方案是从目的、要求、方式、方法、进度等都部署具体、周密，并有很强可操作性的计划。通过制定方案，我们可以有计划地推进工作，逐步实现目标，提高工作效率和质量。以下是小编给大家介绍的方案范文的相关内容，希望对大家有所帮助。
搬运工调薪方案 领导班子调薪方案篇一
工作了近20年，杨险峰却总觉得心里有点堵。
2012年初，他在家的腰杆突然间挺直了许多。“从3月开始我们涨工资了，500元呐，把我可高兴坏了！”杨险峰说。
杨险峰目前工作的单位名叫辽阳奥克化学集团公司（以下简称奥克集团公司）。2012年3月中旬，公司提出对月薪3000元以下或年薪万元以下的职工进行工资调整，标准为每人每月增加500元。
邓宗安说，正是基于这样的理念，从公司2000年创办之初，员工工资一直以15%的平均幅度在增加。因为部分基层员工收入较低，即使按照平均增幅对他们的工资提高也有限，于是这次一下提高了30%左右。
“谁说民企工资就得比国企低，照这速度，我看咱们要赶超辽化那也是指日可待啊！”杨险峰觉得幸福日子离自己越来越近了。
修改11次
不过，奥克集团公司调薪可不是老总大笔一挥，下面就立刻照办。在这，调薪是件很麻烦的事。
“我们每年调多少、怎么调，是劳资双方坐下来，一遍一遍谈出来的。”奥克集团公司辽阳基地员工李丹这样告诉记者，她的另一个身份是基层工会主席。
奥克集团公司2012年的调薪，前期工作3月1日就开始了，工会和人力资源部门先后进行了薪酬问卷调查、摸底调研和座谈会征求意见。3月8日下午，工资集体协商正式开始。
在公司3楼会议室的会议桌前，由人力资源部门组成的资方代表和由工会委员、员工代表组成的劳方代表分坐两旁，蓄势待发。
“虽然公司已经形成了制度，谁也不会拍桌子吵架，但双方都要做精心的准备，可以说是外松内紧！”当时参加协商的人力文化宣传中心总监王军回忆说。
“分着涨。固定工资涨一些，绩效涨一些，岗位工资涨一些，总共合计涨500元。”王军代表资方发言。
“这么涨，比如绩效考核不达标，这部分就不能全得，最后发到手里的也到不了500元呀！”员工当场就表示反对意见。
“做薪酬管理是讲究激励性的。把钱放在绩效里，就是鼓励大家多干活，多劳多得。”王军解释说。
“既然公司目的是给大家涨工资，何不一次性涨到位呢？”有工会委员也提出了疑虑。
一来一往，一个多小时很快过去，双方并未达成一致。“这样吧，按大家的意见，人力资源部门回去再做调研，重新拟一份新的薪酬方案。”最后，王军表了态。
接下来几天，公司人力资源部门和工会方都在底下做了大量的调研，第二次协商会如期召开。
“大家先看看我们做的新方案。”王军在大屏幕上为双方代表讲解，这是一个普调方案，所有员工都上调500元。
有人提出，“要不平均上涨500元？”“不行，一平均有人可能涨了800元，有人可能才涨200元，更不合适了！”有人立刻反对。协商还是没能达成一致，只得重新再来。
就这样，这次调薪计划前后修改了11次，最终达成的方案是：只对低收入员工上调500元，而且把这部分钱放在生活补助金里，不受绩效考核等因素的影响。
工资外也可谈
辽宁工资集体协商之路，开始于2007年。是年1月，《辽宁省集体协商和集体合同规定》审议通过。从法律意义讲，自此以后职工对自己每个月该拿多少钱，终于有了发言权。而在采访中记者得知，奥克集团公司的员工在此之前就已经享受到了这项权利。
翻看奥克集团公司的集体合同，工资报酬、安全卫生、休假、福利和技能培训等规定一应俱全，丝毫不比大国企逊色；而在其工资集体协商合同中，什么程序、协商哪些内容、如果违约要承担何种责任，也都清楚明了。“我们会把年度薪酬目标、跟员工协商的结果都写进去协商合同里，不会只是一个粗线条的框架。”人力文化宣传中心总监王军说。
