实用企业变革感悟大全（14篇）

青春是人生中最美好的时光，我们应该珍惜并充分利用。青春需要经历失败、反思并从中成长。下面是一些青春题材的优秀电影和音乐作品。

企业文化的变革

企业文化的变革，必定触及到企业旧有文化和某些群体的利益，必定要重塑或更加明确企业的核心价值观，必定是一个漫长和坚苦的过程。

有人说：企业文化，是企业家文化。我也是很赞同的，在企业中，企业家的观念思想的转变、创新思想的提出很关键，他可以通过有意识的把公司的核心价值观和原则渗透到企业中去，并在日常中的言行举止之中起到以身示范的作用。在企业文化的变革过程中，有没有把企业文化与现代人力资源紧密的结合起来，通过人力资源的有效管理，让企业文化得以落地。

通用电气前ceo杰克·韦尔奇曾经说过：“你要让列车每小时再快10公里，你只需要加1马力；而若你想要列车速度增加一倍，你就得更换铁轨了。”资产重组可以一时提高生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。那么，要如何看待企业文化的变革，可以从以下几方面来理解与实施：

现在很多企业在建设企业文化时，对企业文化的认识、建设与变革上，存在着模糊、肤浅、庸俗等诸多不正常现象，存在着形式主义、两张皮的现象，主要表现在：

1、“口号文化”，在企业、办公室里贴一些宣传标语；也在开会时强调，我们做人要诚信，做事要创新；打着各式各样响亮的口号来提醒人，公司的文化是这个、是那个，但是却没有通过日常的行为事件去证实它、落实它、巩固它。

2、“空洞文化”，企业在提出企业的核心价值观和其它文化元素时，提出一些脱离公司实际方向的理念，造成企业文化无法体现出企业的特点与发展的需要，光看企业文化，反映不出企业的愿景与目标，是干什么都可以。

3、“文本文化”，现在很多企业在做企业文化时，追求漂亮、华丽的文字表演，在同行业中，互相攀比，看谁做出的东西漂亮，为此，请一些外来的和尚，弄一些漂亮的文案、文化手册，做好之后，又为档案管理增加一个专栏，而忽视如何把其应用、实现。

以，企业文化的建设是需要系统的规划与有效的推动，不应只是宣传口号文化，更应追求的是文化的落地。

我们也可以看看优秀公司的企业家管理。

海尔集团发展到现在，从一开始，张瑞敏就确立了“名牌战略”，在管理实践中，他把中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通，创立了多种适合海尔发展的管理模式，他说过：“管理者要是坐下，部下就会趟下”，企业因此有了厚厚的张瑞敏烙印。ge在杰克·韦尔奇领导的20年里，其它企业在全球经济中多米诺骨牌的纷纷倒塌中，他却带领ge创下一个又一个的纪录，他把ge严重的官僚主义和冗员现象进行了创新性的改革，让ge这只大象像小松鼠似的舞动，直到2001年他选择隐退，他的精神还在公司继续发挥作用，他所努力创造出的企业文化还在ge中产生更深远、更悠久的作用。

三、讲究做事的效率。

如何审视你做的事是有效率还是没有效率的呢？可以写下10件每周让你需要忙碌20小时的工作，仔细审视后，你会发现其中有10%的工作是没有意义的或者是可以让他人代劳的，这样你就可以对你的工作进行有效地改进，从而使你的工作有效率而产生效益。

四、要有不断超越自我的决心。

“观念一变天地宽”，企业要有不断超越自我的决心，这样才能接受新的思想，才能顶住旧文化所带的阻碍，才能使企业文化变革有可能真正的带来实效。企业文化的变革要使企业走向成功，需要使企业成为“更精简、更迅捷、更自信”。“更精简”是通过流程重组、优化机构、权责明确使流程更明晰、更迅捷，机构更灵活，从而使企业产生效率。企业要通过放权与尊重来培养员工的自信心，使员工工作“更自信”，让员工觉得自已是企业的主人。

五、充分发挥人力资源管理职能作用。

企业文化的变革主要也是做人的工作，需要企业人的言、行符合企业的核心价值观，但人是有惰性的，也是有思维贯性的。所以如果要让企业文化落地，光靠简单的思想教育工作是不够的，是需要结合现代人力资源管理的理念和职能让其落地，让人力资源管理成为企业文化落地的工具。可以从以下几个层面的结合，来看出人力资源管理对企业文化的作用。

首先，企业应建立符合企业发展的员工胜任素质模型，提炼符合企业实际情况的核心素质、通用素质及专业素质，并把胜任素质模型应用在人力资源管理的各个方面，通过定期对员工素质模型的测试，找出符合相关岗位要求的员工及现有任职员工的不足和需改进的地方，有针对性的进行员工胜任能力的开发与改进。其次，企业应评估和调整自己的招聘系统，把是否符合公司的企业核心价值观作为新员工招聘的标准之一。

再次，在公司对员工的培训上，在新员工入职培训课程中增加企业核心价值观和公司规范要求的培训，重要分享公司文化所体现出的标杆事件，帮助新员工了解和理解企业文化，增强核心价值观认同。

最后，公司应真正建立符合企业核心价值观和企业原则的薪酬系统。对内应强调以业绩为导向的核心价值观，在薪酬系统设计上就应该拉大不同表现、不同业绩能力员工的薪酬差距，并且真正让工作表现好、对公司贡献大、业绩优良的员工受到明确的奖励和晋升，并必须通过薪酬体系的调整予以持续体现。

总之，企业文化的变革需要在否定中创新，在创新中超越。组织管理者必须有高瞻远瞩的眼界以及大海般的自我否定的胸怀，才能在肯定、否定、否定之否定中不断创新，超越自我，实现价值。同时，管理者也要认识到在变革中求稳定也是必须要考虑的事，但是，绝不惧怕变革、求稳怕乱、小富即安与不求进取，为了企业与员工的共同发展，必须根据企业发展的实际情况不断进行变革以使企业持续焕发活力。

