部门考核预算绩效大全（18篇）

本公司制定采购绩效评估的目的，包括以下几项：

(1) 确保采购目标达成。

(2) 提供改进绩效之依据。

(3) 作为个或部门的奖惩参考之一。

(4) 作为升迁、培训的参考。

(5) 提高采购人员的士气。

2 采购绩效评估的指标

采购人员绩效评估应以"5r"为核心，即适时、适质、适量、适价、适地，并用量化指标作为考核之尺度。

时间绩效

由以下指标考核时间管理绩效：

(1) 停工断料，影响工时。

(2) 紧急采购(如空运)的费用差额。

品质绩效

由以下指标考核品质管理绩效：

(1) 进料品质合格率

(2) 物料使用的不良率或退货率。

数量绩效

由如下指标考核数量管理绩效：

(1) 呆料物料金额。

(2) 呆料处理损失金额。

(3) 库存金额。

(4) 库存周转率。

价格绩效

由如下指标考核价格管理绩效：

(1) 实际价格与标准成本的差额。

(2) 实际价格与过去平均价格的差额。

(3) 比较使用时之价格和采购时之价格的差额

(4) 将当期采购价格与基期采购价格之比率同当期物价指数与基期物价指数之比率相互比较。

效率指标

其采购绩效评估指标有：

(1) 采购金额

(2) 采购金额占销售收入的百分比

(3) 采购部门的费用

(4) 新开发供应商的数量

(5) 采购完成率

(6) 错误采购次数

(7) 订单处理的时间

(8) 其它指标

3 采购绩效评估的方式

本公司采购人员之绩效评估方式，集用目标管理与工作表现考核相结合之方式进行。

绩效评估说明

(1) 目标管理考核占采购人员总绩效评估的`70%.

(2) 公司的人事考核(工作表现)占绩效评估的30%.

(3) 两次考核的总和即为采购人员之绩效，即：

绩效分数=目标管理考核*70%+工作表现*30%

目标管理考核规定

(1) 每年分两次，公司制定年度目标与预算。

(2) 采购部根据公司营业目标与预算，提出本部门的次年度之工作目标。

(3) 采购部各级人员根据部门工作目标，制订个人次年度之工作目标。

(4) 采购部个人次年度之工作目标经采购部主管审核后报人事部门归档。

(5) 采购部依《采购目标管理表》，对采购人员进行绩效评估。

工作表现考核规定

(1) 依公司有关绩效考核之方式进行，参照《员工绩效考核管理办法》。

(2) 工作表现直属主管每月对下属进行考核，并报上一级主管核准。

绩效评估奖惩规定

(1) 依公司有关绩效奖惩管理规定给付绩效奖金。

(2) 年度考核分数80分以上的人员，次年度可晋升一至三级工资，视公司整体工资制度规划而定。

(3) 拟晋升职务等级之采购人员，其年度考核份数应高于85分。

(4) 年度考核分数低于60分者，应调离采购岗位。

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部门：

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绩效考核是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。通过绩效考核，调动了员工的积极性，使公司具有活力， 进而实现企业的战略目标。在企业进行绩效考核工作时，首要任务就是制定出相应的绩效考核表。只有适合本公司的绩效考核表才能够充分发挥绩效考核的作用，才 能提高公司的管理水平，提高员工的工作效率。

品管部绩效考核表包括了品管部经理、品管部副经理、品管部主管、品管、检验班组长、qc组长、qa组长、iqc组长等各级管理人员的绩效考核表，同 时也涵盖了品管员、过程检验员、iqc检验员、iqc巡检员、ipqc巡检员各个检验岗位的绩效考核表，是品管部进行绩效考核的必备文件。

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1.2为公司制定相应的政策提供客观依据，同时促进公司各项管理工作的开展，确保公司总体目标的实现.