搬运工调薪方案 领导班子调薪方案篇二
【摘要】本文通过对薪酬管理的一般原则开始谈起，重点讨论目前中小型企业酬薪管理存在的问题及具体解决办法。
【关键词】中小型企业 酬薪 问题 对策
一、薪酬管理的一般原则
（一）薪酬管理的内容
企业在进行酬薪管理的时候，要在国家宏观政策的允许范围内。企业在制定和实施薪酬制度的一个管理活动过程，具体包括很多方面的问题。比如对员工报酬的支付标准、发放水平、分配以及调整等方面。关于薪酬管理，主要包括以下四个方面的内容：第一，是关于薪酬总额的管理。在对薪酬总额进行管理的时候，包括总额的计划和控制，并且还包括总额调整的计划与控制。第二，是关于薪酬水平的管理方面。薪酬水平的管理主要包括两个层面。一个是要同市场平均水平相比。另一个是企业内部各类员工的薪酬水平。第三，是关于薪酬制度的管理方面。在这个方面，主要是包括薪酬结构与薪酬支付形式管理。薪酬结构管理指的是不同员工的薪酬构成项目。薪酬支付形式管理指的是确定薪酬计算的基础。在计算的时候是按照劳动时间，或者是按照生产额以及销售额。第四，关于薪酬的日常管理方面。关于这方面主要是包括开展薪酬调查，以及统计分析调查结果，统计员工的薪酬等。
（二）薪酬管理的主要目标
薪酬管理是企业人力资源管理中的重要内容，它在整个企业的管理中不仅关系到企业人才及员工的切身利益，更与企业自身的经济核算和效益有着十分密切的关系，一个合理的薪酬管理制度能使企业保持良好的竞争优势。
一般来说，薪酬管理的目标主要是建立以公平为基础，以激励和竞争为标准的合理薪酬制度，具体包括以下几个方面内容：首先，一定要公平，不能徇私舞弊，不能因为与某人关系较好而给他盲目的提升工资，建立公平合理的薪酬制度；其次，要设计出具有一定竞争性的薪酬制度，以便能留住厂内重要性人才；再次，要有一定的奖惩措施，从而对员工产生一定的激励作用，让员工能够一心一意地为公司服务。
（三）酬薪管理的基本原则
薪酬管理在具体工作中，会遇到很多的难度，或者产生较多的矛盾冲突。但是，还是可以遵循一定的原则。通过实践可以得知，薪酬管理方案取得了成功，都要遵循以下一些基本原则。
（1）公平原则。这个原则指的是员工在看待或者感知企业酬薪体系，以及酬薪管理过程中的公平性和公正性。薪酬管理的公平性原则不仅要求过程公平，同时也要求结果公平。
（2）有效原则。这个原则指的是企业在发展过程中，时候有相应的薪酬系统与之对应。能够在多大程度上帝企业的预期目标进行帮助。这个原则需要企业在制定薪酬系统的时候，对企业的战略规划进行充分的考虑。最终能够顺利完成战略目标。
（3）合法原则。这个原则指的是企业的薪酬系统以及具体的管理过程，要符合国家的相关法律规定。企业在对薪酬系统进行制定的时候，要符合国家或者地方的相关法律法规。从当前的情况来看，国内的不少企业，特别是一些不太规范的民营企业，在合法性这方面做的不够好。
（4）激励原则。人的行为动机在导向方面需要得到激发，激励就是这样一个心理过程。激励的过程，是从个人的需要开始的。各个员工的需求都不是完全相同的，因此对员工进行激励的时候也要采取不同的方法。从目前的情况来看，薪酬是对员工最直接最有效的激励方法。
二、国内中小型企业薪酬管理中存在的主要问题
（一）工资体系存在的严重问题
工资是企业员工最主要的经济报酬，它是指员工在企业中工作，企业定时按员工工作数量的多少及质量的高低情况为标准，以货币发放的形式为员工分配劳资。工资是调动员工积极性的最主要方式与手段，不仅如此，它还是企业内部各部门、各组织、个人中最敏感、最细致的一个话题，稍一不慎，轻则影响个人的辞退，重则影响整个企业的发展，因此企业在制定工资体系时，必须仔细斟酌。然而国内部分中小型企业在工资体系管理方面仍存在很多比较明显的问题。
