推行三级收料，三级收料是限额发料的一个重要环节，是施工作业队对项目部采购材料的数量给予确认的过程。所谓三级收料，就是首先由门卫的收料员清点数量，记录签字，其次是材料部门的收料员清点数量，验收登记，再由施工作业队清点并确认，如发现数量不足或过剩时，由材料部门解决。应发数量及实发数量确定后，施工作业队施工完毕，对其实际使用数量再次确认后，即可实行奖罚兑现。通过限额发料、三级收料的办法不仅控制收发料中“缺斤短两”现象，而且使材料得到更合理有效的利用。
（2）组织材料合理进出场。一个项目往往有上百种材料，所以合理安排材料进出场的时间特别重要。首先应当根据定额和施工进度编制材料计划，并确定材料的进出场时间。因为如果进场太早，就会早付款给材料商，增加公司贷款利息，还可能增加二次搬运费，有些易受潮的材料更可能因堆放太久导致不能使用，需重新订货，增加成本：若材料进场太晚，不但影响进度，还可能造成误期罚款或增加赶工措施费。其次应把好材料领用关和投料关，降低材料损耗率。材料的损耗由于品种、数量、铺设的位置不同，其损耗也不一样。为了降低损耗，项目经理部应组织项目管理人员，根据现场实际情况与作业队伍确定合理损耗率，由其包干使用，节约双方分成，超额扣工程款，这样让每一个作业队伍或施工人员在材料用量上都与其经济利益挂钩，降低整个工程的材料成本。
2.节约现场管理费。
施工项目现场管理费包括临时设施费和现场经费两项内容，两项费用的收益是根据项目施工任务的大小核定的。但是，它的支出却并不与项目工程量的大小成正比变化，它的支出主要由项目部自己来支配。对于现场经费的管理，应抓好如下工作：一是人员的精简；二是工程程序及工程质量的管理，一项工程，在具体实施中往往受时间、条件的限制而不能按期顺利进行，这就要求合理调度，循序渐进；三是促进管理水平不断提高，减少管理费用支出。
三、事后分析总结。
事后分析不是马后炮，而是下一个循环周期的开始，是成本控制工作的继续。在坚持每月每季度综合分析的基础上，可采取回头看的方法，及时检查、分析、修正、补充，以达到控制成本和提高效益的目标。
1.突出考核分析重点。
根据公司制定的考核制度，对项目工程成本管理责任部门、相关科室、责任人员及施工作业队进行考核。考核的重点是完成工作量、材料、人工费及机械使用费四大指标，根据考核结果决定奖罚和任免，体现奖优罚劣的原则。
2.及时进行竣工总成本结算。
工程完工后，项目经理部将转向新的项目，应组织有关人员及时清理现场的剩余材料和机械，辞退不需要的人员，支付应付的费用，以防止工程竣工后，继续发生包括管理费在内的各种费用。同时由于参加施工人员的调离，各种成本资料容易丢失，因此，应根据施工过程中的成本结算进度等，做好竣工总成本的结算，并根据其结果，评价项目的成本管理工作，总结其得与失，及时对项目经理及有关人员进行奖罚。
（1）教育全体员工树立主人翁意识，不断提高员工爱岗敬业精神，增强企业的凝聚力。
（2）转换经营机制，增强全体员工的成本意识、责任意识和危机感意识。
（3）规范施工成本管理制度，合理配置资金，调动各方面节约施工的积极性。
（4）加强责权利相结合的奖惩机制。成本管理体系中项目经理在成本管理及项目效益方面对公司总经理负责，各业务部门主管及管理人员都需有相应的责任、权利及利益分配等相配套的管理制度加以约束和激励。例如一些工程项目，因设计变更不规范或质量问题导致返工，造成直接经济损失，因职责分工不明确，找不到直接责任人，使项目成本增加或蒙受损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如有的项目技术人员提出经济可行的施工方案，为项目部节省了支出，但他不是成本主管，得不到奖励，挫伤了技术人员的积极性，不利于项目技术开发，也就不利于工程项目的成本管理与控制。
（5）增强可操作的工程成本控制依据。产品成本的控制要依据一定的标准来进行。工程作为施工企业的产品，由于其结构、规模和施工环境各不相同，各工程成本之间缺乏可比性。因此，如何针对单体工程项目制定出可操作的工程目标成本十分关键。很多施工企业对于工程目标成本的制定过于简单化和表面化，有些施工企业只是简单地按照经验确定一个目标成本，而忽略了该工程的现场环境、施工条件以及工期的要求，项目经理部又将这一目标成本按照工程成本的构成即人工费、材料费、施工机械费、间接费用等按同比例套算，而不管这些成本项目到底有多大的利润空间。在项目成本管理措施方面，有的只有简单的规章制度，具体由谁去做，怎么做，做到什么程度没有具体措施。这样的目标成本由于没有与实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到控制作用，更无法分析成本差异产生的原因。
（6）必须改变成本管理认识上的误区。成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不是成本核算人员。长期以来，一些施工企业项目部与各部门间缺乏横向沟通。即在项目施工中，技术部门只负责技术和质量；计划部门只按工程进度计价，不管质量是否合格：物资部门只负责材料的采购及进场点验。表面上看似乎职责分明，其实唯独没有成本管理责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生而增加人工费，如果技术人员对现场情况不了解，必然会导致材料二次搬运费的增加：如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。因此成本核算人员只是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本管理。
在项目工程施工生产中，对项目成本过程中发生的偏差进行持续的预防、督促和纠正，使项目成本费用限制在计划成本的范围内，达到控制成本提高效益的目的，公司主管部门监督落实项目经理部建立健全以下各类施工成本控制台账：
1、工程变更台账（技术负责人）；
2、技术节约措施台账（技术负责人）；
3、工程进度台账，工程款支付台账（项目经理）；
4、人工工日台账（项目经理）；
5、机械使用台班台账（项目经理）；
6、项目管理费用台账（项目经理）；
7、项目材料收、发、存多栏式（分单位工程）实物和费用台账（材料员）；
8、项目材料“三算”对比台账（设计预算、施工预算、实际消耗）（项目经理）；
9、工程质量返修消耗和费用台账（技术负责人）；
10、项目工具费用台账（材料员）；
11、临设消耗、回收费用台账（项目经理）；
12、项目奖罚金额统计台账（项目经理）。
二、安装材料用量的控制。
安装材料损耗量：控制在三方（经营部、项目部、施工班组）核定量的2%以内。大型主材无损耗，超过损耗量施工班组承担成本费用。
项目成本管理论文
随着我国市场经济体制的不断完善，以及对西方项目工程管理方面的借鉴学习，我国取得了很大进展。目前，建筑施工企业的项目成本管理包括成本预测、成本计划、成本核算、成本分析和成本考核。成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高效益具有重要的作用。同时成本预测也在为投标服务，通过成本预测，估计出企业在该项目中的成本进行投标。但现在各企业为竞标而打价格战的现象在中国是普遍存在的，各竞标企业为中标竞相压低投标价格。这一方面大大影响了各投标企业的现实利益，另一方面由于低于正常价格的中标价也为工程质量埋下了隐患。
二、成本控制具体操作。
（一）投标阶段。
投标阶段由于投标方与招标方目标的不同，其实质上是两方通过对各自利益的权衡尽力使自己利益最大化的一个博弈过程。而且当前我国建筑工程市场存在着严重的结构性供求关系失衡的情况，在可预计的将来也将呈卖方市场。作为施工方，如何在这种严峻的形势中求得长久的生存，笔者认为一方面应当加强项目前期预算管理，保证质量的前提下压缩成本，并尝试新工艺新技术，不为中标而过低报价。另一方面，稳步调整企业战略，适应微利保本的行业环境，在此期间把握机遇努力打造自己的品牌。
（二）施工阶段。
施工阶段是整个工程成本控制最核心的阶段。对于施工阶段的管理应当从影响工程项目质量的五大因素（施工有关人员因素；材料因素、机械设备因素、施工方法因素和环境因素）进行全面管理。施工人员方面，管理人员应当具备良好的职业素养及必要的管理技能，从技术上深入管理工程成本，并能够处理工程复杂的人际关系以保证各部工作顺利进行。材料方面应当做好内控制度，尽量做到材料的价格、用量的标准化，防止采购、施工、管理人员、浪费、管理不善对企业造成的损失。机械设备主要应当做好永久性设备及施工设备的租赁或者购买安排的采购、维修保养等工作。施工方法方面主要包括施工方案、方法及工艺，对传统工艺做到精益求精、力求具体、精细、周全，在保证正常工程进度上能考虑到各种突发情况的处理等，同时，应当稳步、适当引入新工艺新技术，以提高工程效率降低成本。环境方面，为应对国际金融危机，有效拉动国内需求，国务院以国发[]19号文件印发了《“十二五”节能环保产业发展规划》，节能环境产业成为了当前的发展方向，建筑工程应当将更多的环境因素考虑进来。
（三）结算阶段。
最后的结算阶段是否有正确完整的工程结算对工程项目经济效益影响很大。故在此阶段应当做到仔细检查各种资料是否完整，对存在问题的单据进行详细记录。一般情况下，中标价经各种变更及其它费用的调整形成最终结算额。故在向业主提出最终结算额前，项目部应组织相关人员进行一次成本分析，对结算中发现的如材料价格、数量、采购价等如存在的重大的问题要仔细查明原因。
三、主要存在问题及建议。
（一）成本分析不够。
就国内企业整体情况来看，建筑施工企业大多没有对成本认真进行分析研究。基于此，我们应当从以下两个方面着手解决。第一，成本追踪。成本追踪是对项目发生的成本能够追根溯源，查清发生成本的原因，以判断其成本发生的合理性，防止被列入项目成本预算的成本费用被无效率使用或浪费。第二，成本诊断。成本诊断指对成本发生与预算不一致情况进行详细分析研究。
现在在施工企业普遍存在着一些对成本管理认识上的一些误区，成本管理是企业各个部门应当协同完成的任务，并不只是财务部门的责任。技术人员负责的技术和工程质量，工程组织人员负责的施工生产和工程进度，材料管理人员负责的材料采购和点验、发放工作都与工程成本有莫大的关系，在企业，任何行为的发生都意味着成本的发生，企业追求的是在保证工程质量的前提下，达到最大利润最大化。这就需要工程项目分工协作。基于此，我们当从以下三个方面着手：第一，宣传成本管理思想，使中层管理者及员工了解成本控制计划。第二，进行成本监督。企业各项费用支出是否真正发挥了效力需要通过监督进行保证。第三，建立完善的管理机制和制约机制。
（三）成本控制不成体系。
当前大多工程项目是由项目经理负责制，而有的项目经理是不重视成本管理的，企业在施工前只是由项目小组汇报工程实施情况，没有明确的权利责任关系。如何科学合理地设立成本控制体系对于项目工程管理在有效激励方面有重要的意义。基于此，我们当从以下两个方面着手：第一，选择合适的管理理念和管理方法。目前项目管理和施工企业管理应该还是一个比较新的课题，管理理论和管理方法也在不断发生变化，因此，选择好切实可行且行之有效的管理理念和管理方法将是至关重要的。第二，理解和整合全过程施工项目管理业务链。对于一个施工项目，管理人员应该充分理解每项工作需要哪些前提条件才能开始，这些前提条件是哪项工作或哪几项工作的结果，同时此项工作又产生哪些结果，产生的结果又作为哪项工作或哪几项工作的开始条件。项目工作只有置于它的制约之下才能保证工作的顺利开展。
参考文献。
[1]严金海.中国的房价与地价：理论、实证和政策分析.数量经济技术经济研究，(1).