二、考核范围

2.1公司各职能部门管理人员及员工。

2.2另有下列情况人员不在考核范围内：

2.2.1、试用期内,尚未转正员工

2.2.2、连续出勤不满六个月或考核前休假、停职六个月以上

2.2.3、兼职、特约人员

三、考核原则

3.2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则;

3.3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。

四、考核程序

考核的一般操作程序：

4.1、员工自评：按照“考核权限表”，员工选择适当的考核量表进行自我评估

4.2、直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。

4.3、间接主管复核：间接主管(高于员工二级)对考核结果评估，并最后认定。

五、考评依据

5.1部门绩效分数：《部门负责人本月工作计划完成情况得分统计表》(总裁董事长助理，总经理助理提供)

5.2员工考核分数：《部门员工月度绩效考核评分表》(各部门提供)

六、考核时限

6.4每月22日前，绩效考核部将统计汇总后的《月度绩效考核评分表》进行报批;

七、考核方法

7.1、公司实行两级考核制，即先对部门进行考核，再对员工进行考核。

7.2、考核等级比例控制：

八、考评结果应用

8.1、薪酬计算方法

被考评人考评成绩汇总后，即根据本次考评分数计算考评当期被考评人的实得绩效工资。

被考评人从月度工资总额中提取15%作为当月品绩考评的绩效工资基数z。当月实得绩效工资z按下表方法计算。

8.2、各级管理人员胜任能力评估，全年月度品绩考评平均分数作为加薪、晋升、年终奖或培养的依据。

8.3、连续三个月实得绩效工资为零的`，视具体情况作降级、降职处理。

8.4、对于不按规定和要求配合工作，违反规定提供虚假资料信息，及其他不良行为的，将按公司奖惩制度相关规定惩处。

九、考核细则

9.1公司将根据绩效实施过程中的具体情况，进行方案的适当调整。

9.2新招聘人员在试用期内不参与考核;

9.3考核期内工作岗位发生异动人员，异动当月按工作天数多的岗位所在部门进行考核;

9.4当月因病(含工伤假)或因事请假出勤不满15个工作日的员工，不参与考核。

十、考核申诉

10.1、考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。

10.2、部属与直接主管讨论考核内容和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部门主管进行协调;如部门主管协调后仍有异议，可向人力资源部提出申诉，由人力资源部门专员进行调查协调。

10.3、考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。

十一、实施及解释权限

11.1、公司可根据实施的具体情况及时进行调整，本办法由人力资源部负责解释，并受理员工申诉事宜。

11.2、本办法于x年x月正式执行。

十二、附件

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财务预算是对未来企业发生的一切经济活动进行预算,它能够反映出在未来的一定发展时期内,企业的财务状况和运营成果和资金的收支情况,是企业发生的一切活动的价值指标的各种预算的总称,财务预算主要包括预计利润表、现金预算、预计资产负债表等有关企业的资金预算项目。企业通过科学的方式对所处的市场环境进行预测,利用价值的形式,对企业在经营发展过程中产生的经济活动进行资金等的预算,保证各种经营活动相互协调、互相制约,有计划、有步骤、高效率的进行,防止不必要的资金浪费。财务预算不仅包括会计、财务等相关部门的预算,而是对整个企业内部的财务预算。

财务预算在企业运营发展中有着不可忽视的重要意义:它能够使企业的战略目标更加明确,各项收支情况更加系统。详细的财务预算能够有效的为企业的总体发展目标所服务,能够明确体现出企业各个职员的工作职责及工作计划。它能够有效的反映出企业在经营期间的各项业务结果,很清楚的体现出预算执行的情况。财务预算有利于促进企业财务工作各项目标的高质量完成,从财务预算表中,企业可以以此为依据,建立一定的评价标准,通过预算数据与实际发生数据的对比,企业可以清楚的了解自身的财务状况,再与计划的目标相比较,了解存在的偏差,从而在下一年度进行改善,更好的实现财务目标。

绩效考核又可以称作成绩测评,绩效考核的主要采取一定的指标和标准,对企业的所有员工进行工作测评,绩效考核的主要目的是为了更好地进行生产经营活动,采用科学合理的方式,对员工进行价值判断,以期促进员工更好的为企业带来效益。