在企业管理中，工资不规范是指不通过科学制定发放政策，收入透明度差，员工的薪酬待遇只是由企业的高层管理者口头规定，工资的各项科目没有进行科学核算，员工对自己的实际收入状况和工资明细也无法全面了解。这种现象广泛的存在于各个企业之中，其最根本的原因在于企业不能认识到员工的利益，导致工资发放不合理。
薪酬体系不透明性指企业的工资制度在企业薪酬管理中执行保密工资。作为公司员工在人事薪酬方面都非常敏感，特别是在牵涉到员工自身利益的时候，工资是最能让员工感觉到待遇是否合理的一种表现。为什么在我国很多企业都在执行着保密工资制度，里面原因很多，但初衷都是一致的，就是企业在执行工资制度高低不均的情况下，只能通过保密工资制度减少企业存在的多种矛盾，不过，实践证明，保密工资并不能解决根本问题。保密工资也不能充分激发员工的工作积极性，从而导致员工在岗位中不能发挥应有的作用。这与企业不能依靠所建立的体制，保证企业基本利益的前提下，考虑每一位员工利益，从而促进员工和企业之间保持良好的关系。
在企业中存在一种弹性工资，主要为了均衡各阶层岗位等级工资，但在绩效工资方面，效益工资就很少出现在员工薪酬待遇中，表现出来就是工资没有较大差距，调工资的机会不大，这类薪酬制度的弊端就是缺乏合理的调控，员工的工作量和待遇不能成正比，要想提高薪酬级别只能调整工作岗位。这种弹性工资若能发挥正常的作用，就能使员工按照企业引导的方向进行工作，在促进企业发展的同时获得相应的回报，有利于实现企业的发展。
（二）薪酬设计存在不合理之处
目前企业在对薪酬进行设计及规划时，往往考虑的是如何是薪酬变得更加公平、如何设计补偿性的酬薪制度以及如何让酬薪制度做得较为明朗，但却忽略的一个重要问题，就是对整个薪酬的综合界定。酬薪设计的综合界定能将企业薪酬与企业发展有机的结合在一起，通过酬薪制度使酬薪计划于企业长期发展联系在一起，为企业长期发展提供一个较高的平台。由于企业战略性管理属于一种动态性质的管理，这就导致酬薪综合界定也具有很强的动态性，因此这一原则实施起来相对较为困难，这也是目前很多企业不思考以人力资源发展战略去支撑企业发展战略的一个重要原因。
（三）薪酬制度不科学 }
能够看到目前的中小企业发展趋势非常喜人，不过在今后一段时期，人力资源管理薄弱的带来的弊端日益凸显，特别是管理缺乏科学性，工资方面的矛盾趋于白炽化，使企业人才需求停滞不前，严重制约了企业健康发展的步伐。
企业薪酬管理制度在制定时必须要坚持科学合理，但是在许多中小型企业却存在着与企业发展不协调的薪酬管理制度，员工薪酬标准都是走的老套路，领导让定多少就定多少，缺乏科学依据，并且仍然执行保密工资，员工对自己的工资待遇也很模糊。表现出来就是工资没有较大差距，调工资的机会不大。员工之间的薪资待遇差距不是很大，工资体系缺乏与员工绩效相联系地方，并且不能触发员工的利益和企业效益相结合，工资不能发挥激励员工工作积极性的作用。
（四）绩效评估方面的问题
目前全球企业面临的一个问题就是绩效评估，也是所有企业面对的无法解决的问题。我国中小企业也难以逃脱绩效评估问题的烦扰。
第一、绩效评估绩效度不高。目前企业实行的绩效标准都是以品德、能力、出勤、业绩，独立为基准，既没有细化，也没有突出性，可操作性差，无法界定工作好坏。这与企业不重视绩效评估有直接的关系，尚未意识到绩效工资在企业发展中的重要性。