项目成本管理论文
摘要：
我有幸能参加了某海事局监管指挥系统的开发，担任项目经理一职。该系统是在电子海图平台上整合原有的基础业务数据船舶、船员、危险货物、行政处罚，显示与dlp大屏幕摸拼接投影，并通过视频会议系统与各市局相连，为海上搜救决策提供辅助。项目与2月招标，4月签订合同，5月试运行，5月通过验收，总投资780万元。
本文简要叙述了项目的基本情况，描述了对成本管理以及成本管理的成本估算、成本预算、成本控制三个过程的认识。并结合本项目详细阐述了项目成本管理过程中面临的问题、原因和解决方法：即借鉴同类项目，邀请专家评估，做好成本估算；借助wbs和进度表，做好成本预算计划；结合有效的工具加强成本跟踪和控制。最后指出项目的不足是忽视了质量成本的控制，并总结出一条经验:成功的成本管理就意味着项目成功的一半。
年，我有幸参加某海事局监管指挥系统的建设，担任项目经理一职。该项目是14年2月招标，4月签订合同，正式进入建设阶段，合同价是780万。根据合同的约定，15年5月试运行，16年5月验收。该项目总共含7个子系统：电子海图平台、数据交换平台、内外网网络安全、海上辅助决策、溢油漂移应急、大屏幕拼接投影、视频会议系统。主要实现在海图上事例原有的基础业务数据船舶、船员、危险货物、行政处罚，显示dlp大屏幕拼接投影上，并通过视频会议与各市局相连。当发生海难时，可在海图上点击遇难船只，获取船舶基本信息；船舶签证、查验等动态信息；船上船员及其所接受过的所有专业培训的信息，并根据要求，以遇难船为中心，划定半径，选择半径范围内有施救能力的船舶，通过vhf指挥过往船舶进行施救，对海上搜救起到了辅助决策的作用。
众所周知，成本管理是项目管理的重要组成部分，也是一个十分容易被忽视但又是十分重要的内容。成本管理是指在项目实施的过程中保证完成项目所花费的实际不超过其预算成本而开展的成本估算、成本预算和成本控制等方面的管理活动。成本管理的目的是通过执行项目成本管理过程和使用一些基本项目管理工具和技术来改进项目成本绩效。项目组整体上把进度和预算交付项目作为我们最大的挑战，因此，我们十分重视对项目进度和成本的控制和管理。
项目成本管理的基本过程是：成本估算、成本预算和成本控制。成本估算是对项目投入的各种成本资源采用类比、自下而上、资源单价、差别估算等估算方法，对各种必需的资源的成本进行近似的估算；成本预算是将成本控制的基准。不给控制是利用成本控制系统、绩效评估、偏差管理等方法，与进度控制结合进行的有效控制。
因为本项目是全国董事系统第一家在海图平台上叠加各业务信息，对于我们公司也是第一次尝试。如何在限定的时间里，不超支地完成项目，对我们来说是一个挑战。在项目成本管理和控制上，我采取以下几方面措施来解决了成本管理中经常出现的问题：
一、借鉴同类项目，邀请专家评估，做好成本估算。
在以为的项目中，常出现成本估算和成本预算的出入比较大的现象，分析其原因，不外乎三点，一是草率的成本估算，二是在项目范围尚未确定时就进行成本估算，三是对成本估算太乐观或太保守。草率多是由于管理层的压力而为，所有必须进行解释并取得理解，而对第二点，则在项目范围确定之后再进行估算。
在本项目的成本估算时，我们尽量参考公司的知识库，努力寻找本项目与以前项目的共同点，寻找最大程度的类似。对于有不确定性的地方。找出最大确定度。通过类比进行估算。比如我们借鉴了以前开发过的船舶报告系统x船员管理系统等系统开发过程中的实际资源和数量的使用情况记录，并提交一份详细的资源需求清单，包括人员、材料、设备等关键信息。由于要在电子海图平台上叠加各业务基础信息，并实现溢油漂移的模拟，考虑的到海图平台有国际标准，溢油是采用欧洲现有的数字模型，所以我们请大连海事大学及以上海事大学的高级专家对相关子系统的项目功能点及所需工作信息量会审。利用会审结果对交付物所需的资源和数量做出初步估算。
通过借鉴同类项目，并邀请专家评估后，我们对项目的成本有了初步的估算，同时我们考虑了一部分的风险应急金和质量预防成本，并提前考虑项目管理上产生的费用，给出一个总成本误差70万元一般是20%偏差。
通过采用借鉴同类项目，邀请专家评估并留有管理费用的主法进行成本估算，估算的准确度提高了不少，缺点是对同类项目的类似程度难以准确界定。
二、借助wbs和进度表，做好成本预算计划。
通常情况下项目的预算常常会超过估算，这是因为估算划初步的估计，而预算是需要将成本估算分配到项目的各项wbs要素，确定各项工作和活动的成本定额，此时已经可以较精确的判定每个工作包的工作量及技术难度，并考虑人的成本因素，所有预算通常超过估算。
本项目根据系统成本估算结果，得出成本总计。并以20%的比例预留了储备金，在此基础上制定出成本基准计划。并画出了用s曲线表示的成本基准。利用这个基准，为监控项目和实施进度提供了一把标尺。
采用这种方法的优点是成本基线和wbs是衡量和控制成本的很好的标尺，缺点是wbs分解时，领导层一般是以进度为准，而用户一般是以质量为准，不好把握二者之间的平衡点。
三、结合有效的工具，进行成本跟踪和控制。
很多项目估算和预算做的都不错，但是在时间施工过程中却出现成本大大超过预算，研究其原因，是设有统一的标准和规范，且软件项目的成本很大程度上是人力的成本，是无法用工具或流水线来衡量的，有太多的不确定性因素，比如技术能力、工具使用熟悉度，甚至是心情。同样规模的项目由不同的项目组成员执行，成本可能相差非常悬殊，这就是人的因素导致的。只能通过实时的成本跟踪并采取控制措施减少实际成本的超支现象。
此项目聘请大连海事大学的专攻海图平台的博士生导师为本项目技术顾问，主要负责培训如何在海图地图上叠加各层基础业务停息，海图有其专门国际标准s57和s52，不适用于陆地图macinfo等开发平台。前期对开发人员的专业培训，加速了开发速度，缩短开发周期，减少了开发成本。
我们是采用公司内部的数字神经系统对成本进行实时的跟踪和控制。数字神经系统是我公司根据多年的项目经验自行开发的，已经完成的感知，传导到大脑，进行判断、分析、控制之意。在该系统中，每位职员每日必须填写工作日志、并结合考勤、报销等内容，实现财务状况、管理上状况的在线查询，并进行评估，有效促进项目管理和基本因素的控制。
比如开发网站的信息发布时，复用了公司开发的构件。构建工具由项目组成员进行配置使用。在实施的过程中出现无法完成功能的情况，我们协调构建组的成员配合实现。功能实现后，根据工作日志判断原因是因为工具不完善，而不是项目组成员对工具不熟悉。工具公司的资源规则：构建工具不完善导致的情况，成本归构建组；项目组成员对工具不熟悉引起的成本归项目组。通过数字神经系统将此成本归入构建组。
采用事先培训，结合数字神经系统进行有效控制，我们有效地控制了成本，数字神经系统的缺点是每日填写日志，需要花费较多的时间，无形中提高了人力资本。
经过上述行之有效的项目成本管理工作，在进度和成本控制上也取得了不错的结果，获得了用户的好评。
在项目中，我们也发现了一下不足之处，比如没有控制好质量成本，为实现用户提出的某些属于完美性质质量要求花费时间太多。虽说是需求赶着工程走，需求是驱动力，我们必须满足用户的需求，但是我们也应该引导用户，让用户了解软件系统本身具有的功能一界面一功能更强一整合的规律，放弃一些完美性质的需求。针对这些问题，我们会在今后的项目中改正。
综上所述，我们看到信息系统项目的成本规律绝对不仅仅是处理一堆数据，它贯穿于项目的始终，目的在于帮助项目经理更好地发现项目存在的问题并且为之采取必要的措施提供了依据。经验告诉我们，成功的成本管理就意味着项目成功的一半。
项目成本管理体系论文
建筑工程施工项目成本主要就是在项目落实每一个环节内所需要的资金数量。现阶段在对于建筑工程施工项目成本类别划分上面，主要分为两种形式，分别指直接费用与间接费用，其中直接费用还可以分为两种，分别是直接工程费用与直接措施费用，间接费用也可以分为两种，分别是规费与企业管理费用。
1.1直接工程费用。
直接工程费用实际上就是建筑工程施工项目落实过程中，在原材料或者是建设设备等等设施采购上面所需要的资金数量，施工原材料及建设设备等等都是建筑工程施工项目在落实过程中的基础性因素，同时对于建筑工程施工项目落实有着重要影响。
1.2直接措施费用。