绩效考核的重要意义在于它同样能够促进企业更好的完成战略目标。从本质上讲,绩效考核并不是单纯对工作结果和业绩的考核,而是对企业职工工作过程的考核, 根据不同的计划目标,绩效考核将之分为小的目标,从工作的各个环节去推进员工的工作,使之更好的完成工作,完善工作的过程,员工的工作积极性提高了,自然会给企业带来更多的效益。同时,绩效考核在制定、修改和执行的过程中还在不断的发现问题,包括绩效考核中各个环节的设计,如实施修正、标准设计、绩效面谈、计划完善等,在不断的改进与实施过程中,它也在帮助企业发现运营过程中的问题,反映员工的态度等。

二、财务预算与绩效考核的联系以及如何在企业中更好的执行

在企业的实际运营过程中,财务预算与绩效考核有着密不可分的联系。每个企业的绩效考核的指标制定,都是在年度财务指标制定的基础上形成的,企业结合各个部门以及下属企业的'特点和工作内容,进行绩效考核指标的合理编制。当确定了绩效考核的指标后,根据本年度市场环境的总体变化和具体情况,可以进行适当的调整和改进,以使得绩效考核的指标符合实际,具有可行性,科学、合理的绩效考核指标能够有效的激励员工的工作,而且能够达到企业在本年度的财务预算指标,不至于给企业带来经济负担。

企业在编制财务预算的过程中,并不是单纯由财务部门自行研究编制的,而是需要领导和员工间的反复交流与沟通,让员工充分了解管理者制定目标的目的和意义, 让每位员工都能充分理解激励措施的制定,使得员工明白自己在这段时间内应如何努力,找准达到工作目标以及理想收入的方向。通过财务预算的制定,让企业每位员工把握好所属部门的经济活动,以及与企业的期望利润,促进职工更好的完成工作,实现自身的价值,帮助企业达成目标。企业的绩效考核评价通过财务预算指标体现出来,由所属部门制定相关的经济责任指标,从而设定绩效考核指标来进行工作的奖惩,提高企业的内部管理水平。

企业在进行财务预算的编制时,应充分了解企业的战略规划,根据本企业的战略规划和目标,进行年度运作的计划编制,要包含资金收支和各项业务活动,避免漏洞,根据年度总规划,由各个部门来进行本部门的财务预算,最终归为企业的资金预算和利润预算。此外,企业的各级管理者要做好预算的监督执行工作,对财务预算进行严格的监督和决策。对于绩效考核的制定,要注意将考核重点与绩效和薪酬挂钩,不存在利益分配的绩效考核是没有实施意义的,设定员工的薪酬时,要注意绩效工资的分配,让绩效工资充分体现出绩效考核得分的区别,让员工感受到不同得分在薪酬上的区别,这样才能起到激励员工的作用。对于绩效考核指标的编制, 上下级要进行沟通,指标制定一定要体现出公平、合理性。

三、总结

总而言之,企业中的财务预算与绩效考核有所区别也有所联系。企业管理者要重视财务预算和绩效考核的制定,充分发挥它们的功能性,促进员工更加努力的进行工作,保证企业在有效的财务预算中进行各项经济活动的进行,使企业带来更多的效益。

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今年以来，按照州委、州人民政府的统一部署和要求，我区紧紧围绕党政领导绩效考核管理，加强领导，落实责任，完善机制，强化措施，盯紧目标促进度，集中精力抓重点，结合实际创特色，各项工作完成较好。现将上半年有关情况汇报如下：

一、绩效考核半年检查验收自查自评报告

（一）2014年绩效考核自查自评报告

绩效考核指标总体进展情况：开发区党政领导班子绩效考核工作指标共40项，截至6月30日，按进度任务过半32项，占80%，进度滞后8项，占20%。其中实绩工作指标32项，按进度任务过半24项，占75%，进度滞后8项，占25%；自身建设工作指标8项，按进度任务过半10项，占100%。

1、实绩工作指标进展情况:

重点工程与重点工作（省对州绩效评估重点工程与重点工作）

（1）华润雪花年产20万千升啤酒项目：已完成项目场地平整、拆迁、地勘等基层建设工作，累计投资3000万元。

重点工程与重点工作（州委、州政府重点工程与重点工作）

（5）沿河风光带项目：项目规划设计已完成，正在进行基础设施施工建设；

（7）开发区学校建设：完成项目腾地清表工作，开挖土石20000余方；

（9）湖南兰天集团武陵山国际汽车城建设项目：完成50000平方米的“三通一平”土石方工程，商业用地的地勘正在进行中，完成道路规划设计，累计投资500多万。

特色工作

（4）创新性工作和亮点工作：

经济发展指标进展情况

（8）开放型经济，全年实际利用外资1000万美元：截止到5月底，实际利用外资320万美元（雪花啤酒外资未到位）；全年外贸进出口完成13300万美元，外贸进出口完成7174万美元；实际引进内资完成42000万元：实际引进内资完成27224万元。

社会发展指标进展情况

（1）安全生产：无重大安全生产事故发生；

（2）社会管理综合治理：无10人以上集体到京上访；

（8）绿色工程：完成吉凤高速造林89亩、人民南路125亩、银杏大道24亩、高速下线60亩，其它路段237亩，共计535亩，完成区内各社区、路段、山地补植面积达300亩。

2、自身建设指标进展情况

发展环境指标进展情况

（2）重点工程管理：重点项目和园区优化环境政策落实到位，及时办理相关审批手续，未出现延误工期；没有乱收费、乱罚款、乱检查、乱封帐、乱摊派等现象及索、拿、卡、要等行为；及时履行协议合同交地，没有出现因人为原因延误施工现象；及时协调解决施工中的矛盾纠纷，未发生阻工超过24小时的情况；未发生群体性事件和重大群体上访的；重点建设项目优惠政策及时落实到位。

党的建设与机关管理指标进展情况

（6）人才工作：成立开发区人才工作领导小组，专设人才发展专项基金，人才发展基金投入比上年提高10%，年初已纳入区财政预算，党工委召开人才研究专题工作会议2次，调整、交流、提拔干部达45人次，培养了一批30岁以下优秀年轻干部。

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为全面推进预算绩效管理工作，充分调动中央部门、地方省级财政部门开展预算绩效管理的积极性，促进预算绩效管理工作的制度化、规范化、科学化，制定本办法。

一、本办法的考核对象是纳入部门预算管理的中央一级预算单位（以下简称中央部门）、地方省级（自治区、直辖市、计划单列市）财政厅（局）（以下简称省级财政部门）。

二、本办法的考核内容是中央部门、省级财政部门的预算绩效管理工作。具体内容及评分标准分别见附后的“**预算绩效管理工作考核评分表”（附1、附2）。

三、考核工作实行年度考核制，由财政部统一组织实施。

（一）自我考核。年度终了，中央部门、省级财政部门对年度预算绩效管理工作进行总结，对照相应的考核评分表进行自评打分，并形成书面说明材料，于次年2月底前报送财政部（一式两份）。

书面说明材料应包括以下内容：年度预算绩效管理工作整体开展情况；对评分表中每项自评得分的说明及相关佐证材料；预算绩效管理工作存在的`问题及原因分析；下一步工作的打算和建议等。

中央部门、省级财政部门对自我考核情况及书面说明材料的真实性负责。发现弄虚作假的，取消考核资格并通报批评。

（二）财政部考核。财政部对中央部门、省级财政部门上报的书面说明材料、自评打分等进行审核，根据需要采取一定的调查取证，形成评定分数，确定考核结果。

（三）先进表彰。财政部对预算绩效管理工作先进中央部门、省级财政部门以适当方式进行通报。

四、本办法从2011年度起执行。

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1、目的：

制定本办法旨在提高品质部各岗位人员的责任心和品质意识，确保各岗位人员严格按照工作流程进行作业，以减少因人为因素而造成的`品质损失。确保提升品质人员的积极性，而积极的参与公司品质改善活动。