第二，绩效评估未能推陈出新。主要表现在以下几个方面：首先在实际工作中，企业管理层要么以自己意志行事，不考虑整体，要么做甩手掌柜，绩效评估只是走形式。其次，在定性与定量中不均衡。目前企业虽然运用的绩效考核是定性与定量相结合，但是在实际运用过程中，测评往往被忽视，造成评估不科学不合理。第三，日常考核不作为年终考核依据，只是在年末评定中由领导进行决定，缺乏合理公正的制度，导致绩效评估丧失了其作为工资评测标准的作用。
三、我国中小型企业薪酬管理对策研究
（一）强调薪酬系统的内部透明性
从原则上来看，一个公平、合理的薪酬制度比粗是开放的。公开的酬薪管理系统可以为每一个员工提供清晰的职业生涯路径。一个有效的薪酬制度不仅要反映每个员工的表现和各自的岗位上，让每个员工都应该能够在企业内部要明确自己的发展方向。员工的职业生涯上行通道反映的加薪，让每个员工都可以有职业发展的短期目标和长期目标，并激励员工实现持续的努力。同时，一系列内部每个员工的职业生涯路径是开放的，透明的，让每个人都有权选择自己的职业发展。员工的薪酬是在上升的通道比较和选择的过程不同系列的，根据自己的情况来确定自己的职业目标，所以一个公开的薪酬制度，以确保企业和员工的稳定和可持续发展。
相对保密的工资制度界定了绩效和收入的关系。合理的工资体系是可以正确显示出员工收入，它的存在与企业效益好坏相钩。按照期望值理论的定义，员工努力工作给企业带来良好的经济效益而自己得不到应有的报酬，员工就会消极性工作，从而降低企业经济效益的增长。这种现象与工资的发放有着直接关系，是员工在不能熟悉工资待遇下容易出现的现象。
工资透明化可以避免许多潜在矛盾的发生，同时便于企业管理者提出更科学合理的决策，使企业内部出现整体和谐的工作氛围。透明的工资制度能够使员工全面掌握工资收入的明细，增强工作动力，避免管理者与员工之间矛盾的发生，有利于整个企业的和谐化，让企业的各项事业符合公平和公正的原则。
（二）保持薪酬系统的适度弹性
如何能使员工工资更趋于合理化科学化？作为企业管理者就是要正确运用好绩效评估，以岗定薪。岗位与岗位之间差距不能太明显，同时也要有差距，这就需要做前期工资调查，依照同行业工资标准，制定出合理人工工资系数，管理者与员工工资水平在倍之间较为科学合理。
在弹性工资中，主要包括员工工资水平的增减。主要依据是员工在考核期间的岗位效率，岗位质量和企业效益增长情况等。在我国主要表现出来的就是工资弹性差。因为工资待遇持久不变，思想产生消极情绪，工作积极性逐渐下降。
弹性工资待遇还可以由福利制度弹性化表现出来。随着员工各项兴趣增加，过去的福利方法已激不起员工太大的兴趣，作为激励员工工作的福利弹性来讲，选择正确的福利形式尤为重要，它与企业的经济效益直接相关，所以，有些企业就让员工直接参与到制定福利计划中来。不过，随着时间和员工自身的改变也可以使福利计划丧失原有的形态，企业应该随之相应改变管理策略，制定更为切合实际的福利计划，统称企业弹性福利。这些允许在员工之间待遇的差异，可以有效的促使工作认真员工继续积极工作，起到良好的模范作用。
（三）以科学合理的原则为指导思想
（1）动态性。建立薪酬战略导向的企业薪酬制度，是通过将酬薪体现与企业发展战略的相结合，并为企业发展提供战略理性，前瞻性的薪酬制度。它重点内容是为所有员工提供一般意义上的薪酬激励设计有重点，有区别的薪酬政策，以更好地实现企业的发展战略。例如，一些公司定位其发展的战略瓶颈部门的产品开发部门，特别是对高品质的人力资源的部门吸收滞留的潜力，以提高薪酬水平设置“上限”工资特区。这是薪酬设计的战略指导原则的具体体现之一。
