润滑培训案例（精选22篇）

是否是一个企业真正所需?的意义与目标何在?请看下面的案例分析。

王明所任职的公司是一间医疗器械公司，公司成立有二十几年的背景，但近几年由于市埸竞争和内部管理问题，导致市埸份额在不断萎缩，特别是在2014年底曾经全体员工遣散，这在整个行业内曾引发了"地震"，人员流失是不可避免的了，公司在行业的声誉也是受到空前的损害，这在我以后的人才招聘过程中是深有感触的，与猎头公司接触的过程中，猎头公司还是比较感兴趣的，但随着与候选人的接触，候选人一听，掌握的信息真是比内部员工还清楚与全面。

面对这种情况，于是王明与新上任的ceo作了充分沟通，尤其是在公司人才战略方面，仔细分析了公司的人力资源现状和人力资源管理现状后，ceo完全赞同。王明提出：(1)公司没有薪酬福利政策 (2)公司直线经理的管理水平有较大的完善空间 (3)公司的人才培养机制须建立 (4)公司的企业文化需有新鲜有机物进入。ceo听完王明的陈述后很高兴，表明同意并全力支持。就这样，公司的人力资源管理战略地图有了大致方向。

接下来，摆在王明面前有两条路可以选择：一条路是直接出人力资源管理政策，由ceo批准后发布执行;另一条路就是通过项目或活动引出相关政策。

通过仔细分析后，王明认为，公司虽然拥有外资背景，但外资方仅是提供技术支持，根本没有加入进行企业管理，所以说公司归到底还是国有企业背景，虽然公司曾全体人员遣散过，但现在公司员工80%以上属于老员工，思想都不是很稳定。外来的和尚虽然好念经，但这仅是一句空话，因为只有融入了，大部分人接受你了，你的经才会有人来听，听了听不进去反而只会造成危害而无一益处，在读mba时，老师也讲过"hear"与"listen"是有区别的，前者是听见且听进去了;后者仅是听到。举个例子来说，有十个人都在开会，但有些与会者却是没听见，因为主持人问他问题时，他是哑口无言，也就是说政策很容易写，但执行力度要高的话，还必须每个人都能"hear"。

决定怎么做了，就立即付诸实施。

恰巧，清华大学深圳研究生院举办校园招聘会，主办方很客气，邀请公司参加，这可是一个好机会，王明立即与ceo进行了汇报，ceo同意参加，因为人才引进是当务之急。王明还记得2014年11月21日起了个大早，那天的空气非常清新，这是王明第二次进入了清华大学校园了，两次都是招聘。

西门子，非利浦。。。。。。等世界知名企业相继铺开自己的摊位，王明不管这些，依然与同事一起将主办方帮做好的海报摆好，将公司书面介绍的小册子小心地摆在桌面上，又离开摊位仔细地从不同角度观察了公司摊位，对不合适的摆放进行了调整，王明还特地带了电脑播放公司的dvd，虽然这个版本的dvd已是几年做的了，但王明很满足。

一切准备好后，只欠东风了。

学生不少，但来投简历的.不多。过了大约一个小时，也许学生认真读了公司介绍，人渐渐多了起来，离开摊位时，王明手中已有近六十份简历了。

回来的路上，王明与同事就开始了约合适的学生来公司面试，共计28人接到了王明的通知，并与候选人约定，公司将于23日的下午13：00至清华大学深圳研究生院去车接。

半个月进行了三轮面试，共向10名学生发放了offer。

接下来是关于学生的培养问题，有两种不同的声音：一是认为像往年一样直接分配至部门就行了。二是认为需要进行部门轮调(job rotation)，学生的试用期四个月，分两个阶段，前两个月在人力资源部，后两个月进行部门实习。

最终ceo支持了第二种声音，ceo来自外资企业，他知道这样做的长远目的。

王明设计了一个课程表，横向是学生实习的时间表，纵向是学生晚上需要听课的时间表。学生是2014年2月18日起开始来公司实习，因此在2月10前，王明就先与授课老师进行了沟通，同时获得了直线经理的支持。授课老师来自各个部门，有总监，经理，也有工程师，技术员。不同层次的员工均来授课，最终实现"人人是学生，人人是老师"的长远目标。

课程共有32门，培训讲义也有了32份，有电子档也有书面，涉及人力资源管理，财务管理，产品技术与生产管理，销售管理，商务管理，质量管理，5s管理，材料管理等，学生们获得了重视，通过学生的感言足可体现，他们认为，公司如此安排是很重视他们的，因为公司是在将他们作为未来的技术骨干来培养的，他们能体验到，这样的培训虽然表面上有些"虚"，但实际上他们获得了与不同部门沟通的语言，他们认识了不同部门的同事，了解了各部门的工作流程，比如说，知道了公司的费用报销流程，知道了仓库管理的不少事，王明很高兴，因为这几个月的培训有了效果。

再来听听一些反面声音，也有此员工认为这是劳民伤财，因为这样培养大学生不值得，因为他们迟早会走的。

我们也可来想想，不同的声音也反应了不同的管理理念。

人才的培训需要投入，这一点大家都有一致观点。但如何理解"投入"呢?培训的投资，相对员工来讲，意谓着知识的积累，在工作期间肯定要用于工作，公司的培训投资自会有培训效果的出现;相对公司来讲，意谓着资源的回收。

有不少人会不由自主地问，我要的是"效果"!不是过程。试想，所有的效果都是孕育在过程中，同时过程也正是体现了效果，什么是"虚"?什么是"实"?不同的人有不同的想法，一个人角度不同，"效果"自然也不同。

王明一直有这样的观点：一流人才，绝不是一招即来的;人才，一切从培训开始;人才的培养，需要呵护与理解。

他是这样想的，也一直实践着!