企业文化的变革

作为全球最大的咖啡连锁店，星巴克在65个国家地区拥有两万多家门店。从1998年进入中国市场以来，星巴克在大陆已有近两千家门店，2016年，星巴克每十八小时就开出一家门店，在南京几个主要商圈都有星巴克的门店，新街口地区更是随处可见。今年，星巴克实现了近150亿美元营收，比去年增长了12%。2009年至今，星巴克的股价已经上涨了700%以上(新浪财经，2016，[1])。能在二、三十年间就成为咖啡界的“麦当劳”，其文化的变革起到了很大的作用。

在1971年星巴克开设之初，只是一家经营咖啡豆和香料的小店，“starbucks”源自于梅尔维尔的小说《白鲸》，这一名字和常年受海风侵袭的西雅图很是贴合。1982年现任董事长霍华德.舒尔兹加入了星巴克,又一次他去意大利出差,参观了米兰一些著名的意式咖啡馆,这些有着良好文化底蕴的咖啡馆同时也生意兴隆,这给霍华德.舒尔兹留下了很深的印象,他意识到这种形式咖啡馆的潜在商机。但他的想法遭到了阻碍,创始人戈登.波克认为公司正处在稳定发展的时期,而开设意式咖啡馆意味着改变公司整个的生产经营方式,可能会使公司的利益受损。所以5年里星巴克依然按部就班得进行咖啡豆和香料的经营，直到1987年霍华德.舒尔兹以400万美元收购星巴克并开设了全球第一家销售滤滴咖啡和浓缩咖啡饮料的门店。

此次领导人的更替是星巴克历史上一次重要的变革，霍华德.舒尔兹提出了与以往完全不同的价值观。星巴克以“攻心战略”来感动顾客，培养顾客的忠诚度。星巴克品质的基石是1971年星巴克刚诞生时就致力经营的顶级重烘焙咖啡豆。转型后的星巴克设有专门的采购系统。他们常年旅行在印尼、东非和拉丁美洲一带，与当地的咖啡种植者和出口商交流、沟通，购买世界上最好的咖啡豆，以保证让所有热爱星巴克的人都能品到最纯正的咖啡。星巴克咖啡品种繁多，在制作上有着几乎苛刻的要求。例如，每杯浓缩咖啡要煮23秒，拿铁(星巴克的主力产品)的牛奶至少要加热到华氏150度，但是绝不能超过170度等。为了保证品质，星巴克坚守四大原则：拒绝加盟，星巴克不相信加盟业主会做好品质管理；拒绝贩售人工调味咖啡豆。星巴克不屑以化学香精来污染顶级咖啡豆；拒绝进军超市，星巴克不忍将新鲜咖啡豆倒进超市塑胶容器内任其变质走味；选购最高级咖啡豆。做最完美烘焙的目标永远不变。

最主要的变革在于星巴克新的经营理念，从传统的咖啡豆售卖，转变为了意式咖啡馆，为顾客提供一个悠闲享用咖啡的场所，星巴克一直致力于向顾客提供最优质的咖啡和服务，营造独特的“星巴克体验”，让全球各地的星巴克店成为人们除了工作场所和生活居所之外温馨舒适的“第三生活空间”。而霍华德.舒尔兹本人,“在自己的店里他总会笑得拢不上嘴”,当舒尔茨来到星巴克，总会善意地和雇员、顾客打招呼。“星巴克是我第三个场所，”舒尔茨就座后总要来一杯咖啡，一边品尝，一边和旁人闲聊起来。“第一个是家，第二个是办公室，星巴克则介于两者之间。在这里呆着，让人感到舒适、安全和家的温馨。”舒尔茨正在试图在美国推行一种全新的“咖啡生活”（闫燕，2005,[2]）。就这样,星巴克拥有每周2500万人次的光临数量,让其他所有咖啡馆望尘莫及。

作为一家重视顾客体验，致力于打造“第三生活空间”的公司，星巴克最值得称道的还是良好的环境。它的过人之处在于在于既创造了统一的外观，同时又加入变化，符合所在地特色，利用风格体现美感，创造了视觉冲击。利用嗅觉、视觉、听觉、触觉和味觉共同塑造了星巴克咖啡馆浪漫的情调。重烘焙极品咖啡豆是星巴克味道的来源，加上“四禁”政策(禁烟、禁止员工用香水、禁用化学香精的调味咖啡豆、禁售其他食品和羹汤)力保店内充满咖啡自然醇正的浓香。(喻文丹，2015，[3])这种带有意式浓缩咖啡馆的气氛和饮品被霍华德.舒尔茨引进美国后，做了本土化的调整，轻松的爵士乐取代了严肃的歌剧和古典乐。在包装上，星巴克的美学不仅是借鉴，还融合了自己的风格。不同的标记在基本统一的风格下又显示出其多样性和变化性。美人鱼商标的创造者根据各咖啡产地的珍禽异兽，文化特性和各种咖啡独有的情境，设计出十几种精美贴纸。彰显各产地咖啡豆的独特性，让消费者看到包装就联想到各种咖啡的脸谱。

在管理上，霍华德.舒尔兹一直奉行放任自流的政策。每天，星巴克都要售出数百万杯的拿铁和卡普奇诺，消耗大量的牛奶。为了保证咖啡的品质，舒尔茨禁止门店使用前一天剩下的奶泡。这也意味着，星巴克每天都得把价值数百万美元的牛奶倒入下水道。于是，聪明的店长们开动脑筋，终于找到了解决方法。他们在蒸馏机里打上刻度，这样就能掌握奶泡的用量。“我们还能想出多少类似的‘刻度线’？”舒尔茨说：“现在，发明这条线的人已经成了传奇的一部分。”(李雪清，2009,[4])这一方法本稀松平常，但在舒尔茨眼里却带上了传奇色彩。舒尔茨靠直觉行事，他的星巴克走的是一条别人很少走的路。

在1987年重大变革以后，星巴克并没有因成功就停下继续变革的脚步，不断地进军海外市场，积极得用当地文化包装自己以给顾客新鲜而温馨的感觉。产品上也在一直创新，广泛流行的星冰乐就是是星巴克在1994年收购乔治.豪威尔马萨诸塞咖啡连锁店的frappuccino后推出的，除了咖啡和甜点以外，星巴克越来越多的推出诸如被子、口香糖等周边产品。