2、范围：

本办法适用于公司所有品质工作者的绩效考核的实施。

3、职责与权限：

3.1 总经理：负责本办法的批准以及出现争议状况的最终裁决;

3.2 品质部主管：负责本办法的实施过程的监督、呈报;

3.3 品质部：负责本办法的起草、奖惩申请提出、考核分数统计与通报的提出;

3.4 财务部：负责依据本办法对批准后之考核统计工资的计算。

4、考核细节：

4.1 处罚细节

14              检验报表未及时上交者或未按照要求保管者                                         -1-5分。

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行政人事部绩效考核方案(试行)

一： 目的

1.1：全面贯彻公司薪酬、目标考核、5s管理等文件精神;

1.2：科学评价部门内部员工的工作效果;

1.3：确定部门内部员工的绩效工资;

1.4：调动内部员工的积极性、主动性;

1.5：提高部门内部员工的工作质量和工作效率。

二： 依据：

1.1： 公司薪酬管理方案

1.2： 公司目标考核管理方案(含补充规定)

1.3： 考勤管理方案

1.4：  司机与车辆管理方案

1.5：  公司其他相关制度与方案

三：   原则：

1.1：公平、公正、公开原则

1.2：   效率优先，兼顾公平原则

1.3：明确规定、严格执行原则

四：  适用范围：

本方案适用于各部门主管及经理。

五：分类：

根据员工工作性质和类型的不同，将部门内部员工分为四类：

1.1：行政人事助理

1.2：  车队队长

13：车队司机

1.4： 食堂炊事员

六： 考核办法：

考核办法分两类，一种为工作目标考核部分，根据岗位类别确定不同的考核标准，月度内统计一次，总分为100分;一种为日常行为考核部分，适用于部门内的所有员工，为对部门员工的'基本要求，在工作目标考核的基础上增加或扣减分数。

(一)工作目标考核部分：

1：管理岗位的考核：适用于行政人事助理和车队队长

1.1：说明：每周考核一次，月度汇总

1.2：计算：

周工作考核得分=周工作实际得分之和/周工作计划分数之和

月工作考核得分=周工作考核得分之和/月度周数

1.3：要求：

周六12：00前责任人提供本周工作总结和下周工作计划

总结客观、公正、全面

计划全面、科学

1.4：考核办法：

不符合要求每例扣2-4分;

不按要求时间提交扣得分的3分。

2：司机的考核：适用于司机

2.1：说明：每月考评一次;

2.2：要求：按公司车辆与司机管理方案执行;

2.3：考核办法：按公司车辆与司机管理方案执行。

3：食堂炊事员的考核：适用于炊事员

3.1：说明：每月考核一次

3.2：要求：卫生、价格、味道、花色基本满足就餐员工要求

3.3：考核办法：由部门设计调查文卷对服务质量进行抽样调查，平均得分为其工作考核得分。

(二)日常行为考核部分：

说明：每月考核一次，累计计算

计算：月日常行为考核得分=扣分+奖励

1：考勤：

1.2：考核办法：由部门经理根据考勤记录和个人记录确认，每违反一例扣分值的3分。

2：5s管理：

2.1要求：按公司5s管理方案执行;

2.2考核办法：每违反一例规定扣分值的1分。

3：工作态度：

3.1：要求：主动、积极对待工作，遇到责任范围内问题应及时报告，并提出相关解决办法;工作期间严禁玩游戏、看游戏网页。

3.2：考核办法：每违反一例扣分值的2-5分，其中玩游戏和看游戏网页每例扣5分。

4：沟通协调：

4.1：要求：协调好与领导、同事间相互关系，不得冲撞领导(含间接领导)、对待同事不友好，工作中的问题应耐心解释、说服。

4.2：考核办法： 冲撞领导每例扣3分;对待同事不友好每例扣1-2分

5：会议：

5.1：要求：按时间参加公司和部门的相关会议

5.2：考核办法：会议迟到，每次扣2分，缺席扣5分。

6：临时性工作：

6.1：要求：无条件、积极、主动的的接受领导交办的工作并按时按质按量完成。

6.2：考核办法：部门领导交代工作态度不好、工作拖延、完成质量差每例扣2分;公司领导交代工作每例扣4分。

7：工作失误：

7.1：要求：工作中保持严谨认真的态度，降低失误率，杜绝重大失误;