直接措施费用也发生在建筑工程施工项目落实过程中，但是直接措施费用与直接工程费用之间所存在的差异就是直接措施费用并不是落实在建筑工程施工项目落实中，不仅仅施工实体，还应用在施工人员加班上面。与此同时，建筑工程施工项目在落实过程中一定会应用到机械设备，这些机械设备在应用一段时间之后需要进行维护，进而才能够有效延长机械设备应用时间，在机械设备维护上面所需要分费用也划分在直接措施费用内。
1.3间接费用。
间接费用的资金并不是应用到建筑工程施工项目落实过程中，但是与建筑工程施工项目施工质量等等因素之间有着十分紧密的关联，为了保证建筑工程工作人员安全及社会效益所花费的资金，这些资金称之为间接费用。
2.1提高项目前提的成本预测的精确性。
建筑工程施工项目在进行成本预算的之后，应该对于建筑工程施工项目落实过程中所能够出现的各种因素进行分析研究，最大程度降低影响因素对于建筑工程施工项目成本的影响。例如建筑工程施工项目所采购的原材料价格或者是机械设备维护成本。
2.1.1直接费用。
建筑工程施工项目落实过程中在原材料或者是机械设备采购方面所花费的资金全部都是直接费用之中。直接费用在建筑工程施工项目成本管理体系内的具有较大的比例，所以对于直接费用进行有效控制，对于建筑工程施工项目成本管理体系而言具有重要作用。在对于建筑工程施工原材料成本进行预测中，应该对于施工项目原材料市场进行调研，了解市场内不同生产厂家及类别原材料的价格，了解原材料价格变化幅度，通过对于市场内原材料整体对比研究之后，找到与建筑工程施工项目质量相吻合并且最便宜的原材料。在对于原材料市场价格了解的同时，还应该对于市场发展趋势进行了解，进而才能够及时了解到原材料价格波动情况，提高对于原材料价格预测精确性。机械设备是建筑工程施工项目除了原材料之外十分重要的设施，在对于机械设备成本预测过程中，不仅仅需要将机械设备在应用过程中所需要资金进行预测，同时还应该将机械设备在维护上面所需要的.成本进行预测。在对于建筑工程施工人员成本进行预测过程中，在了解劳动市场行情的同时，还应该了解施工人员施工专业技术水平，进而保证施工人员与建筑工程施工项目所需要的成本相吻合。
2.1.2施工组织所产生的费用变化。
工程成本预算即便制定在为完善，但是在落实过程中也一定会出现变动。例如建筑工程施工项目落实计划一定制定完毕，但是由于受到天气环境等等因素的限制，落实方案无法按照既定计划落实，这个时候技术人员及管理人员就会对落实方案进行调整，这样工程成本就会发生改变，。要是无法对于建筑工程施工项目落实成本进行有效预测，最后施工成本可能超过预算成本。
建筑工程施工项目成本管理主要是对于直接费用的控制，同时也是建筑工程施工项目成本管理的核心内容。建筑工程施工项目在落实过程中，要对于原材料采购进行有效掌控。首先建筑工程施工项目原材料采购人员一定要选择合适的，也就是说采购人员必须具有良好的专业素质与职业素质，这样才能够有效保证采购人员通过最少的资金选择出质量最好的原材料。其中采购人员专业素质主要表示采购人员应该对于原材料采购有关规定十分了解，同时还能够对于市场原材料价格进行有效了解，对于原材料价格波动分析较为透彻，这样能够有效保证采购人员所采购的原材料不仅仅符合建筑工程质量需求，同时性价比较高，有效降低建筑工程施工项目在落实过程中所需要的成本，保证建筑工程施工项目落实质量。职业素质主要表示采购人员在原材料采购过程中应该诚实守信。
结论：
成本管理是建筑工程施工项目管理内的重要内容，不仅仅对于建筑工程施工项目质量，与建筑工程企业所具有的经济效益及社会效益之间都有着十分紧密的关联。伴随着建筑工程不断发展建设，建筑工程施工项目成本管理体系也能够不断完善，但是还是存在一定问题，需要建筑工程企业不断进行完善及调整。
项目成本管理论文
项目成本控制管理是一个复杂的系统工程，它不仅仅是在项目结束后进行简单的会计成本分析、核算，而是一个动态管理的过程。整个项目的成本控制分为施工前、施工中和竣工时三个阶段。
（1）工程投标阶段。
根据工程概况和招标文件，联系建筑市场和竞争对手的情况，进行成本预测，提出投标决策意见。总承包合同签定是工程成本控制的重要环节，在签定过程中，既要按投标文件中的承诺办事，又要对招标文件中不明确的、不具体的内容，本着平等互惠的原则，通过谈判，争取到合理的合同条款。在合同中避免出现业主“开脱责任条款”，对业主的指定分包项目，要明确双方责任，总之合同要为今后索赔建立理论依据。中标以后，应根据项目的建设和规模，组建与之相适应的项目经理部，同时以标书为依据确定项目的成本目标，并下达给项目经理部。
（2）施工的准备阶段。
根据设计图纸和有关技术资料，对施工方法、施工顺序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真的研究分析，并运用价值工程原理，制定出科学先进、经济合理的施工方案。
（3）间接费用预算的编制及落实。
根据项目建设时间的长短和参加建设人数的多少，编制间接费用预算，并对上述预算进行明细分解，以项目经理有关部门(或业务人员)责任成本的形式落实下去，为今后的成本控制和绩效考评提供依据。
（1）施工任务单和限额领料单的管理。加强施工任务单和限额领料单的管理，特别要做好每个分部分项工程完成后的验收，以及实耗人工、实耗材料的数量核对，以保证施工任务和限额领料的结算资料绝对正确，为成本管理提供真实可靠的数据。
为了降低损耗，可实行限额配料，包干使用，节约有奖，超额则罚，使材料用量与个人经济利益挂钩。与此同时，实行三级收料，即班组或分包单位清点数量，记录签字，材料部门建立材料明细帐。
（2）做好月度成本原始资料的收集和整理。对于一般的成本差异要在充分注意不利差异的基础上，认真分析有利差异产生的原因，以防对后续作业成本产生不利影响或因质量低劣而造成返工损失。
（3）实行责任成本核算。利用原有会计核算资料，重新按责任部门或责任者归集成本费用，每月结算一次，并与责任成本进行对比，由责任部门或责任者自行分析成本差异的原因，自行采取措施纠正差异，为全面实现责任成本创造条件。
（1）干净利落地完成工程竣工扫尾工作。一定要精心安排，采取“快刀斩乱麻”的方法，把竣工扫尾时间缩短到最低限度。
在竣工决算阶段，项目部有关施工、材料部门必须积极配合预算部门，将有关资料汇总，预算部门将工程量清单、材料实耗清单、人工费发生额进行分析、比较，查寻决算漏项，以确保决算的正确性、完整性；与此同时，将合同允许的开口项目，作为增加决算收入的重要方面，一般来说普通项目必定受定额的约束，很少有灵活伸缩的余地，而开口项目的取费则有较大的潜力，对一些定额缺失项目，可参照相近定额进行换算，在换算过程中根据已签证的施工工艺，充分发挥自己的业务技能，提出合理的换算依据，以弥补别处的亏损。
（2）顺利交付费用、加强索赔管理。在验收以前，要准备好验收所需要的各种书面资料送甲方备查。对验收中甲方提出的意见，应根据设计要求和合同内容认真处理，如果涉及费用，应请甲方签证，列入工程结算，以明确债权债务关系。项目部会同公司落实专人与业主加强联系，紧盯不放，力争尽快回收资金。对一些不能在短期内清偿债务的甲方，通过协商签定还款计划，明确还款时间、制定违约责任，以增强对债务单位的约束力；对一些收回资金可能性较小的应收帐款，则可采取让利清收等办法，以减轻成本损失。
当前建筑市场已从卖方市场走向买方市场。客观上造成了承包商在业主面前的弱势地位，但弱势不一定要吃亏，在一些低价中标的项目，在努力干好工程获得社会效益的同时，更重要的是取得经济效益，加强索赔管理是取得效益的主要的途径之一。在施工过程中收集保存施工中与合同有关的资料，如施工日记、来往信函、气象资料、会议纪要、备忘录、工程声像资料等，为索赔提供详尽的证明材料；利用建设方变更设计图纸，增减工作量等机会，在补充合同中争取主动，必要时可进行索赔，以拓宽利益空间。