作为领导人，霍华德.舒尔兹始终考虑什么是最重要的，什么又是最真实的，要求考虑好自己的行为与决策，使之符合自己的价值观和目标。他创造了一种工作机制，耗时几个月，要求企业里的每一个人都参与其中，目的是将企业所有人心底的声音连接在一起。这种机制使星巴克人思考：“是什么东西把我们团结在一起，我们如何更好地维护这种团结；对我们的客户而言，光临星巴克意味着什么；对我们自己而言，是什么让星巴克的工作变得特别，这又意味着什么”（霍华德.毕哈,珍妮.哥德斯坦,2008,[5]），他用一种仆人式的领导，使企业内所有人切实地思考星巴克需要什么，要怎么做，而不是选择强硬地要求，这也促成了星巴克和客户之间的倾听。

总的来说，星巴克的成功很大一部分源于1987年的企业文化变革，霍华德.舒尔兹的上任改变了公司的管理高层，公司战略、组织结构也随之改变，这些改变以环境、产品、服务的形式体现在了每一间星巴克门店上。

参考文献：[1]新浪财经，《美股评论：星巴克不会告诉你的十件事》，2014[2]闫燕，《星巴克“第三空间”的完美体验》，2015[3]喻文丹，《星巴克咖啡案例分析报告》，2015[4]李雪清，《霍华德·舒尔茨挣扎中的星巴克ceo》，2009[5]霍华德.毕哈,珍妮.哥德斯坦,《一切与咖啡无关》，2008（148）。

企业变革口号

企业面临的危机可以分为两种:一种是发展的危机,另一种是生存的`危机.如果企业不进行有效的变革,无法继续发展的企业必然陷入生存的危机,而无法继续生存的企业只能退出历史舞台.

作者：陈朝晖作者单位：广西工学院管理系刊名：农场经济管理英文刊名：farmmanagement年，卷(期)：“”(5)分类号：f2关键词：

企业变革口号

1、企业领导人应实际评估经济形势。索尼公司总裁出井伸之就认为，过去几年，一般预估网络带来的经济繁荣都太乐观，预期太高，因此跌得更重。而且这次经济衰退和以前不一样，各行业间彼此依赖度大幅提高，例如电讯业大萧条，影响所有科技产业，是水平式的衰退，和以前垂直式衰退，只有影响一个行业里的上中下游厂商很不同。不管在哪个行业，企业风险都在大幅增加。

2、变革历程中，建立团队最重要。ge前总裁韦尔奇说，“当时我在任总裁的时候，75%的时间都花在挑选、评估、鼓励他的团队”，“我不会设计，也不会制造，我全要靠他们。”

3、加强沟通，其实员工并不畏惧改变。eds总裁布朗说，大部分人喜欢改变，和管理专家所讲人性不喜改变相反，因为当他们回头看自己过去的改变，都认为是有益的。但是人最怕的是未知，因此领导人要变革时，要让员工知道，将把他们带往何处，不但要告诉他们可能的损失，也要告诉他们将来可能有的利益。不但要讲危机，也要讲成长及对个人的益处。而这一切的方法就是“沟通，沟通，还是沟通。”

4、给部属诚实公正的评估，并大量投资开发部属潜能。韦尔奇认为，人力资源部门主管地位应该比财务主管高很多，可惜现在太多公司反其道而行。主管更应该给部属诚实公正的评估，淘汰不适应的员工，留下来的就得好好培植，让部属知道他所长、所短。公司提供训练，改进他的短处，加强其专业技能。好部属离职，主管应该负责。

5、企业领导人应该定心自省。索尼公司总裁出井伸之认为，ceo太过自信，尤其是美国企业总裁，80年代忙着企业改造，流程重整，但90年代后开始只享受成果。在这波泡沫经济破灭后，企业领导人应该想想从中学到的教训，以及贪婪的后果，作为今后企业改革的起点。

6、现在是行动的时候。不管企业有无危机，都应该不断变革。韦尔奇认为，此时企业领导人更有无数工作待做：开发新市场、买公司、买技术，以加强公司实力，“你要走出舒适的大办公室，和员工接触，和市场接触。”韦尔奇说。戴尔电脑的创办人戴尔(michaeldell)的答案更简单，就是“持续做公司比其他人都做得更好的那件事”。

企业变革口号

营销致胜终端为王：前手机市场是洋品牌一统天下，在当时购买力水平下，其价格仍然是高高在上，对于众多中产阶级还属于“奢侈品”，仍披着神秘的“高科技产品外衣”，但此时2g时代手机历经四五年的快速发展，在技术方面实际已经日趋成熟，各品牌之间产品严重同质化，新品面临技术上的瓶颈。手机市场正在由卖方市场向买方市场的转变，畅销的产品不赚钱，赚钱的产品不畅销，这是众多洋品牌带给渠道经销商的“鸡肋”，对于伴随手机市场成长起来的代理商x，如何寻找新的奶酪，尽快摆脱面临亏损的局面是当务之急。恰逢此时，国产品牌手机正在试图挤进来，但是国产品牌手机在当时产品同样也没有取得技术和产品差异化的突破，抓住当时卖洋品牌手机不赚钱的市场机会，利用家电营销成功经验“营销致胜，终端为王”，从产品渠道上突破，采用省代取代国代的方式来强化市场积极性，并逐步在各省市建立市场队伍，实现先抢市场后拿技术的策略。