7.2：考核办法：正式文件的一般失误酌情扣分，重大失误每例扣2-6分。

8：团队建设：

8.1：要求：具备团队意识和大局观念，能积极、主动有效的帮助同事解决工作和生活中的问题。

8.2：考核办法：每例与同事的配合不畅扣2分;

9：车辆管理(本项内容仅适用与司机)：

9.2：考核办法：违反一例扣5分

10：公司处罚：

10.1：要求：严守公司纪律，未有受公司处罚记录;

10.2：考核办法：受公司通报批评一次，扣6分;受公司警告一次，扣12分。

11：奖励：

奖励为表彰有突出贡献的事件，主要为以下几方面：

11.1：受到部门表扬，每次加3分;受到公司通报表扬加6分，记功加10分;

11.2：完成计划外工作较多，且完成质量和效果较好，视情况加2-5分;

11.3：积极帮助同事解决工作外困难，视情况加2-3分;

11.4：学习上刻苦钻研，进步较快者，视情况加1-5分;

11.5：部门内部考核表现突出者，视情况加1-3分;

11.6：其他需要表彰的事项酌情加分。

七、考核结果与薪酬的计算

(一)员工月度考核结果=月度工作考核结果+月日常考核结果

(二)员工薪酬的计算

员工的月度考核结果作为月度绩效工资、季度绩效工资、年度绩效工资的依据。

员工薪酬的计算方法为：

1、月绩效工资计算公式为：

(个人月绩效得分/部门平均月绩效得分)*个人月绩效工资

2、季度绩效工资

(个人季绩效得分/部门平均季绩效得分)*个人季绩效工资

个人季度绩效得分为个人季度内月绩效得分之和

3、年度绩效工资

(个人年绩效得分/部门平均年绩效得分)*个人年绩效工资

个人年度绩效得分为个人年度内月绩效得分之和

八：附则：

1：绩效考核结果公布的1天内，个人发现有评分不实之处，可直接向部门经理进行申诉，部门经理于1天内解释、答复或调整;对部门经理的解释、答复或调整不满意者，可在答复后的2天内向总经理、书记进行申诉，总经理、书记的裁决为最终决定。

2：部门内部的考核为加强内部管理的一项基础性文件，部门内部员工应积极配合。

3：本办法为试运行方案，可通过会议纪要或专门方案补充。

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绩效考核最初被广泛应用于工商企业，全面应用于公共部门的管理实践只有20余年的历史，20世纪80年代西方国家相继兴起的“新公共管理运动”，是以“采用商业管理的理论、方法和技术，引入市场竞争机制，提高公共管理水平及公共服务质量”为显著特征。我国在20世纪90年代之后，我国颁布了《国家公务员暂行条例》，对公共部门绩效考核的内容和标准、方法和程序、考核结果的使用以及考核机构等方面进行了具体规定。1994年3月国家人事部颁布了《国家公务员考核暂行规定》，至此，我国公共部门绩效考核的框架基本形成。

虽然公共部门的绩效考核在工商企业的管理实践中有很好的应用，但在公共部门中进行绩效考核却总是困难重重，成了“最复杂且最令人头疼的行政事务”。究其原因，毕竟公共部门与工商企业在本质上存在着相当大的差异。比如：公共部门的主要目的是谋求社会的“公共利益”，其动机在于加强服务，便民利民；而工商企业的目的则在于追求“利益”，其动机是追求企业利润最大化。正因为如此，即使在西方发达国家，公共部门绩效考核的实践也难尽人意。而在我国，虽然已经有了政府机关绩效考核、行业组织绩效考核和专项绩效考核等多种公共部门绩效考核的实践活动，但总体而言，公共部门的绩效考核，远未形成规范化、制度化的评估体系。