一个建筑工程项目的施工环节众多，使得每一个环节都相对独立而又缺乏联系，从而造成管理成本加大、工作脱节问题严重。因此，从体系方面对建筑工程施工企业项目成本的管理与控制进行优化具有重要意义。目前很多施工单位往往对工程的施工成本缺乏有效的控制，这些单位就应该对自己的管理体系进行优化，从工程投标开始介入，进行整体成本的控制与调节，直到整个项目竣工并结算完毕。这样，就从真正意义上加强了工程成本的全过程管理。市场经济的不断发展，现代建筑行业已经走出了多元投资的发展趋势。不同的投资者根据其资本投放比例承担建筑工程的不同责任，同时必然分享收益和承担风险。那么，根据主体的不同，工程成本的控制与管理也应该出现多元化的发展趋势，从不同角度发挥各投资主体的不同优势，调动积极性，共同作用于整体的造价优化。在成本管理和控制时，应进一步侧重于价格的管理，通过宏观把握和科学的管理方法来保证价格的总体合理性，加强包括标底价、合同价、采购价等各种价格的管理与控制。总之，价格要符合市场秩序、遵从价值规律。
要树立以精品工程占领市场的观念。要把建筑产品的工程规模、科技含量、内在质量、外在观感度作为创造精品工程的基础，变为全体员工的一种自觉行动，建造更多有代表性，有影响力的精品工程，获得市场竞争的主动权。
要树立效益第一的观念。切实把企业的各项工作重点转到以经济效益为中心上来，用效益第一的观念来统领企业的各项工作。以效益评先进，形成人人讲效益，环环抓效益，事事增效益的。
要树立化解市场风险的责任意识。科学决策是决定一个企业能否适应市场、获取市场份额的头等大事。同样的市场，同样的环境，不同的决策，会给企业带来不同的命运。因此，决策前必须深入实际调查研究，认真进行可行性分析；决策中要集思广义，分析渗透，对市场可能出现的风险及企业承担风险的能力要有充分思想估计，把风险降在可控范围内。同时，建立起谁决策谁负责的责任追究制度，确保决策不失误。
要树立以人为本的成本管理思想。成本管理的主题――人，是决定成本高低的关键因素。因此，必须重视挖掘人力资源，极大地调动人在成本管理中的积极作用。要鼓励和保护员工开展合理化建议和技术改进活动的积极性、创造性、更有效地利用和节约能源，降低消耗，采用新技术、新工艺、新材料，精打细算，精耕细作，为降低成本，提高效益做出贡献。
要树立“适度规模，集约经营，最佳效益”的观念。施工企业的产值规模是取得经济效益的前提。没有产值规模，就没有效益，但有了产值规模，不等于就有了效益。因此，施工企业一方面要防止因产值规模低而造成资源浪费，出现投入少，产出也少，使企业长期处在贫困线以下；另一方面也要防止因盲目扩展规模，“光种薄收或光种不收”，使企业陷入粗放管理的困境。
总而言之，经济效益是任何一个企业都应该放在首位的目标，成本控制也应该作为企业管理活动的核心贯串工作的全过程，不断地从理论和实践中提升成本管理水平和企业的盈利能力。可以说，项目成本管理已经成为施工项目管理向深层次发展的主要标志和不可缺少的内容。在项目工程管理整个过程中，要一直把降低项目成本放在首位，充分发挥各种施工措施、管理手段、各种反馈数据、先进技术等作用以便发现费用偏差原因，并及时进行分析，亡羊补牢、纠正错误，使企业在竞争中保持优势地位。
7、结语。
施工企业的最终目标是经济效益最优化。成本管理的一切工作都是为了效益，建筑产品的价格一旦确定，成本管理便是最终效益的决定因素。只有稳健地控制住工程项目成本，利润空间才能打开。要加强成本竞争意识和市场应变能力。使成本管理在企业中的地位严重不可削弱淘汰落后的管理方法。
施工项目成本管理的根本目的就是通过成本管理的各种手段，在保证工程质量和工期的前提下，合理降低施工项目能节约的成本，提高企业经济效益和社会效益。成本费用是一个价值范畴，是施工过程中各种耗费的总和，在项目管理中，成本管理是一个极其重要的环节，它贯穿与项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工，直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，因此项目成本管理是整个企业管理中最重要的活动。科学、有效的成本管理不仅能降低企业风险，提高企业效益，更能促进企业稳步、健康发展，使企业在市场竞争的经济浪潮中处于主导地位。
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项目成本管理论文
项目成本管理贯穿于管理活动的全过程和各个方面，它是一个全员的、全过程的动态管理过程。其内容一般包括成本预测、成本控制、成本核算、成本决算等。根据本人从事施工企业成本管理工作的实践，就项目责任成本管理进行简要探讨。
1．加强技术管理，降低技术成本。过去我单位在责任成本管理中，对人工费的核算往往严于对材料费的核算，对责任成本管理的重视往往高于对施工组织设计的重视。其实施工组织设计的优劣是有效开展责任成本管理的前提条件，工程成本的75％部分在施工组织设计阶段已经确定，留给其他部门进行挖潜增效的余地已经很有限。对此，必须强化施工技术人员的成本意识，以求将成本管理工作前置。试想如果施工组织设计差之分毫，到成本消耗上定会失之千里，经过优化和经济技术论证的施工组织方案，无疑对项目成本管理具有决定性的作用。
2．对项目成本及时进行测算，建立责任成本承包为基础的项目管理模式。作为施工企业成本主要发生地的项目部，如果对项目成本不及时进行科学合理的测算，不设定管理目标，那么项目成本管理就很难取得好效果。近几年我公司在项目施工前都进行了成本测算，确定项目责任成本，对降标幅度较大的项目一般实行正算法(防止责任下移)，对降标幅度不大的项目一般实行倒算法。
3．严格人工费的预测及管理。人工费在公路工程中一般占工程造价10％左右，所以对于施工企业而言应严格控制人工费。任何一个施工企业在进行成本预测，拟就内部承包合同时，都应首先根据当地的工资水平及社会劳动力市场行情，测算出施工企业实际收入的日消耗量。例如：我们在拟就青北公路内部承包合同前期，通过预测工日中标单价(16．2元)比实际投入工日单价要少得多。为了摆脱这种不利局面，我们通过奖勤罚懒设立循环奖、节约奖、目标奖等一系列措施，来提高劳动生产率，尽可能缩短循环时间，最大可能地满足应当实际消耗的工日数量。
4．加强对材料及设备的管理。工程物资消耗占工程直接成本的60％左右，工程成本能否得到有效的控制，材料费控制是关键。在采购环节，任何一个施工企业都应结合工程自身的实际特点，依据科学的方法并结合材料中标单价来重新核定工程所需主材、地材、辅材的供货地点、购入价格、运输方式等，并广泛搜集市场信息，真正做到货比三家，物美价廉。同时还应考虑出厂材料购入资金的时候价值，合理计划材料的用量，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能减少资金积压及材料储备，减少一些无形资产的流失。
5．强化合同管理，抓好对分包工程的管理。外部劳务使用与管理是施工企业适度规模扩张和追求效益最大化的有效途径。但当前施工企业在劳务使用与管理中，存在严重的有章不循或不规范现象，因此，加强劳务使用与管理是项目管理的又一重大课题。要规范使用制度，落实“两坚持，一提倡”，即坚持劳务使用“以我为主，为我所用；合理有序，考核业绩，注重实力，总量控制”的方针，坚持劳动使用基地化，弹性化的制度。同时，在保证自有队伍有活干的前提下，提倡“混编带用劳务等形式为主”“使用劳务建制队伍清包工方式为辅”“重要岗位禁用外部劳务制度”。
6．严格资审与分包。做到“资审三严，分包三必须”。要严格遵循分包商评价程序，严审各种证件和资信证明，严查设备、技术、资金、业绩等综合实力，必须签订和履行规范合法的经济合同，必须保证重难点和高技术含量工程以我为骨干，杜绝整体分包和层层转包。突出“两个原则”，抓好“三个重点”，即坚持“谁用工谁负责”和“教育、使用、管理并举”的原则，抓好分包工程物资采供和验工计价等管理工作，堵塞效益流失渠道，抓好外部劳务制度化管理，适时进行“政策传统，形势任务，安全质量，遵纪守法和工艺技术”教育，以良好的政治、技术、管理素质和精神风貌，维护企业信誉和形象。
7．加强会计核算和资金管理，保证责任成本承包及时兑现。为及时掌握和控制项目各施工单位成本情况，项目部在会计核算上应结合实际，努力创新，以求成本核算直观、清晰并为成本控制服务。不论业主对项目部的计价进行到什么程序，项目部对各施工单价的计价都必须及时无保留地全部计完。各施工单价财务核算不允许也无理由保留任何成本挂帐，这就从源头上防止成本尾大不掉的弊端，便于项目部根据真实的成本状况进行相应的过程控制和对各施工单位进行责任成本考核兑现。