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培训是做得比较体系化的部分。康佳一直在找寻长期和短期的平衡。短期是各种培训项目的实施，长期是建立自己的培训体系和培训资源。主要的思路是要求管理人员成为培训者。我们作为公司的培训机构，主要是培训培训者，而不是业务人员，再通过这些培训者培训他们的同事和下属。这样来建立一个体系。

这个体系关注的是公司业务主管以上的管理者，大概400人左右，在部门副职以上会花更多精力。要求他们必须具备员工服务和团队建设能力，至少这样才能成为一个称职的管理者。一方面通过这种方法把企业内部的知识固化下来，实际上是知识管理。另外一方面，让管理者扮演好自己的角色，他们自身的技能变得更加实在。

康佳都采取了哪些措施使这些管理者成为培训者？

我们提出一个口号就是用营销的思路做培训，用营销的思路做人力资源。康佳为管理者提供一些关于讲师的基本技能和技巧的培训，称之为ttt（trainthetrainer）的培训。除了提供培训的辅导，还会有预算支持，会送他们出去培训。

然后，有人专门负责跟这些管理者一起开发课程，开发他们自己所擅长和专注的课程。课程开发完后，必须有讲课记录。他的课程开发质量、讲课技巧过关以后，经过评审，就授予他内部认证讲师。

这是康佳做ttt的起步。这一步比较侧重于作为一个讲师应该具备的技能，包括授课技巧、沟通技巧、课堂气氛的把握、尴尬问题的处理，以及简单的课程开发的技巧。

第二步，在未来一年多，我们还会关注已经通过认证的讲师，派人跟课，提高他们的授课技巧。同时要求他们向课程开发师提升，更加强调课程内容的结构化和跟业务的对接，这相当于中级的ttt。

第三步是使他们成为辅导者，完成高级ttt课程。他们会针对不同的"学生"提供个性化、差异化的培训，上、下级关系逐渐演变成师生关系。

这样一个循环下来，企业的知识管理，培训能力，都得到了提高。一次次循环，使管理人员的能力越来越成熟。这是一个长期的过程。不可能等每个人把课程开发得很完美才开始讲课，康佳也有短期的培训，策略就是在长期和短期中均衡，体系建设和培训项目实施之间并重。

最重要的是，康佳在激励上做了些工作。内部讲师讲课是有收入的，一开始每小时40-80元，通过初级内部认证后是100元，达到中级后就叫资深讲师，课时费200元，高级就是300元。包括他们开发课程都有稿费，但是知识产权是康佳的。

比较成功的是，本来培训是比较难的事情，因为一方面这个行业竞争太激烈，我们不能用工作时间，只能用晚上和节假日等业余时间来培训。另一方面，很多人把它看成费用项目，而且它的产出、投资回报不明显。体系建设和项目培训的实施，把很多培训需求揭开了，经理人越来越重视培训了。当初在做内部讲师认证的时候，大家觉得是种压力，可是当做完第一次之后，大家觉得是种荣誉，开始有人问我，自己什么时候可以通过内部讲师认证。

现在有多少人通过内部讲师的认证？这些措施对管理者个人的帮助体现在哪些方面？

到2004年年底，有100名讲师通过了认证，开发了99门内部课程。这99门课涵盖了康佳的主要业务领域，100名内部讲师中，既有集团领导，也有各个业务单元的经理和业务骨干。

作为一个经理人，他天生的职责就是培训辅导和管理人员，康佳通过这种方式，将他们的技能的积累和提升流程化，他们自己的感觉非常好。以前不敢讲的，给他这种平台，他敢讲了。再一个，他要讲透一个东西，可能要花十倍的精力去弄明白，对自己能力的提升是很有好处的。他们现在讲课，不是十几分钟，半个小时，而是讲一天两天，对自己的系统思考的能力要求很高。自己听、自己做和自己去讲是不一样的，这种训练非常明显。而且管理人员的演讲技巧、沟通技巧得到很大提升。

康佳是不是期望内部的管理者可以承担起企业的培训任务？

部门副职以上的管理人员2015年要全部通过体系认证。

那时候培训工作又会回到基本层面上，很多培训会放到工作当中去。这个体系建设的最后一个阶段实际上是在职辅导的工作，结合培训以外的形式来完成团队的建设，包括研讨、沟通等方式。培训中心侧重于新员工的培训和培训的规划。