质变引发的量跃：时间进入“金九银十”黄金销售旺季，市场部人员忙着抢占终端拉动销售，但销售货源非断货即推广机型上柜政策谈不好，市场资源与销售资源不能紧密结合，七大产品线让销售人员忙了诺基亚，忘了摩托罗拉，销售管理难度太大，销售部经理和市场部经理一天需要开四个厂家的销售市场会议，根本无暇于顾营销工作，大大影响公司销售快速发展，x公司决定销售部与市场部合并，进行事业部制式的变革，按照产品品牌进行划分，成立七个产品分公司，强化独立运作，适应市场的快速发展和代理品牌丰富化的资源；并新增成立物流部、结算部、人力资源部、企业规划部等众多职能部门，实现销售与市场的集中，业务流、货物流、资金流的分而治之，产品分公司独立核算、自主经营，操盘所负责品牌的订货、政策、市场、销售、客户维护（产品售后成立独立的售后服务分公司），独立的人事权，监督下的财务权，在经营考评上贯彻，分公司治理结构黄金公式：利润指标+经营指标+管理指标+权重指标=当月考评得分，月均考评分+资金回报率=年度考评得分，而这些工作都是由原企业规划部后转型为业务管理中心负责综合考评实施（详见《分部管理：核心指标克服鞭长莫及》）。在经营上，强调总公司统一集中管理的物流、资金平台，各产品分公司不得私自经手任何钱货，并且必须按照公司统一的账期内进行结算，若有应收延期则计收利息，冲抵分公司经营利润，货物自入库之日起计算在库时间，超过30天视同超期库存，强行计提10％跌价损失，冲减当期利润，降低在库成本，每日统计各分公司流动资金占用表，明确应收、预付、预收、库存、其他占用各项资金使用，进一步强化周转率和资金使用效率；在管理上总公司强化集中指导、反馈、考评，如每月公布客户满意度指标（由投诉、满意度表、客户问题处理等构成），员工管理指标（培养、公平、工作氛围等方面评价指标组成）；在市场上强调各分公司八仙过海各显神通，鼓励良性适度竞争，正如宝洁的多品牌战略，品牌事业部操作实现公司整体销量达到前所未有的新高，翻了数倍，公司代理品牌由过去的三个增加到8-10个，机型由过去的30多款，增加到100-120款。

企业变革口号

经验告诉我们，如何让企业能够到位地理解和实现可持续发展是一个巨大的挑战，这要求管理者必须精心设计企业战略，时刻保持对潜在困难和问题的警惕性。企业变革是企业和个人良性循环过程中的严峻考验，应该引起所有企业成员的高度重视。

良性循环的发端。

你要预先制定出有关变革的战略。企业的上上下下必须意识到变化是随时可能发生的，而制造变革也是企业应当具备的能力。

高效的变革呼唤领导者们的变革。期待明星ceo或者名人为企业带来翻天覆地的变化是不正确的。参与型领导模式是更科学、更有效的方式。各个阶层的管理人员都需要积累他们的领导素养，他们需要有步骤、有重点的解释变革的重要性和利害关系，推动改革的实施。

同时，在领导者们变革的同时，也要激励员工变革。激烈员工变革的有效方法有以下三种：1.企业首先提供论据证明变革的好处和效益，把企业和同行、竞争对手相比较，激发员工的竞争意识。告诉他们市场上永远都有比本企业更成功的范例。让他们产生“变革是惟一出路”的觉悟。

2.对企业的经营状况进行评估。把这些信息真实的反馈给员工，让他们了解企业运营的实际情况，特别是业绩下滑，落后于竞争对手时，他们的变革欲望就会陡然上升并日益旺盛。

帮助他们认识到他们在变革中可获得直接或者间接的收益，了解他们可能承担的新角色。这是一项艰巨的任务，需要高超的领导艺术和辛勤的付出。

上述三种方法中，前两种是通过刺激员工对现状的不满，而第三种则从正面角度来激励员工投身改革。

创造良性循环。

在激励员工参与变革后，下一步则是执行善用员工和创造良性循环的7项原则。

1.善于吸引和保留员工企业有自己的价值取向和定位，明确自己想成为什么样的企业、创造怎样的工作环境，这样才能吸引和留住想要的人才。

2.善于聘用员工企业应当聘用合乎企业价值观、核心竞争力和战略目标的员工。

3.善于培训和提高员工企业应当不断的培训员工，并提供给他们足够的提升和发展机会。

4.善于设计职位企业必须对每个职位进行充分、实际的设计，并及时和员工进行交流和反馈，赋予他们相应的职责和自主权。

5.善于制定目标企业必须发展和坚持自己的使命，开发企业战略、目标和价值观，并得到员工们的理解、支持和信赖。

6.善于奖励员工企业必须设计和执行一套出色的，能促进价值观和战略实施的奖励制度。

7.善于领导员工企业必须聘用和培养善于激励员工努力进取、相互信任和创造业绩的领导者。

创造良性循环其实是每个企业都能做到的事情。不过你不可能只从7项原则中挑选一二，因为它们是彼此关联、互为一体的。企业毕竟是一个有机体，缺少任何一个“零部件”都会使它的机能失调。

企业变革口号

市场和营运环境的不断变化，竞争对手的步步紧逼，机会和威胁也在同步上升，对于企业而言，变革才是未来的出路。然而，cio绝不能为了变革而变革，而应根据企业的最实际、最迫切的需求采取相应的行动。

信息时代，企业的实际需要是什么呢？显而易见的是，越来越多的企业已经将其业务运行于信息系统上，这些信息系统一旦因为安全或者是其他问题不能正常支持企业的业务，整个企业的业务必然会因此受到极大的影响。没错，我们在这里说的就是业务连续性的问题。由于企业对信息系统的依赖度不断上升，尤其是在金融、电力、交通等行业中，信息系统的使用已经到了关系企业存亡的程度，这些信息系统一旦发生故障使得业务中断，其所造成的损失是难以估量的。

这种说法并非是空穴来风：根据市场调研公司strategicresearchcorp的研究报告显示，证券业的业务每停顿1小时，平均损失将达到650万美元；atm系统中断1小时，平均损失为1.45万美元；而银行业的信息系统中断，平均每小时则高达8.4万美元。

因为在虚拟化的环境下，灾难备份和恢复面临着更大的挑战，如何更好地应用灾难恢复从而保障企业业务连续性成为cio们关注的焦点。

根据我们的观察，多数企业很少或根本没有考虑制定业务持续性计划的需要。部分企业可能会针对特定的情景，编制局部的灾难恢复计划，但是由于种种原因，也往往不一定对计划定期的更新和演练，因此并没有得到真正的实施。