项目成本管理论文
摘要：目前以月为会计期间来核算成本费用，在成本数据信息的反馈上就显得很不及时，因此如何使成本快速反应已是成本管理中的一个重要课题，需要探讨和解决。本文利用当前建筑业企业的信息化平台，通过对日成本管理进行分析研究，尝试建立一套有效的成本即时化管理方法。
一、传统的成本控制方法存在的问题当前多数建筑企业对其工程项目的成本控制所采用的主要方法是每月初提出当月的成本计划与资源消耗数量，每月末通过会计报表的形式计算实际施工中发生的资源耗用，通过计划与实际的对比来评价工程经济指标是否完成。这种成本管控方式下，普遍面临以下几个方面的问题：
(1)成本管理意识参差不齐，普遍淡薄。粗放的管理模式下，各系统侧重于自身的职责的履行，缺乏对成本管理的共同关注，导致“铁路警察，各管一段”现象。
(2)成本管理方法落后，缺乏权威、有效的内部定额体系。
(3)项目成本核算时效性差、数据质量不高，对施工项目现场成本管理控制的指导性不强，未能达到过程成本控制的应有效果。
(4)项目成本管理职责不够明确，未能细分到最小责任个体，不利于监督，项目成本管理执行不到位。
要想改变当前的成本控制的被动局面，必须缩短成本统计周期，获得更加细化的原始基础数据。根据我国的国情与建筑业企业现状，本文认为可以采取“日计划、日统计、日分析”的项目日成本管理。随着科技水平的不断发展，企业信息化管理水平不断提高，而且在企业建立内部网（internet）的情况下，日成本管理成为可能。
日成本管理是指在分权管理的条件下，为加强企业内部经济管理责任，以工程项目部为会计主体，按照一定的标准将企业一天内发生的全部资源耗费分配到受益对象，并围绕日成本的预算、核算、分析和评价而建立的一种成本控制系统。通过现场施工管理人员每天下班前记录当天发生的人工、材料、机械使用数量与工程完成数量，经过计算机软件的比较分析得出成本指标是否实现及其原因的成本管理方法。
日成本管理，从一定意义上来说，就是通过提高成本信息反馈和成本分析的频率，不断寻求降低成本的途径，增强项目成本的透明性和可控性，为实现成本控制目标创造条件。
项目日成本管理的实现主要通过现场施工管理人员的手工操作来获得原始统计数据；将获得的原始统计数据通过管理人员的计算机操作，来获得工程项目的初始成本数据并进行分析处理。
为了比较容易地获得施工现场的原始数据，快速获得这些数据，必须对当前的工程项目管理习惯进行变革，建立起实现项目日成本管理的必要条件：
(1)用于统计的工序必须细分为子程序，也就是说对于人工、材料、机械的记载是以子程序为对象的。以子工序为对象进行成本计划成本的编制和实际成本的归集。
(2)配备用于统计所需的工具和设备。为了快速准确地获取成本数据，从而降低工程成本，提高工程收入，必须投入资金购置各类必要的工具和设备，譬如称量钢筋、砂石等的工具。
(3)改变当前操作习惯，譬如材料的乱丢乱放、无序的劳动组织、材料不归类堆放，材料码放数量随意等，必须建立并形成车间意义上的文明施工现场。
(4)对管理人员进行相应的培训。使其掌握一定的电脑知识与软件操作技术，使其了解成本节约的原理与方法。
(5)制定相应的成本责任体系与考核奖惩制度。
获得上述数据之后，必须对其进行统计分析。如果这项计算工作让工地上的核算员或者会计去做，那么工作量将会是巨大的。因此，有必要利用电脑建立模拟人工操作的流程，在输入数据后，自动获得期望的输出结果，并且可以采用图形与表格等形式显示出来，如果采用记录方法，工程项目成本每天都可以非常清楚地表示出来，而不是像原来那样的一笔糊涂账；相对于原来以月为基础获得的成本数据而言，对于企业制定的内部定额、人员的绩效考核体系等，都将获得更真实、更科学的结果。
项目日成本管理主要目的在于提高项目成本管理水平，从开展日成本管理实践过程中，我们逐步加深了对其认识，也得到一些有益的启示。
（1）在传统的成本管理模式下，现场管理人员并不能够及时获得实际的成本信息，只有在会计期间结束后，才能根据会计部门计算的以往的成本结果进行业绩评价和未来决策。而在日成本管理实践中，把成本核算和管理的周期提前到日，每日的成本信息将一线员工的施工技术改进绩效和工作失误进行了及时信息供给，有利于他们纠正错误，调整施工，实现成本控制目标行，使事后成本核算和控制前移至过程控制成为可能。
（2）管理会计信息要满足现场管理的需要，必然要采用更为便捷的电子化方式。开展项目日成本管理工作，对信息处理速度和质量提出了更高的要求，推动信息化水平的提升。
（3）传统理论只将管理决策者定为管理会计信息的相关者，而日成本管理实践表明，在企业中存在着各个层次的管理者，他们有着不同的信息需求。现场管理人员同样需要相应的价值信息，他们既要工程进度和质量负责，又要对成本负责，以便作出现场管理需要的决策。
五、结束语。
项目日成本管理作为施工企业成本管理的创新，我们已经认识到它是应对施工行业“微利时代”的有效手段，是开展精细化管理活动的重要抓手，有利于锻造企业低成本战略优势，为此，我们还将持续探索下去。
参考文献:。
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项目成本管理论文
摘要：
2014年我有幸能参加了某海事局监管指挥系统的开发，担任项目经理一职。该系统是在电子海图平台上整合原有的基础业务数据船舶、船员、危险货物、行政处罚，显示与dlp大屏幕摸拼接投影，并通过视频会议系统与各市局相连，为海上搜救决策提供辅助。项目与14年2月招标，4月签订合同，15年5月试运行，16年5月通过验收，总投资780万元。
本文简要叙述了项目的基本情况，描述了对成本管理以及成本管理的成本估算、成本预算、成本控制三个过程的认识。并结合本项目详细阐述了项目成本管理过程中面临的问题、原因和解决方法：即借鉴同类项目，邀请专家评估，做好成本估算；借助wbs和进度表，做好成本预算计划；结合有效的工具加强成本跟踪和控制。最后指出项目的不足是忽视了质量成本的控制，并总结出一条经验:成功的成本管理就意味着项目成功的一半。
2014年，我有幸参加某海事局监管指挥系统的建设，担任项目经理一职。该项目是14年2月招标，4月签订合同，正式进入建设阶段，合同价是780万。根据合同的约定，15年5月试运行，16年5月验收。该项目总共含7个子系统：电子海图平台、数据交换平台、内外网网络安全、海上辅助决策、溢油漂移应急、大屏幕拼接投影、视频会议系统。主要实现在海图上事例原有的基础业务数据船舶、船员、危险货物、行政处罚，显示dlp大屏幕拼接投影上，并通过视频会议与各市局相连。当发生海难时，可在海图上点击遇难船只，获取船舶基本信息；船舶签证、查验等动态信息；船上船员及其所接受过的所有专业培训的信息，并根据要求，以遇难船为中心，划定半径，选择半径范围内有施救能力的船舶，通过vhf指挥过往船舶进行施救，对海上搜救起到了辅助决策的作用。
众所周知，成本管理是项目管理的重要组成部分，也是一个十分容易被忽视但又是十分重要的内容。成本管理是指在项目实施的过程中保证完成项目所花费的实际不超过其预算成本而开展的成本估算、成本预算和成本控制等方面的管理活动。成本管理的目的是通过执行项目成本管理过程和使用一些基本项目管理工具和技术来改进项目成本绩效。项目组整体上把进度和预算交付项目作为我们最大的挑战，因此，我们十分重视对项目进度和成本的控制和管理。
项目成本管理的基本过程是：成本估算、成本预算和成本控制。成本估算是对项目投入的各种成本资源采用类比、自下而上、资源单价、差别估算等估算方法，对各种必需的资源的成本进行近似的估算；成本预算是将成本控制的基准。不给控制是利用成本控制系统、绩效评估、偏差管理等方法，与进度控制结合进行的有效控制。
因为本项目是全国董事系统第一家在海图平台上叠加各业务信息，对于我们公司也是第一次尝试。如何在限定的时间里，不超支地完成项目，对我们来说是一个挑战。在项目成本管理和控制上，我采取以下几方面措施来解决了成本管理中经常出现的问题：
一、借鉴同类项目，邀请专家评估，做好成本估算。