（2）科学性。在开展工资改革的前提下企业必须注意工资体改革的弹性制度。科学的薪酬制度才能让员工服从企业的管理，能够对于自己的待遇认可。在制定员工工资待遇差距的基础上，企业管理者首先要做的是科学定岗定酬，岗位与岗位之间要拉开差距还具有缩小差距的弹性，结合企业自身工作实际，参照同业绩效工资水平，合理制定企业薪酬制度。员工的工资水平在其考核期内按照岗位质量，岗位效率和企业效益好坏也会随之相应变化。
（四）完善绩效评估体系
绩效考核结果的高低与员工的收入但结合，所以绩效评估直接影响到员工工资收入的合理性、客观性及公平性。完善绩效评估体系是企业为了获得良好的发展前景，帮助企业人才安心工作，获得良好的工作环境的基础。绩效评估体系主要由工作细则与工作表现情况两项组成。工作细则与表现评估两者紧密结合，在为考评提供依据的同时还能进一步完善绩效考核细则。工作细则主要是岗位工作描述，明确岗位工作职责，所以在描述过程中尽量达到细致，员工在明确自己岗位职责和岗位工作要求后，更加注重工作质量和效率，积极努力去完成自己的工作目标，不断提高工作质量和效率，增产增效，更好地为企业经营效益的增加服务。
四、总结
总之，企业酬薪管理对于中小型企业来说是一件非常重要的问题，处理得好不仅能让员工满意、放心的在企业中工作，并能在一定程度上提高他们的工作积极性，从而提高企业的综合能力及竞争力；相反如果设计的薪酬制度不完善或者存在很多问题，就会导致员工不信任、工作积极性降低等问题的出现，因此企业领导在设计酬薪管理制度时一定要做到公平、透明、合理，并动态式的将其与企业综合发展定位综合到一起进行设计与修改，只有这样才能为企业建立起一个较为完善的酬薪管理制度。
参考文献：
搬运工调薪方案 领导班子调薪方案篇三
建立合理的工资分配机制，充份调动员工工作积极性。
2适用范围
本公司所属员工包括：生产管理、后勤行政、营销、一线生产等人员。
3原则
按照各尽所能、按劳分配原则，结合公司的生产、经营、管理特点，建立规范合理的工资分配制度。
以员工岗位责任、工作绩效、工作态度、技能等指标综合考核员工报酬，适当向经营风险大、责任重大、技术含量高、有定量工作指标的岗位倾斜。
工资模式：采用结构工资制，员工工资与其业绩挂钩，其工资与年经营利润成正比。
为体现责任、业绩，各岗位的工资结构、工资项目、权重采取灵活配比的原则，具体情况见《各岗位工资结构一览表》。
4工资结构
员工的工资主要包括基础工资、技能工资、计件工资、工龄工资、绩效工资、奖金等。
基础工资：参照当地职工平均生活水平、最低生活标准，能保障员工的基本生活需要，性质形同保底工资，只要员工出勤即可得到的能保障基本生活的经济收入。约占工资总额的40%。
技能工资：根据公司员工的学历、工作经验、职务、职称等方面，每年年初公司对员工的技能工资进行评定。技能工资标准确定后在本年度内不在变更。约占工资总额的30%。
技能工资评定标准：
学历：
计件工资：根据各个岗位的工作内容、劳动强度、技术含量等确定计件系数，结合员工的工作量分析计算。本工资项目适用一线生产员工。
绩效工资：主要衡量员工的工作成绩，考核员工遵纪守章、配合协作、团队精神及工作任务完成情况。约占工资总额的30%。考核的办法另行制定。
工龄工资：按员工为公司服务年限长短确定，鼓励员工长期、稳定地为公司工作。对在公司工作到一定年限的员工给予的一种补贴性的工资。
员工在公司工作满一年后即可享受的工龄补贴，工作年限自满一年起每月30元，工作年限每增加一年工龄随之增加。
奖金：员工工作表现突出或对公司做出重大贡献的，符合公司相关制度规定应给予奖励，报经总经理批准后对员工进行现金奖励。