需要说明的是，业务持续性计划绝不仅仅是一份简单的文件：计划本身只是一个载体，更关键的是所有的配套元素，包括人员，设备，技术等，并同时考虑到内部、外部的沟通和协调。其中，外部的沟通和协调可能更为关键，包括监管方、供应商、客户、其他第三方(如服务供应商)、传媒等，而且必须通过统一的渠道发布信息，避免错误的信息把已经混乱的局面弄得更糟。在业务持续性计划中，适当的应急组织结构是一个基本的组成部分，来负责所有紧急决策的制定，协调相关的准备工作等等。相关人员的职务和权责必须明确界定，才能使计划有效地执行。

我们的具体建议是，在建立业务持续性计划后，cio应当通过适当的培训和定期演练，不断提升企业内全体员工对于灾难的认知，和灾难一旦发生后各自的工作职责，达到强化和维持业务持续性计划的有效性，使所有参与工作的人员均能熟悉业务持续性计的运作流程与恢复策略。由于企业的不断发展、其人员和运作环境的不断变化，业务持续性计划必须定期得到持续维护，以确保计划的持续可用和有效性。

对于业务连续性的要求已经迫在眉睫，cio为企业带来的这一变革，将为企业打开胜利之门还是潘多拉盒子，引人关注。

企业变革演讲

过去讲到企业变革，谈人力资源，大家都认为企业好好的，为何要变革？然而，随着企业人力成本的提高，大家意识到了企业变革的重要性和紧迫性。人才到底是企业的成本还是企业的资本，关键在于企业如何对待。人用好了，他们就会帮企业赚钱，人用不好，他们就会让企业赔钱，所以企业成在用人，败也在用人。

因为企业的生存法则是适者生存，不适者淘汰。你可以不变，但市场不会因为你不变而适应你。企业要生存、要发展，就得变革。恐龙再大，不适应变化，也会死掉；蚂蚁再小，学会适应，也能生存。企业在提升效益的同时，也得相应提高员工的效益，这就需要考核管理者的管理能力了。因为员工跟老板的思维方式和工作方式是不一样的，做老板有时赚钱，有时亏钱，你要赚得起，也要赔得起。可是，对于员工来说，他们帮你赚钱的时候，你并没有多给，当然，他们帮你赔钱的时候，你也不能少发啊！所以，做老板的人不能赚钱了就忘记员工，赔本了才想起善待员工。

作为一个企业管理者，你要随时具有企业危机感，提前发现市场的变化和动态。一个老板的眼光能看多远，决定了你的企业能走多远。如果老板忽视了市场的变化，企业再大也有可能“翻船”。企业都面临着“产品利润太低，人力成本太高，企业开支太大”等压力，但是客户不同情弱者。市场再残酷，有人赔本，但也有人赚钱。为什么？企业家的内功修炼啊！高利润的时代已经过去，微利时代已经到来，企业要想生存，要想发展，就得充分发挥每一个人的价值，就得有超强的管理水平和方法。

虽然企业变革正被越来越多的企业认可，但其实施的阻力却异常巨大。其中最大的阻力就是封建思想和习惯思维：老板的土皇帝思想、中层管理人员的忠臣意识、普通员工的打工思维。企业老板的思想和观点对实施新的管理方法的确十分重要，但企业其他管理人员的观念和意识也同样重要。因为企业变革涉及面广、影响面大，任何个人都不能单独推动或实施，必须企业全体成员转变观念、提高认识，上下一致、共同努力才有可能。

请看实例：

一、1993年，当李键熙发起了影响整个三星命运的“新经营”运动的时候，那句“除了老婆和孩子，其它一切都要改变”的话仍依然历历在耳。

二、1998年华为与ibm公司合作，规划华为的业务变革和ipd项目。因为华为具有规模大、产品线宽、系统复杂等特点，ipd在华为的实施是十分艰难的。任正非把这次变革称为“革自己的命”，伴生着触及自己灵魂、削足适履的痛苦。在种种阻力面前，华为坚持初衷，最终还是迎来了阵痛后的春天。所以，本人认为企业变革应该是：

首先，用理念文化提升价值追求。眼界决定境界，思路决定出路。企业变革，观念为先。首先要有内在的精神动力，才能引领企业的技术创新、管理创新、营销创新、战略创新。文化特质决定了企业的地位，是企业的核心竞争力。企业的发展，得益于独具特色的企业文化。其次，以制度文化规范企业行为。泉州民营企业，大多起源于家族企业，在创业初期，规模较小，全家人一条心，拼出一番天地。企业做大了，问题也暴露出来了。我认为，变革的关键是建立现代企业制度。“制度第一，董事长第二”。真正把制度作为企业行为准则，形成“法治”而非“人治”的格局。

第三则是需要以情感文化营造亲和氛围。在现代企业里，强硬的、专制的、命令式的管理风格已经不是主流，我们利用企业文化的熏陶和感染，以赢得员工的心。

最后，我们必须以品牌文化提高影响力。一是精心设计品牌形象，突出个性特征。二是以理念文化为品牌注入丰富的思想内涵。三是以优质产品和一流的服务，营造品牌信誉。四是通过积极参加社会公益活动，提高社会美誉度。五是通过参与重大活动，提高品牌影响力。

另外，企业变革还需注意准确界定。问题包括：企业目前的状态是什么？企业面临的内外环境如何？企业为什么要进行变革？企业变革主要针对哪一方面？预期达到怎样的效果？这些问题是成功变革的基础，如果管理者未能准确地界定，也就不能客观地把握现状，从而无法正确地制定变革目标，这会导致方向上的错误或偏差。企业要对这一系列问题深入了解、调查分析，准确界定，方能华丽变身、轻装上阵，获得管理变革的成功。

企业文化的变革

从企业文化的概念被中国人接受，到如今上升到文化管理的层面已经经历了三十年的历程，作为较早的企业文化工作者，目睹了中国企业对文化认识的转变。这个转变是漫长的，是从认识到再认识的过程，用佛家的说法就是经历了“参禅之初，看山是山，看水是水”、“禅有悟时，看山不是山，看水不是水”、“禅中彻悟，看山还是山，看水还是水”的阶段。从目前企业对企业文化的认知与操作来看，主要发生了以下的变化。