在以为的项目中，常出现成本估算和成本预算的出入比较大的现象，分析其原因，不外乎三点，一是草率的成本估算，二是在项目范围尚未确定时就进行成本估算，三是对成本估算太乐观或太保守。草率多是由于管理层的压力而为，所有必须进行解释并取得理解，而对第二点，则在项目范围确定之后再进行估算。
在本项目的成本估算时，我们尽量参考公司的知识库，努力寻找本项目与以前项目的共同点，寻找最大程度的类似。对于有不确定性的地方。找出最大确定度。通过类比进行估算。比如我们借鉴了以前开发过的船舶报告系统x船员管理系统等系统开发过程中的实际资源和数量的使用情况记录，并提交一份详细的资源需求清单，包括人员、材料、设备等关键信息。由于要在电子海图平台上叠加各业务基础信息，并实现溢油漂移的模拟，考虑的到海图平台有国际标准，溢油是采用欧洲现有的数字模型，所以我们请大连海事大学及以上海事大学的高级专家对相关子系统的项目功能点及所需工作信息量会审。利用会审结果对交付物所需的资源和数量做出初步估算。
通过借鉴同类项目，并邀请专家评估后，我们对项目的成本有了初步的估算，同时我们考虑了一部分的风险应急金和质量预防成本，并提前考虑项目管理上产生的费用，给出一个总成本误差70万元一般是20%偏差。
通过采用借鉴同类项目，邀请专家评估并留有管理费用的主法进行成本估算，估算的准确度提高了不少，缺点是对同类项目的类似程度难以准确界定。
二、借助wbs和进度表，做好成本预算计划。
通常情况下项目的预算常常会超过估算，这是因为估算划初步的估计，而预算是需要将成本估算分配到项目的各项wbs要素，确定各项工作和活动的成本定额，此时已经可以较精确的判定每个工作包的工作量及技术难度，并考虑人的成本因素，所有预算通常超过估算。
本项目根据系统成本估算结果，得出成本总计。并以20%的比例预留了储备金，在此基础上制定出成本基准计划。并画出了用s曲线表示的成本基准。利用这个基准，为监控项目和实施进度提供了一把标尺。
采用这种方法的优点是成本基线和wbs是衡量和控制成本的很好的标尺，缺点是wbs分解时，领导层一般是以进度为准，而用户一般是以质量为准，不好把握二者之间的平衡点。
三、结合有效的工具，进行成本跟踪和控制。
很多项目估算和预算做的都不错，但是在时间施工过程中却出现成本大大超过预算，研究其原因，是设有统一的标准和规范，且软件项目的成本很大程度上是人力的成本，是无法用工具或流水线来衡量的，有太多的不确定性因素，比如技术能力、工具使用熟悉度，甚至是心情。同样规模的项目由不同的项目组成员执行，成本可能相差非常悬殊，这就是人的因素导致的。只能通过实时的成本跟踪并采取控制措施减少实际成本的超支现象。
此项目聘请大连海事大学的专攻海图平台的博士生导师为本项目技术顾问，主要负责培训如何在海图地图上叠加各层基础业务停息，海图有其专门国际标准s57和s52，不适用于陆地图macinfo等开发平台。前期对开发人员的专业培训，加速了开发速度，缩短开发周期，减少了开发成本。
我们是采用公司内部的数字神经系统对成本进行实时的跟踪和控制。数字神经系统是我公司根据多年的项目经验自行开发的，已经完成的感知，传导到大脑，进行判断、分析、控制之意。在该系统中，每位职员每日必须填写工作日志、并结合考勤、报销等内容，实现财务状况、管理上状况的在线查询，并进行评估，有效促进项目管理和基本因素的控制。
比如开发网站的信息发布时，复用了公司开发的构件。构建工具由项目组成员进行配置使用。在实施的过程中出现无法完成功能的情况，我们协调构建组的成员配合实现。功能实现后，根据工作日志判断原因是因为工具不完善，而不是项目组成员对工具不熟悉。工具公司的资源规则：构建工具不完善导致的情况，成本归构建组；项目组成员对工具不熟悉引起的成本归项目组。通过数字神经系统将此成本归入构建组。
采用事先培训，结合数字神经系统进行有效控制，我们有效地控制了成本，数字神经系统的缺点是每日填写日志，需要花费较多的时间，无形中提高了人力资本。
经过上述行之有效的项目成本管理工作，在进度和成本控制上也取得了不错的结果，获得了用户的好评。
在项目中，我们也发现了一下不足之处，比如没有控制好质量成本，为实现用户提出的某些属于完美性质质量要求花费时间太多。虽说是需求赶着工程走，需求是驱动力，我们必须满足用户的需求，但是我们也应该引导用户，让用户了解软件系统本身具有的功能一界面一功能更强一整合的规律，放弃一些完美性质的需求。针对这些问题，我们会在今后的项目中改正。
综上所述，我们看到信息系统项目的成本规律绝对不仅仅是处理一堆数据，它贯穿于项目的始终，目的在于帮助项目经理更好地发现项目存在的问题并且为之采取必要的措施提供了依据。经验告诉我们，成功的成本管理就意味着项目成功的一半。
施工项目成本管理制度
建筑工程施工项目管理是指根据相关的法律法规以及施工规范等对于建筑项目的整个过程进行科学的计划，调控与管理。一般的工程管理包括有工程造价管理，工程质量控制，工程招标与投标管理，工程进度管理等方面。而项目成本管理是项目管理中比较重要的一环，因为成本管理直接关系到工程预算，从而对于施工质量有着直接的影响。项目成本管理是指在考虑了项目的质量标准以及前期合同预算的情况下对施工中的各种费用进行科学的管理协调，从而达到工程计算中所计算的成本目标，并且尽可能的降低工程预算的一种管理方法。它的实现是通过优化工程施工方案，提高技术水平以及减少二次反攻费用而达到，从而有效的实现项目的盈利。
2.1组织措施。
项目经理应及时掌握和分析企业的盈亏状况，并采取有效的措施;工程技术部是项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下，采取先进的技术降低工程成本;经营部主管合同的实施和管理、负责工程进度款的申报和催款工作、处理施工赔偿等问题;经济部应注重加强合同预算的管理，增加工程的预算收入;财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的收支情况，合理地调用资金。
2.2技术措施。
2.2.1制定先进、合理、经济的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织等4个方面。
2.2.2在施工过程中，应采用新工艺、新技术、新材料等工艺技术措施，以降低成本。
2.2.3严把质量关，杜绝返工现象;缩短验收时间，节省开支。
2.3经济措施。
2.3.1人工费的控制，主要是改善劳动组织，减少窝工浪费;实行合理的奖惩制度;加强技术教育和培训工作;加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员的比例。
2.3.2材料费的控制，主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用;合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运;严格材料进场验收和限额领料制度;制定并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料。
2.3.3机械费的控制，主要是正确选配和合理利用机械设备，做好机械设备的保养和修理工作，提高机械的完好率、利用率和使用效率，加快施工进度，降低机械使用费。
2.3.4间接费及其他直接费的控制，主要是精减管理机构，合理确定管理幅度和管理层次，以节约施工管理费。
工程项目的实施阶段是建筑物实体的形成阶段，也是人力、物力、财力消耗的主要阶段。这一阶段的工程量大、涉及面广、影响因素多、施工周期长、材料设备价格及市场供求波动大，因而必须对工程造价进行全方位、全过程的控制。
3.1工程变更和现场签证的控制。
在工程建设过程中，工程变更和现场签证是不可避免的。为了防止施工图设计产生漏洞，除在审核时把关外，还应解决甲乙方的图纸会审、设计院的技术咨询等存在的问题，尽量将问题消灭在开工之前。设计变更应尽量提前，变更发生得越早，则损失越小。因此，要严格控制设计变更，尽可能将设计变更控制在设计阶段初期，特别是对影响工程造价较大的设计变更，要先算账、后变更。
3.2严格审核工程施工图预算。
根据施工图的进度计划和现场施工的实际进度，及时核定施工图预算。对预算超出概算的部分，要详细分析、找出原因，并及时通知项目负责人调整或修正控制目标，对工程造价实施动态控制。