绩效考核与发展战略不相适应

蛋糕”提供适当的依据，更是为了“蛋糕”做得更大。所以，绝不能简单地将绩效考核视为一项考察现状和处理现状的专业技术工作，而应该站在战略的高度思考、制定、完善绩效考核制度。有效的绩效考核制度不仅能较好地解决眼前的问题，更要具有一定的.前瞻性，充分考虑到组织未来的发展及其可能出现的问题。

某市的土地储备中心(以下简称“中心”)成立于2001年，行政隶属于该市国土资源局，是该市土地使用制度的执行机构。该中心的定位概括为“三个一”，即“一个渠道进水”，统一征用、收购和回收土地；“一个池子蓄水”，统一储备土地，并根据规划要求，进行基础设施、公共设施和配套设施建设；“一个龙头放水”，政府全面掌控土地一级市场，根据市场变化，有计划地把土地投入市场。经过几年的发展，中心比较好地实现了自身的功能定位、职能转换和职能落实，已经初步将自己建设成为政府实行土地整理、土地储备制度和运用市场方式配置土地资源的平台。随着中心由初创期进入成长期，当大线条的业务架构与管理流程已经初步完成之后，开始进入制度的全面建设时期，而首当其冲需要解决的就是“如何吸引人才、激励人才、留住人才”的问题。虽然中心也有一些人力资源管理方面的规章制度，但由于现有的绩效考核制度没有以该中心的发展战略为导向，所以在管理中引发了一些比较突出的问题。

首先，绩效考核的针对性不强，往往流于形式，难以调整不适合、不胜任其岗位的员工，从而使通过绩效考核对人力资源进行配置的作用大打折扣。

其次，由于绩效考核的目标不明确，以其结论为依据的奖惩自然也就不分明，该奖励的没有奖励，该处罚的也没有处罚，或者奖励不能催人奋进，处罚不能使人改进，所以绩效考核的激励作用逐步丧失。

最后，由于缺少发展战略的指引，绩效考核不太关注或者没有充分地评价员工对于中心的贡献，从而使员工在工作过程中很难产生自我价值的实现感，只有做事情的感觉，没有干事业的感觉，阻碍员工形成并加深对部门的归属感及其对事业的认同感。

由此可见，如果绩效考核制度没有针对其战略目标来设计，而仅仅局限于获取员工工作绩效的相关信息，从而为评判员工是否胜任、是否具有晋级的资格、是否具有获得奖金的资格等提供一些辅助的依据，这样的绩效考核根本谈不上对员工的工作行为与工作结果进行全面地、系统地、科学地考察、分析与评估，更谈不上对员工的价值进行评价，所以，这样的绩效考核形式及其结果是没有太大意义的。

绩效考核与人力资源管理不相适应

绩效考核制度与部门的发展战略不相适应所导致的一个必然结果和具体表现就是绩效考核与人力资源管理不相适应。关于这一点，需要从两者之间的关系方面加以理解。

一方面，发展战略对人力资源管理具有导向作用。既然战略规定了组织的长远发展方向和目标，那么人力资源管理作为具体的管理制度，当然应该服从于、服务于发展战略的要求。在战略目标的实现过程中，必须充分调动和有效使用各种资源，其中最重要的就是不断开发和优化人力资源，使之不但与外部环境如市场环境、法律环境等相匹配，而且能够满足组织内部发展的实际需求，使部门能够在不同的发展阶段都可以迅速补充相应的人员作为实施战略目标的资源保障。

另一方面，人力资源管理对战略目标的实现具有推进作用。人力资源管理就是要把人力作为一种资源进行有效的开发和管理，并达到吸引人才、留住人才、规范员工、激励员工的目的，充分激发员工的工作积极性，当每一个员工都能忠于职守，出色地完成工作任务时，这些子目标的汇总、分力的叠加就足以克服战略实施过程中的任何困难。因此，解决好了人力资源的配置和管理问题，战略目标的实现就不再是空谈。