一、不再以cis为模板。

中国企业最早接触的企业文化概念是以cis（企业识别系统）为模板的识别文化，即mi（理念识别）、bi（行为识别）、vi（视觉识别）三大系统组成。由于将cis引入大陆的是台湾著名设计师林磐耸，因此早期的企业识别系统建立是以视觉识别为主的形象文化。随着cis引入大陆，太阳神、四通等一批企业率先导入了cis，并产生了极大的市场影响力，引来其它企业对其奉若神明，动辄砸个一二百万聘请策划公司为其导入cis。尽管早期的cis也包含了理念与行为系统，但其对于企业管理的统领作用是微乎其微的。企业仅仅在视觉上统一了形象，而理念与行为系统则形同虚设。

随着cis神话光环的渐渐衰退，企业逐渐意识到单纯的形象统一不能解决根本问题，纷纷转而寻求文化的解决之道，cis从神坛上黯然退了下来。

随着企业管理的科学化与理性化，企业家们企业越来越重视文化的作用，企业文化体系的建立也逐渐脱离了cis模式，从三大系统变成了两个甚至是一个系统。如，同心动力管理顾问公司将企业理念系统与行为系统结合，形成了“核心价值观指导下的关键行为准则”，摆脱了以为理念与行为脱节的问题，同时解决了行为系统与企业制度重合的问题。

此外，部分企业不再以cis的标准格式撰写企业文化手册，也摆脱了传统cis的表述形式，而是将企业管理与文化高度结合，如《华为基本法》、《皇明企业文化白皮书》、海尔文化等。

二、价值观成为管理的主线。

随着企业思考的深入，企业文化不再成为“形象工程”，而是从“文化装修”转变为“文化建设”，进而提升到“文化管理”。企业文化工作从以往的“书记负责”变成了“一把手工程”，文化与战略并行，与生产经营工作紧密结合，并指导企业管理。

在企业文化工作中，以使命为追求，以愿景为目标，以价值观管理为核心，在招聘、任用、晋升、考核等各个环节充分考虑员工是否遵循企业的价值倡导，并以价值观指导企业和员工的行为。

2011年2月21日，阿里巴巴ceo卫哲及coo李旭晖因2010年有1107客户存在欺诈行为而引咎辞职，马云在针对该事件发给全体员工的内部邮件中这样解释：“对于这样触犯商业诚信原则和公司价值观底线的行为，任何的容忍姑息都是对更多诚信客户、更多诚信阿里人的犯罪！我们必须采取措施捍卫阿里巴巴价值观！所有直接或间接参与的同事都将为此承担责任，b2b管理层更将承担主要责任！„„阿里巴巴从成立第一天起就从没以追逐利润为第一目标，我们决不想把公司变成一家仅仅是赚钱的机器，我们一直坚守‘让天下没有难做的生意’的使命！客户第一的价值观意味着我们宁愿没有增长，也决不能做损害客户利益的事，更不用提公然的欺骗。”

而当事人卫哲在辞职信中这样写道：“我的辞职对公司内外一定震动很大，但我相信这样的震动甚至阵痛是必要的，健康的。没有这样的震动，不足以重新唤醒我们的使命感和价值观，没有这样的阵痛，不足以表明我们为客户第一愿意付出的代价!„„我难过的不是我个人的得失和荣辱，而是难过没有更早地去和同学们一起捍卫我们最重要的价值观体系，坚持客户第一!坚持诚信!难过的是现在不能和同学们一起去重树我们的价值观，和大家一起去为中小企业的生存和发展做点事了!”

可见，对于价值观的遵循与捍卫已经成为很多企业的不可动摇的原则，成为企业衡量与评价业绩的标准之一。

三、文字的要求更加平实。

在企业观念的转变过程中，脱离了cis框架，企业文化的表述形式也发生了极大的变化，更加追求清晰与个性。最初的企业文化手册过于追求文字的美感，而忽略了其实质的意义，很多企业追求标新立异的词藻，追求工整、对仗，或者以文言文的形式体现企业的文化底蕴，“有容乃大”、“臻于至善”等词汇充斥。

经过对企业文化的深入研究，现在越来越多的企业摆脱了文字的束缚，摒弃了“泛文化”思想，追求以简单平实的语言表述其价值主张，使文化手册变成每个员工能够读懂并能够理解和认同的行动指南。

如《华为基本法》对于价值观的表述是：

（追求）。

第一条华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。

为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。

（员工）。

第二条认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。

（技术）。

第三条广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。

（精神）。

第四条爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。

（利益）。

第五条华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。

（文化）。

第六条资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。

这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。

（社会责任）。

第七条华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。

而万科集团的价值观则是：

创造健康丰盛的人生。

1.客户是我们永远的伙伴。

2.人才是万科的资本。

3.“阳光照亮的体制”

4.持续的增长和领跑。

海尔集团对于其核心价值观的表述是：

海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。

这与我们常见的“诚信、高效、和谐、创新”的价值观表述形式有了很大的不同，它能够更加清晰地阐明企业的价值主张和判断标准。而越来越多的企业文化核心内容也不再局限于使命、愿景、价值观的常规模式，而是结合自身特点形成了诸如“企业十条”、“企业纲领”等。

同时，企业文化手册也从过去的理念、行为、视觉三本手册变成了一本文化手册，视觉识别系统大多从文化手册中分离出去，由品牌部门负责，华而不实的行为手册被取消，取而代之的是企业文化手册中价值观指导下的关键行为标准。

四、文化管理更加深入。

企业文化逐渐从建设向管理迈进，从文化手册的形成，到价值观渗透到企业管理的方方面面，企业文化管理工作逐步深入。同时，企业越来越重视子文化管理和亚文化管理。很多企业在文化核心的指导下建立了如安全文化、服务文化、廉洁文化、团队文化等子文化体系，一些多元化的集团公司也开始研究下属企业的亚文化管理工作。