3.3选择分包单位，防止少数垄断性行业任意抬价。
在工程建设过程中，有些特殊专业工种不得不委托专业施工单位承担，如变配电系统安装工程、通讯工程、绿化工程等，这些行业带有一定的垄断性质。例如，建设项目中的变配电系统必须由供电部门所属的施工部门负责从设备采购至安装工程的总承包，且价格是一口价。在这些项目中，应先尊重供电部门的“规定”，由他们承包变配电系统;另一方面，要求允许另一家供货商参与竞争，以取得较好的效果。
3.4深入现场，收集和掌握施工有关资料。
在工程施工过程中，审价人员和费用控制人员应经常深入施工现场，对照图纸察看施工情况，与监理、总承包方及施工人员进行座谈，了解、收集工程的有关资料，及时掌握施工现场的实际情况;协助业主及时审核因设计变更、现场签证等发生的费用，调整相应的控制目标，为工程的竣工结算提供参考。
3.5加强材料、设备的采购、供应及其管理。
材料费用是构成工程造价的主要因素。据测算，材料费用一般在建筑工程造价中占60%-70%。选用的材料是否合理，对降低造价具有十分重要的作用。为此，在满足材料合格的前提下，应掌握建材市场价格的变化规律，制定材料价格的管理措施，建立一个能及时反馈、灵活可靠的信息网络。对资金占用额大、采购较困难的大宗材料应重点管理。
在施工过程中，应尽量避免窝工、浪费工时的现象，对各个工种要做到及时调配，并加强对施工机械进场、退场的灵活调度，以避免台班费的浪费。
3.7从技术措施上进行项目投资的控制。
技术措施是实施项目投资的必要保证。据统计，材料费一般占直接工程费的70%左右。因此，采用新工艺、新材料、新方法，是提高劳动生产率和缩短工期的有力保证。
综上所述，在建筑工程施工中，对成本进行有效管理和控制是至关重要的，是一个项目是否取得最大利润的基础，也关乎着一个企业能否立足的能力。因此，无论建筑工程项目的大小，都要高度重视成本管理控制工作，紧跟预算成本走，对各项成本费用进行合理开支，确保每笔成本费用都有处可循，从而更好的增强企业的竞争力。
项目成本管理论文
铁路项目责任成本管理的首要目标是在保证项目的质量、工期的基础上，实现项目盈利的最大化。铁路项目的建设周期被压缩得较多，且采用的技术比较复杂，因此对于铁路项目的成本控制提出了很多新的挑战。通过加强和推进责任成本管理工作，构建科学合理高效的责任成本管理体系，规范成本管理工作秩序，强化责任成本管控能力，堵塞效益流失漏洞，提高成本精细化管理水平等手段的实施，能够在综合考虑项目的工期以及质量要求的基础上，保证预期项目盈利目标的实现，也是提升企业竞争力的有效方式。
另一方面，进行铁路项目的责任成本管理也是项目顺利实施的保障。当前铁路项目的建设周期较短，且采用的材料较多，铁路施工消耗资金最多的因素是材料，通常占据项目资金的60%以上，最高甚至可以达到80%。通过成本的管理，能够根据工期进行合理的资金调度计划以及材料购置安排，因此对于成本的控制也是项目按期完工以及材料合理购置利用的前提。
1.责任成本管理重视不够。铁路施工项目中标后，没有及时组织相关专业人员开展成本核算，对整个项目的成本状况没有全面的掌握。项目管理人员对应该采取哪些措施进行成本控制，减少成本支出没有深入思考，减少收益，有些项目甚至最后亏损严重。
2.责任成本管理体系不完善。铁路工程项目责任成本管理必须要有一个健全的成本管理体系作支撑。相当一部分铁路施工企业责任成本管理体系不完善，以致成本管理工作得不到有效的落实和执行，成本管理工作难以得到有效的开展。
3.责任成本管理过程控制力度不够。管理粗放是不少铁路施工企业的一个通病，在成本管理方面更为明显。铁路工程项目责任成本管理贯穿于施工生产全过程，成本管理关键在于过程控制，过程控制不力会导致项目成本管理失控，给企业带来巨大经济损失。铁路工程项目在施工过程中，对劳务分包、设备租赁、物资采购、安全质量等影响成本管理的要素把关不严，会导致本来可以盈利的项目变成亏损项目。
4.成本管理方法落后。铁路工程项目不确定性因素多，给成本管理和控制带来很大的不确定性，要提高项目成本管理水平，更需要先进的管理方法和管理手段。目前有些铁路施工企业工程项目的成本管理方法和手段是相对落后的，无法实时掌握项目成本的实际状况，很难实现成本的动态控制。5.铁路工程项目从初设招标过渡到施工图招标后，对项目管理人员的成本管理水平提出了更高要求，创效工作更为艰巨，项目管理将更多从成本管控中要效益。
1.增强责任成本控制意识。现阶段，在成本控制方面，其控制意识不是很强，呈现这样的状态：部门分工虽然分工比较明确，每个人员只负责自己的本职工作，却对成本控制没有概念，比如，施工技术人员只负责施工技术和施工质量等等。职责分工固然是有其积极意义，但是对于整个企业成本控制来说，每个环节、人员、部门都要有成本控制意识，才能将控制工作做到位，比如负责材料的人员在采购材料时，只选择最佳的、成本高的材料，不考虑材料浪费的现象，工程成本也不低。如果施工技术人员只是为了达到保证施工质量的目的，在制作施工方案时，不考虑经济性和可行性，那么自然成本就会增加。因此，相关人员都要增强成本控制意识，实现全员控制，将成本降到最低，实现企业利益最大化。
2.建立完善的责任成本控制制度。一个完善的成本控制制度是保证成本控制工作得以实现的前提。建立完善的成本控制体系具有很重要的作用。责任成本管理就是对企业所有产生价值的各个环节建立对应的责任部门（责任人），科学制定责任预算，合理确定成本及价值目标，对实际成本和价值进行控制，计算实际成本和目标成本的差异，并进行责任、成本、绩效工资相挂钩考核兑现的过程，尤其在项目上场初期，要遵从“分级管理、方案先行、量价分控、书面交底、动态监控”思路对项目开展成本预控工作，预控工作内容要从“8个模块、14个方面”着手进行。责任成本管理是通过建立规章制度、制定标准流程、设置固定表格把完成项目的软硬要素反复优化固定，统一标准计算项目目标总成本,在此总目标基础上再进行目标分解、责任划分和奖惩约定，最终实现两个确保（确保成本可控、确保责任兑现）。责任成本管理是以责任主体核算为基础，以对责任部门（责任人）的激励为抓手，以企业成本文化为动力，以实现企业价值最大化为目的企业现代化管理方法。首先，完善权职清晰的成本控制体系，成立控制小组，依据“1153管理模式”将成本与管理“绑定”，即牵住“一条主线”，破解“一个难题”，抓好“五个环节”，落实“三项措施”,同时紧抓“4阶段22个环节”,构成了整个项目的运行成本，涵盖了纵向阶段、横向环节要素，突出了责任成本阶段管控的重点；其次，对于施工的各种可能会出现的费用进行量化和细化，比如，施工需要的费用，管理需要消耗的费用等等。在整个项目的前前后后，各个细节、每个施工人员的责任都要确立清楚，增强其责任感，实现企业成本从小处着眼，每个部分都可以做到成本的控制，构建了全员参与的成本控制体系，将成本控制工作做到实处。
3.有针对性的采取措施加强成本控制。在铁路施工的整个过程中会产生各种费用，要有针对性地控制住各个成本的花费。比如，在材料费控制方面，在进行材料采购时，施工技术人员要对材料的需求、数量制定一个完善的计划，采购人员可以选择招标的形式，以材料质量为基础，进行对比，选择质优价廉的材料；在进行材料运输时，要选择最合理和经济的运输方式，使得运输成本降低；在使用材料过程中，要对材料浪费问题加以控制，建立奖惩制度，有效地控制材料的成本。从材料出厂到构成工程实体的过程入手，主要控制单价、质量、数量。也就是要把好计划、质量、定价、采购、验收入库、出库使用、限额领料、余料回收、材料消耗、盘点核算等关口。在机械设备方面，项目依据施工组织设计提出设备使用计划申请，公司先内部调剂，再确定采购或租赁，外租单价控制在指导价内。定期发布各项目外租设备单价，进一步提高设备租赁价格的透明度。同时做好设备的保养工作很重要，将维修的费用降低，保证设备的.安全运行，避免发生事故，保证施工的顺利进行，不会因为延期产生各种费用。在各种费用中加强成本控制，实现成本的整体控制。