5工资标准的确立、变更
符合变更标准的，可以变更;变更工资标准须经总经理批准;
工资标准的变更：根据变岗变薪原则，晋升增薪，降级减薪。工资变更从变动的后1个月起调整。
新增岗位工资标准由分管副总确定报总经理批准后执行。
试用期工资标准由分管副总确定报总经理批准。
6工资的计算
基础工资=岗位工资标准×权重/应出勤天数×实际出勤天数。
技能工资=岗位工资标准×权重/应出勤天数×实际出勤天数。
绩效工资=岗位工资标准×权重×(绩效分数/100)。
工龄工资：符合工龄工资发放标准，且出勤满15天者，按月发放。
奖金：按公司规定发放。
应发工资=基础工资+技能工资+绩效工资+工龄工资+奖金
7加班补贴
加班的认定
法定节假日因工作需要由公司领导、部门安排加班或值班的。
因特殊情况需要安排在晚上特定时间内完成具体工作任务的。
阶段性工作任务繁重而经常超时工作，由各部门经理酌情核定计算加班的。
驾驶员在市区内经常超时工作，由部门经理酌情核定计算加班的。
因日常工作任务未能按要求及时完成而需适当延长工作时间完成的，及因处理日常事务短时间超时工作的不属于加班情况。
加班待遇
加班补贴的计发：加班日工资按日常工作日工资的倍计发。
调休补偿的计算：加班调休为1：1，即加班1天，可调休1天。
员工加班每月月底由相关部门负责人进行统计，统计结果报送公司财务部以便计发加班工资。
8工资发放
工资每月发放一次，于次月9日发给。
新员工自到职之日起算未满一个月者，按实际服务日数比例计算。
离职者工资计算至离职日止，该工资均于下次工资发放之日发给。
搬运工调薪方案 领导班子调薪方案篇四
本人自20__年入职太元重工中山分公司，至今已8个年头。
随着公司的不断发展壮大，我个人的能力和业务水平也在不断的提升和进步。经慎重考虑，特提出调薪申请。
在这8年间，公司领导及同事给予我很关怀及帮助，我十分感激。我先后担。。多年工作经历，使我对公司管理模式较为熟悉，每次工作岗位的变动，都是一种接受新考验与挑战，新的平台、新的岗位对自己的能力提高、素质提升以及全面发展来讲都是一次全新的历练。无论在哪个岗位上一直是兢兢业业脚踏实地地做好自己的每一份工作，不求最好，但求更好。我相信，只要付出，就会有收获。近几年物价直线上涨，但工资基本上原地踏步。“不想当将军的士兵不是好士兵”，本人认为不想拿高薪的员工也不是好员工。人追求的目标越高，他的才能及潜能才得到最好发挥，才能为企业创造更大的价值。
有幸能为公司添砖加瓦略尽绵力，为我之幸。我喜欢这里的工作环境和工作氛围，请公司领导根据工作能力及工作表现调整工资。
如公司领导认为我工作能力及业务水平未达到调薪水平，恳请领导提出宝贵建议，让我今后有一个努力的方向和目标，在提升自己能力的同时将工作做的更好，向更高的目标迈进。
特此申请
申请人：___
日 期：20__年1月13日
搬运工调薪方案 领导班子调薪方案篇五
“一个新进来的大学生的起薪比我当年进公司时高了800多元，而且他跟公司谈的各项补贴费用也比我的多了好几项。人力资源部给我的解释是公司要鼓励优秀人才的加入，留住需要的人才。”在某高科技企业工作的王先生，对薪资差别倍感郁闷。
当市场竞争越来越激烈，人才吸引和保留越来越重要的时候，新员工比老员工工资高的现象似乎越来越普遍。
5大情形决定“新老有别”
新员工能够带来创新和新思维。新员工在某些方面具有特殊的才能，能够帮助企业在技术或管理方面实现创新或突破，迅速提高企业的核心竞争力。