综上所述，发展战略和人力资源管理是相互影响、相互促进的。当绩效考核制度与部门的发展战略不相适应时，必然不能在人力资源管理中发挥作用。关于这一点，在前面提到的那个案例中亦有充分的反映。该中心由于没有全面思考、规划与发展战略相对应的人力资源配置(包括人员数量、结构、人员所拥有的知识、能力和水平等)，没有根据战略目标的需要进行业务流程、部门职责、岗位职责等的分解和定位，所以绩效考核不能有效地针对现有的各个岗位开展，不能反映出员工的工作业绩和在组织中的价值，与之相关的晋升、奖惩、培训等失去了一定的客观性和合理性，于是无法有效地激励员工围绕部门的发展战略来规划自己的职业生涯。绩效考核不但没有发挥在人力资源管理中的重要作用，而且对吸引人才、留住人才产生了负面作用。

绩效考核没有作为一整套制度被执行

执行力度。

现有绩效考核制度比较零散，没有运用一套系统的、一贯的制度性标准、程序和方法进行考核与评价。由于不是将其作为一个完整的管理过程，而是片面地看作一种管理技术手段。于是，绩效考核制度在现有的各种规章制度中是不起眼的，而且制度条文制定得比较粗糙。各具体职能部门要么没有建立针对本部门的详细的考核标准、程序和办法，要么只是制定了一些零散的考核办法，其内容主要是考勤，体现不出来与绩效考核制度的关系或承接。

其次，在日常管理工作中，虽然有一些绩效考核的制度，对制度的执行力度比较弱，绝大部分的考核工作集中于年终的考核，并且完全按照上级的统一部署进行，没有很好地结合自身的工作特点和工作性质进行。由于绩效考核缺乏针对性，没有对员工在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作成绩进行详细的考察，形成以翔实的事实为依据的评价，最终的考核结果往往趋于平庸，对考核结果的处理奖惩不明，达不到比较好的激励效果。

要想从根本上解决我国公共部门绩效考核中存在的问题，首先必须牢固树立围绕发展战略设计绩效考核制度的思路，从战略的高度设计和把握绩效考核。战略是第一位的，什么样的战略就决定了什么样的绩效考核制度与之相匹配。避免将绩效考核仅仅停留在获取员工工作业绩信息这一层次上，只注重个人评价和奖励的分配过程。应该通过绩效考核，使员工的业绩以部门的需求(比如，发展战略的要求)为标准进行衡量，然后及时反馈给员工，促其不断改进工作，提高绩效。

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1、考评的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。

2、考评的结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进。

二、考评的原则

3、公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考评标准;

4、公开性：员工要知道自己的详细考评结果。

三、考评的内容和分值

1、考核的内容分以下三部分：

(2)、岗位工作：岗位职责中描述的工作内容，由直接上级进行考评;

(3)、工作态度：指本职工作内的协作精神、积极态度等。由部门内部同事或被服务者进行考评。

2、分值计算

原则上，总分满分180分，重要任务满分90分，岗位工作、工作态度分别为45分。对于没有“重要任务”项的岗位，原则上其他两项的.分数乘以200%为总分。

四、考评的一般程序

1、员工的直接上级为该员工的考评负责人，具体执行考评程序;

2、员工对“岗位工作”和“工作态度”部分进行自评，自评不计入总分;

3、直接上级一般为该员工的考评负责人;

4、考评结束时，考评负责人必须与该员工单独进行考评沟通;

5、具体考评步骤在各岗位的考评实施细则中具体规定。

五、保密

1、考评结果只对考评负责人、被考评人、人事负责人、(副)总经理公开;

2、考评结果及考评文件交由人力资源部存档;

3、任何人不得将考评结果告诉无关人员。

六、其他事项

1、公司的绩效考评工作由人力资源部统一负责;

2、考评每季度进行一次，原则上在3月、6月、9月、12月下旬进行;

3、考评负责人在第一次开展考评工作前要参加考评培训(由人力资源部组织);

4、各岗位的考评实施细则在本制度基础上由人力资源部、考评负责人及被考评人共同制定。

七、本制度自颁布之日起实行。

八、本制度由人力资源部负责解释。

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