目前国内子文化管理最突出的就是海尔集团，在管理的各个环节均有文化作为导向：

……。

人人是人才，赛马不相马——海尔的人才观。

先谋势，后谋利——海尔的战略观。

海尔模式：人单合一。

企业如同斜坡上的球——海尔的日清日高oec管理法。

市场无处不在，人人都有市场——海尔的市场链。

品牌是帆，用户为师——海尔的品牌营销。

企业生存的土壤是用户——海尔的服务观。

走出去、走进去、走上去——国际化的海尔。

管理的本质不在于“知”而在于“行”——海尔的管理之道。

……。

其中海尔的人才观中提到“今天是人才，明天就未必还是人才”理念就与企业实行的“三工并存，动态转换”管理方法紧密契合。

文化管理的深入使企业文化的作用切实显现出来，“文化务虚”的观念逐渐被纠正。

企业从简单的文化手册编撰，到以文化统领企业管理，经过了反复摸索和实践。现在的企业更加注重企业文化的实操性，在文化管理过程中不再以征文、演讲比赛等作为主要宣贯方式，而是更加注重文化与工作实际相结合，与岗位相结合，并力求通过各种科学工具的开发和应用使企业文化管理可考核、可量化。目前应用较多的工具包括：竞争性文化价值模型、员工敬业度分析、员工满意度分析、价值观量表等，很多企业已经能够独立完成长期持续的文化测评工作，并已经建立了企业文化测评的相关制度。

企业创新变革心得体会

现在的商业环境变化迅速，企业面临着日益激烈的竞争压力。为了保持竞争优势，企业必须不断创新变革。在我参与过的一次企业创新变革中，我深有体会。以下是我的心得体会，分享给大家。

第一段：认清企业存在的问题和机遇。

企业的创新变革必须要从对问题的认知开始。在我们的企业，我们发现了内部的管理问题，市场需求的变化以及竞争对手的崛起等不容忽视的问题。同时，我们也看到了市场带来的机遇。我们认识到如果不改变，就会被竞争对手抛在身后。因此，意识到问题和机遇的存在，是企业创新变革的第一步。

为了使创新变革能够顺利进行，企业需要建立一个专门负责创新变革的组织机构。在我们的企业，我们成立了一个创新变革团队，由不同部门的精英组成。这个团队负责收集和分析市场信息，制定创新战略，并在组织层面上提供支持和推动。组织结构的建立使得创新变革的目标更加明确，责任更加明确，加快了创新变革的进程。

第三段：培养创新文化和创新能力。

创新变革需要一种鼓励创新的文化氛围，这是企业创新变革的基础。在我们的企业，我们鼓励员工提出创新想法，倡导团队合作和知识分享。我们还组织了创新培训和工作坊，提高员工的创新能力。通过培养创新文化和创新能力，我们可以激发员工的创造力和创新潜能，推动创新变革的实施。

第四段：积极引进和整合外部资源。

在企业创新变革中，外部资源的引进和整合是至关重要的。我们与高校、科研机构和其他企业建立了合作关系，共同开展研究和项目。通过这种合作，我们可以借鉴他们的创新经验和技术，提高我们自己的创新能力。同时，我们还积极引进和培养创新人才。这些外部资源的整合可以为企业创新变革提供更多的支持和动力。

第五段：持续完善和优化创新变革机制。

创新变革不是一次性的活动，而是一个持续改进和完善的过程。在我们的企业，我们建立了一套完善的创新变革机制。我们定期评估和调整创新战略，监测创新实施的进展，并根据市场反馈和员工反馈进行调整和优化。我们也鼓励和奖励创新成果，激励员工的创新动力。通过持续完善和优化创新变革机制，我们可以不断提升创新能力，保持竞争优势。

以上是我在企业创新变革中的心得体会。通过实践和总结，我认识到企业创新变革是一个系统工程，需要从问题和机遇出发，建立组织机构，培养文化和能力，引进整合资源，持续优化机制。只有这样，企业才能在竞争中保持竞争优势，不断发展壮大。

《企业变革与文化》读后感

企业核心的竞争力，它的根源是创新，创新是来自变革，而变革是以文化作基础，有什么样的文化就决定。今天本站小编整理了读《企业变革与文化》的感想，希望对你有帮助。

在余世维博士的报告中讲到，企业变革可以看成是一个机会。说到变革，大家熟知中国的百日维新与日本的明治维新，发生在同一时期的百日维新昙花一现已失败告终，日本却明治维新成功，使日本变成亚洲和世界的列强，一直到今天，同样两场变革发生在同一个时代，我们中国失去了这么一个机会，而日本抓住这么一个机会。企业也是一样的，抓住了变革的机会，我们就抓住了发展的机会。

大家知道，企业核心的竞争力，它的根源是创新，创新是来自变革，而变革是以文化作基础，有什么样的文化就决定。余世维博士，又以巴西的embraer抢占中国区间航空市场、中国中小企业和一些个体户和私营企业参与伊拉克重建投资行为，来说明，机遇对每个人是同样存在，关键是能否抓住这个机遇。如果不能抓住，到底是什么问题呢?余世维博士讲到，抓不住机遇可能是没有进行变革，或者是经过变革以后，没有变得有能力去抓那个机会。

什么是变革?余世维博士讲到：变革就是丢掉原有的规则，改变自己的思维模式。如何做到变革呢，就要遵守二个观念：一是品质第一;二是一切事情是为顾客而做。余世维博士以newportnewsshipuilding造船厂为例讲述品质第一，一个造船厂总裁韩廷顿先生所讲的话：“我们必须造好船，能赚钱就赚;假如不能，损失在所不计，但一定要把船造好。”这说明了品质的重要性。以中国台湾华航与长荣航空公司的为顾客准备的拼餐点、小笼包、水饺、荷包蛋、卤蛋、热道面，还有日本的饭丸、蛋汤，还有油条跟豆浆，能想的都想了，这就叫做用心去想，一个人用心去想，这一切是为了顾客。这给我在部门管理工作坊面一个很大的启示，就是不是要求员工要做多少件事情，而是要求把每一件做完的事情要做好，追求完美的结果。