薪酬体系设计遵循的两大原则是外部竞争性和内部公平性。虽然薪酬并非是激励和保留优秀员工的唯一关键要素，但是就算企业愿意出高价聘用新人来促进企业的发展，还是需要考虑对老员工的影响和冲击。
4大方案解开“薪结”
第一，建立规范的薪酬体系和薪酬管理制度。笔者曾为一家民营企业做咨询，看到企业当时的薪酬体系中，处于同一级别同一岗位人员的工资因入职时间不同存在着较大的差距，最大差距在1650元左右，且晚入职一年的员工的工资普遍比早一年入职的员工的工资要高。通过访谈得知，由于企业的薪酬体系管理缺乏规范性，加上外部人才的竞争性较大，因此企业为了吸引优秀人才加入，在进行工资谈判时往往自行抬高了价码，最终使得新员工的工资不断上涨。同时，由于公司的调薪体系不规范，导致企业内某些老员工的工资涨速还跟不上cpi。因此，在这种情况下，企业就必须要通过制度规范自己的薪酬体系，对于付薪理念和薪酬调整的依据要有统一的标准，要为新进员工的薪酬套档确立规范，改变“后浪推前浪”的涨薪现状，使薪酬倾斜的原则不应因人而异，而是因岗位和能力而异，依据员工对企业的贡献度付薪，从而逐步消除新老员工薪酬差距的矛盾。
第二，建立以能力和绩效为基础的薪酬体系。笔者在为一家高科技企业提供咨询时发现，由于企业的发展已经上升到了新的台阶，对某些中高级职位人员的素质要求也提高了，岗位的内涵实际上已经发生了变化，但一时又找不到合适的人才任职。因此建议企业在未招到合适人员前仍以原有素质人员任职，薪酬不发生变化，一旦找到符合要求的优秀人员，就用较高的薪酬聘请进来。如此看似不公平，但是只有这样做才能获得人才和促进企业的发展。同时要求企业一定要及时跟老员工进行沟通，获得老员工的支持和理解，否则会引起老员工的极大不满，产生不良的影响。另一方面，建议企业要建立一套科学合理的绩效考核体系，让员工的工作业绩直接和薪酬挂钩。这样，新员工可以通过能力和绩效来证明自己确实比老员工强，给自己的高薪酬提供相应的证明和说服力，也避免了因拿高薪酬所承受的心理负担。
第三，在薪酬体系的调薪政策方面做适当倾斜。在咨询过程中，经常遇到有的企业为了跟上市场薪酬的增长水平，获得外部公平性，增加公司对外部人才的吸引力，往往在薪酬体系中就关于起薪点和薪酬幅度的调整方面做出一些规定，把新员工的起薪点定得比老员工进来时高，调整幅度也比老员工当年大。这种情况下，建议企业在设计调薪政策时，需要有意识地将政策向老员工方面适当做一些倾斜，让他们在薪酬增长方面得到一定程度的补偿，逐步缩小新老员工之间的工资差距，使老员工的工资尽量回归到相对比较正常的水平。同时，对于招聘进来的新员工，先不要急于考虑加薪，要适当降低加薪的频率，减少加薪幅度。建议企业在制度中规定新员工的调薪政策，对新员工要通过一段时间的绩效考核表现来决定是否能够加薪，如何进行加薪等。
第四，在企业福利方面可以向老员工做适当的补偿。笔者曾经遇到过一家合资企业，由于该企业是由原来的国有企业转变为合资企业的，老员工的薪酬受原来国有企业的薪酬体系限制，没有与合资企业的薪酬体系完全接轨。企业目前采用了两套薪酬体系，老员工的薪资一般都比同职级的新员工低，造成老员工的意见比较大。但是经过调研发现，新员工却没有老员工原来享有的一些福利政策，例如老员工获得了国企的福利住房、低价家用煤气供应、孩子免费入托等优惠政策。因此，建议企业制定一项薪酬体系补充制度，明确新老员工在直接薪酬体系之外的这些差别化优惠政策，这样让老员工也感觉得到较大的实惠，事实上达成了一种工资差别之外的平衡。另外，企业也可以为老员工提供一些非现金或者精神方面的激励，比如在学习、培训机会、各种考察和休假机会、荣誉称号、公司嘉奖等方面向老员工适当进行倾斜，以弥补新老员工薪酬方面的差距。