4.提升全员责任成本管理意识。全员责任成本管理意识对于整个项目而言是至关重要的，只有将责任成本管理理念落实到管理者及操作者每一个人，才能真正将成本管理落实。笔者所在的某铁路项目，通过召开专题会议，组织项目全体人员认真学习公司经济管理各项文件的方式，深刻领会成本管理精髓，逐渐引导大家培养成本管控意识，从日常生活及工作习惯上抓成本管理工作。建立全面的、全过程的、全体参建人员共同参与的大成本管理理念。某项目自施工以来，先后开展教育活动12次，培训员工近160余人次。让每一个员工都成为成本管理的主人，有效、扎实地推进目标成本管理运行机制的实施。比如因已上场成本管理人员少、业务水平较低，通过业务培训，解决了劳务合同签订过程中存在的风险，杜绝了潜在的经济风险。同时，一个铁路施工项目往往需要上百种的材料，各种材料进场早晚的把握十分重要：材料进场太早，会增加铁路项目建设企业成本或贷款利息的增加，另外，也很容易出现二次搬运的情况，无形中增加了不必要的搬运费，有些易受潮的材料更可能因堆放过久而出现损毁现象；材料进场太晚，则会影响施工进度，甚至会因工期的延误而支付罚款或增加赶工费。因此，材料进场顺序如果安排地合理得当，对于降低整个工程的材料成本是很有帮助的。
5.抓好施工方案优化、有效降低成本。施工方案优劣是决定施工成本的受控良好的先决条件，好的施工方案对施工管理和施工成本产生重大影响，因此，项目首先以施工方案的优化作为成本管理的起点，对每一项施工方案进行反复论证和商榷后进行修改，真正确立施工方案是决定项目成本的第一道关。例如为了实现技术成本双控，笔者所在某铁路项目的土石方开挖施工，项目上场初期，项目部根据设计施工图，结合现场实际勘察，对工程量清单中的土石方工程量进行清理并严格会审，会审过程中发现并确定设计沟槽开挖底宽为3.93米。但现场勘察的实际情况以及本工程实际施工需要，根据以往施工经验判断，线路绝大部分沟槽开挖底宽并非要3.93米即可满足施工需要。所以项目部在施工前期进行尝试，分别设两段试验段进行试验，并让外部劳务队伍亲自施工，结果证明，在满足安全、质量要求，炮机、挖机施工作业面正常以及保证后期pccp管道（管径毫米）安装的情况下，实际的开挖底宽3.3米即可，并且外部劳务队伍亲身参与也予以认可。如上所述，平均每个断面每米节省土石约1.45立方，全线共计结余土石方约12950立方，节省金额约为21万元。这样不仅降低了成本，而且有效地缩短了工期。
做好工程项目责任成本控制工作是促进企业实现长远发展的关键，在我国社会主义市场经济的推动下，铁路施工企业也展开激烈的市场竞争，面对源源不断的对手，企业要想实现可持续的发展，实现经济效益和社会效益最大化，必须针对影响企业工程施工成本的影响因素，提高工程施工企业的责任成本控制意识，采取相应的措施加强企业的责任成本控制，来促进企业的发展，促进铁路建筑业的发展，适应市场经济的要求。
参考文献：
[1]肖娟.基于作业成本法的铁路工程项目成本控制研究[d].中南大学,。
[2]舒冬梅.铁路建设工程管理关键问题及对策研究[d].西南交通大学,。
项目成本管理论文
摘要：现如今，跟着社会主义商场经济的持续开展，为我国各行各业的开展带来了严重的机会。商品经济的竞赛力也逐步增大，竞赛日益剧烈的职业不只为我国社会主义商场经济带来了新的生机，相同也为我国黄金职业的开展带来必定的压力。鉴于此，本文着重分析研究了当时我国黄金矿山企业开展现状，并对此提出了几点处理办法，旨在为我国黄金职业的开展带来协助。
要害词：黄金矿山；本钱办理；办理难点。
一、黄金矿山运营本钱现状。
现如今，我国商品经济水平的明显提高，不只为我国的国有企业以及私有企业的开展注入了新的生机，也添加了企业之间的竞赛力。我国企业如何在剧烈的竞赛中获得一席之地，并提高企业的经济效益是一切企业所要面临的问题。关于我国黄金矿山企业来讲，当时黄金职业的开展趋势遍及低迷，部分中小型的新式黄金企业因为运营不善乃至面临了关闭的形势。黄金商场的全体经济效益不强在必定程度上阻碍我国黄金职业的开展，并首要体现在以下几个方面。首先，我国黄金矿山企业领导并未对企业本钱办理给予必定的注重，因为我国黄金矿山企业的运营较为特别，是由黄金企业的领导者直接进行运营办理的，也就是领导兼具运营权与办理权，在这种状况下，许多矿山企业领导并未深刻的了解到当今黄金商场的形势，也并不能更好的对黄金矿山的运营本钱进行预算和办理，然后影响企业的经济效益。与此同时，许多黄金企业的领导学历偏低，也不具备专业的办理能力，更不利于企业的蓬勃开展。其次，我国黄金矿山企业的办理形式并不能更好的适用于当今经济商场的开展趋势。跟着经济全球化的不断深入开展，在必定程度上影响了我国各职业的办理形式。因为，只要将企业的办理形式紧紧追跟着时代的开展，才干坚持企业的经济开展生机。但我国黄金矿山企业因为在近些年来并未成为我国的主流经济企业，导致部分黄金企业并不能更好的适应当今商场经济的开展趋势，并仍旧沿袭以往的本钱办理形式，企业领导者为了添加企业的经济效益，而斥巨资投入在黄金挖掘上，可是却忽略对本钱办理的注重，以往的本钱办理形式存在太多的弊端，首要体现在本钱费用核算不合理、本钱操控办理系统单薄等。传统的本钱形式现已不能更好的适应当今经济商场的开展形势，完善以往的办理系统势在必行。最后，我国黄金矿山企业遍及缺少专业的.本钱办理人才来对本钱进行详细的核算，原有的本钱核算人员的专业性较弱，也并未接受专业的训练，在对黄金资源进行本钱核算时，难免会出现核算失误等问题，然后对黄金矿山企业的开展带来必定的限制。
二、提高本钱办理水平的几点行动。
（一）加强企业领导的注重程度。
加强黄金矿山企业领导对其的注重程度是提高本钱办理水平的重要行动之一，若是想在根本上提高黄金企业在职业中的竞赛力便要从根底做起，加强领导的思想意识，然后加强对本钱办理的注重程度。首先，黄金矿山企业领导需求尽可能的了解当代黄金商场的全体形势，并结合企业的实际开展状况进行思考总结，然后加深对黄金职业开展全体趋势以及大环境的了解，并更好的拟定企业运营本钱开展策略。其次，黄金矿山企业领导需求改变以往的办理思想，加大对本钱办理的出资力度，并对本钱核算等相关本钱办理的内容进行细化和监督，并将进行黄金资源挖掘的一部分资金转移到对本钱办理方面上，引入先进的国外优异本钱办理理念，来打造黄金矿山企业本身的本钱办理系统。最后，黄金矿山企业领导需求多多比照同地区其他的黄金矿山企业的实际运营状况，并虚心罗致优异的办理经验然后应用在本身的本钱办理理念中，若是发现其他黄金矿山本钱办理形式的不足之处，也要及时与本身的本钱办理相比照，做到有则改之、无则加勉。以此来促进本身黄金矿山企业的蓬勃开展。
（二）完善以往的办理系统。
完善以往的办理系统是强化黄金企业内部本钱办理的又一重要行动。因为本钱办理对黄金矿山企业的全体开展起着重要的作用，提高本钱办理系统的水平势在必行。黄金矿山的企业领导需求依据会计法以及会计准则来规范黄金矿山的本钱办理制度，将作业职责详细的落实到每一个人的身上，改变以往的本钱办理形式，并保证每一位企业员工尤其是本钱办理部门的员工都可以清晰自己分内的作业内容，然后加强对作业的责任意识。相关的本钱办理人员还要拟定一段时间内的本钱办理方针，对此打开详细的作业，然后清晰作业的要害关键，并催促本钱办理人员加强本身的作业力度，以此来促进本钱办理方针的成功达到，提高黄金企业的经济效益。
（三）引入专业的本钱办理人才。
我国黄金矿山企业若是想进一步的提高本身的本钱办理水平，并提高企业的经济效益，便要大力引入专业的本钱办理人才，对企业内部传统的本钱办理形式进行革新，并选用当下最为先进的本钱办理形式结合企业的实际开展状况进行本钱办理。与此同时，黄金矿山企业领导者还需求加强原有本钱办理人员的专业技能，要对其进行专业的训练，并要求相关人员把握根本的本钱核算方法，以此来加强本身的专业水准，然后更好的为企业效力。因为本钱办理人才是当下黄金矿山企业运营的第一生产力，那么引入更多专业的本钱办理人才，并加强原有本钱办理人员的专业水平势在必行。
三、定论。
综上所述，我国黄金矿山企业若是想在同职业剧烈的竞赛中锋芒毕露并在商场经济体制大环境下最大程度上提高自己的经济效益，便要加强企业的本钱办理水平。不只要提高黄金矿山企业内部人员的办理力度，更要对其进行合理的制约监督系统，然后提高矿山企业的竞赛力，并发挥出本身企业的最大价值。
参考文献：
[1]殷维强.黄金矿山全过程本钱办理操控的探索与实践[j].黄金，，38（4）：1-2.