余世维博士讲到，打破习惯领域的一些参考做法有：一是流程改造不仅是缩短时间，还要考虑重新设计系统与制度，这要求我们工作要有打破习惯思维模式，敢于创新。二是在不需要改变的时候，逐步改变，反弹会小，代价也会少，这要求我们把创新作为经常性的工作来抓，要具有超前性。三是尽量减少束缚我们想法、做法判断能力的限制因素，要求我们解放思想，排除干扰来创新。四是组织层次可以上下压缩，品类部门可以左右压缩，规模量产可以集中压缩，这要求我们做事情要简化。五是改变游戏规则，除非领导人愿意，它的希望一定不大，要求我们部门领导者，要主动地带动创新工作。要找出和满足顾客的需要，就请顾客参与设计、参与讨论、参与试验，能超越他们的期望，当然更好，要经常倾听我们服务对象的声音，更好的做好服务工作。

随着经济的日益发展，社会的变迁，以及中国加入世界贸易组织，企业广泛参与国际竞争，企业面临和强大的跨国公司的竞争，在竞争日趋激烈和复杂多变的市场环境中，许多企业面临被淘汰的危险。为了保持和提升竞争能力，企业不能只靠吃“老本”(原有的竞争优势)生存，应当通过积极变革和不断创新，不断提升竞争力，是企业赢得持续竞争优势的根本途径。

企业文化与群体的共识是企业变革的基础。企业成功变革主要靠员工对企业发展战略的认同，有赖于员工的共同奋斗。一句话，企业变革要从老板开始，员工也应该从自己开始，参加到变革队伍中来。

狭义的企业变革就是流程再造、流程管理，它是企业变革的一个部分;而企业变革又是3c(竞争、顾客、变革)中的一环。

企业在什么情况下一定要变革，才能生存呢?

第一、竞争环境有了变化，经济处于竞争激烈和变动加快的时代。改革开放初期，企业关心的是如何提高产量，满足消费者数量上的要求。因为只要求达到数量，企业只要增加员工的数量就能解决问题，组织架构相对比较单一。到了20世纪90年代，顾客的需求开始多样化，为了勉强迎合顾客需求，使得企业流程变得冗长，而且缺乏工作效率，也增加了人事成本。

第二、企业的竞争原则有了变化。过去的竞争原则很简单：以最低的价格，为顾客提供可接受的产品或服务。而今的企业竞争原则：以最低的价格，为顾客提供最佳的产品或服务。

第三、公司的发展有了变化。面对而今的市场环境，我们迫切需要变革，变革一样也是有多种形态的，被迫变革，这是最为被动的，明显落后了才被迫学习，这种态度的企业往往走得不远。能够预先感觉社会动向，做到先知先觉，并主动变革，这就是生存者。变革的最高类型是创造变革，也就是领导产业发展，制定行业规则。变革必须抓住两个观念：品质第一;一切都为顾客而坐。

在变革过程中难免会遇到很多的困难。被人反对，不被支持，发生内部冲突，放弃一些短期利益等等，个人文卫企业应该加强同员工的沟通，让员工了解和接受企业的战略目标，变革内容的事前沟通、事中观察与事后修正;遇到障碍或阻力，立刻解决或调整。员工不可怕，可怕的是领导不与员工沟通，人心惶惶。

文化也是一种极具深远意义的影响力。如果一个人改善自己的专业能力，公司会产生一倍的效果;如果一个部门愿意改造流程，公司会产生10倍的效果;但是，如果整个公司改造自己的文化，就会有100倍的效果。企业应重视文化的影响力。

我们的公司现在也处在变革阶段，参与变革的领导可以翻翻本书，取得一些经验，因为本书很注重案例的分析，不会觉得过于文字化，理论与实践的结合还是比较紧密的，有很好的借鉴作用。向企业推荐此书，更深层次地了解变革与文化的影响力。

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论企业文化的变革

与高手之间的交流是学习的最好方式！这是我的一句座右铭，当然我不是高手，也从不自称高手，但我敬重高手。不久前一位对企业文化颇有研究的业内朋友与我探讨有关企业文化的观点，想不到产生很强烈的共鸣。对企业文化这个课题也是我多年来关注和研究的一个课题。我大学毕业的论文就是《建设有中国特色的企业文化》。但其中的一些观点我想现在还不过时：

一、企业文化不是什么新东西，有企业就有企业文化。企业文化是企业在形成与发展过程中所生产的物质文化和精神文化总种。所以企业文化不是什么新东西，只是对企业文化的重视和研究是上世纪来来热闹的课题，对企业文化的创新和应用也是企业家和学者们热衷的课题。

二、世界上没有两片相同的树叶，同样世界上没有两个企业的文化是相同的，就连大集团下属的不同企业之间也不会完全相同，只是传承和发展，共性与个性并存。

三、企业文化不但与企业的一切行为和理念相关，而且与地域文化、时代特征、社会政治等因素相关。

四、企业文化不能因文化而文化，企业文化的核心是一种精神和情感，而且是与员工和顾客能够产生共鸣的精神情感。

所以优秀的企业文化是得到员工和顾客充分认同的企业文化。

六、必须创建人性化的企业文化，让每一位员工都能够人企业文化的氛围中感受到企业的关怀、温暖，提升员工的责任感、团队感、荣誉感、使命感、成就感、归属感，充分调动员工的积极性、主动性、创造性。

七、必须创建以顾客为中心的企业文化，企业文化必须以满足和创新消费者需求为导向，企业文化为顾客创造的不仅是物质文化，更多是精神文化和情感文化。这种精神和情感是维系品牌忠诚度的核心，企业文化必须与顾客情感产生强烈共鸣。

八、品牌是企业文化的外在表现形式，是企业文化传播的载体和平台。品牌文化的内涵丰富程度和个性化程度均取决与企业文化。而品牌文化在对外传播中会在与消费者的交流与沟通中得到创新和丰富，品牌文化得到提升和发展的同时也促进和影响了企业文化的发展。企业文化是品牌文化发展的内在动力，品牌文化是企业文化发展的外在引力。

以上观点纯系个人观点，有不正之处望读者朋友批评指正，并一起探。

管理变革感悟句子

企业文化变革的法则