外部的培训还会有，目前企业沉淀下来的，主要是比较基础和偏中级的知识。更多中高级的培训，目前我们的`能力是做不到的。内部讲师不可能一下把高级非财务人员的财务管理课程开发出来，需要一个过程，这个过程完成之前，80%预算是花在购买外部课程，请专家上面。

对总裁有要求吗？

总裁不开发课程。要求他做导读，由他自己指定或者我们提供一本书来做中高层的导读，其他高管也给后备干部和主管做导读。他会提问，会做一些对话。他也是康佳学院的院长。

那康佳学院的作用侧重于哪些方面？

康佳学院是2000年成立的。那时候侧重于学历教育，因为康佳是从代工发展起来的企业，很多管理者都是从生产线提拔起来的，包括营销队伍里很多分公司总经理都是来自生产线，因为用自己的子弟兵文化上更融合。这些人知识和技能相对单一，那时候做了一些学历教育的工作。后来这个问题得到很大改善，一批学历高、素质高的人在团队里占了更大比例。学院的培训从2002年开始就转到以在职培训为主。其培训面向一线的营销人员、业务人员，基层的骨干，还有生产人员、职能人员。通过这个体系覆盖全员。

公司状况： 

1、总裁非常重视培训工作，已经意识到培训的重要性和紧迫性； 

3、没有财务压力，预算比较充足； 

如何制订管理人员培训计划，才能保证公司的发展需要？

没有财务压力就好,值得周密计划一下，这里先以中层管理人员为目标进行分析。首先我们必须看到一个成功的企业，除了必须拥有高-瞻远瞩，豪情壮志的最高领导，也必须具备一个能够配合高层，执行策略，贯彻方针与政策的中阶主管团队。中层管理者除了具有管理职责、岗位职责以外，还起到员工与公司决策者上传下达的作用，如果中层管理者不能发挥其应有的作用，则会对公司的管理和决策的贯彻带来很大的阻碍。这群中阶主管在分享企业的经营理念，带领下属实现企业的远景的工作上，扮演着举足轻重的角色。

需求分析

规模50人的管理队伍人员水平，经验和教育背景参差不齐，如果有条件的话，应该对该队伍的现状、构成、能力、素质及积极性等方面进行广泛而深入的调研。选择确立针对性的企业中层管理者的素质综合测试，以便对培训需求进行准确的分析。能力测试包括如下几个方面； 1.智力能力：智力能力可分为概念化能力，判断力和逻辑思维能力三个方面。

2.管理能力：管理能力可分为规划能力和行动能力。

规划能力是指充分调配现有资源制定达成工作目的计划的能力，中层管理者应该具有达成本部门工作目标的规划能力。

行动能力是指在工作中采取积极主动的行动策略的能力。在实际工作中，很多事情在行动之前不可能进行100％的充分的准备，这就需要中层经理能够在有很多不确定因素存在的情况下，对环境进行客观、正确的判断，并采取积极的行动。

3.人际交往能力：在工作中，人际交往能力可分为对上级交往能力，平级交往能力和对下属交往能力。对上级的交往主要是接受上级的任务和对任务的向上级的反馈。平级交往主要是部门协调及部门沟通。对下属的交往主要是布置工作任务及进行工作指导等。不论是对哪一级的交往，沟通的能力非常重要。中层管理者不但要能准确的领会对方表述的意图，还要能准确的把自己的意图准确的表述给对方。

4.自我控制能力：自我控制能力包括情绪控制能力，自我估计能力和环境适应能力。对管理者而言，情绪化的语言和行为并不能解决任何工作中的问题，反而会让其他员工丧失对你的认同。

费用：外包每人1500rmb左右。

以上测评结果只决定管理技能和个人发展方面的培训需求分析。如管理能力缺陷组相对“时间管理”，“目标管理”，“项目管理”等课程， 交往和自控缺欠组相对“沟通技巧”，“团队建设”等。对于与企业战略和组织发展的培训话题，我们还需要对组织/部门进行分析，这里略过先。有些问题不是通过培训来解决的，我们需要让老总事先了解，避免大包大揽，事后挨板子。

课程设置与实施

基本必修课程：其内容是所有组织管理人员需要了解掌握的，企业发展战略的一部分。

对于迪斯尼来说，对员工培训的首要目的是传递它的“企业宗教”。不管是新聘任的副总裁还是入口处售票的业余兼职短工，每一个员工都要接受企业文化训练课，充分了解迪斯尼的历史传统、成就、经营宗旨与方法、管理理念和风格。

在几天的培训中，所有新聘员工需要马上学会下列新的迪斯尼语言：员工是“演员”;顾客是“客人”;一群人是“观众”;一班工作是一场“表演”;一个职位是一个“角色”;一个工作说明是一个“脚本”;一套制服是一套“表演服装”;人事部是“制作部”;上班是“上台表演”;下班是“下台休息”等。新员工培训一般安排在特别设计的、贴满创始人沃特•迪斯尼肖像和他最出名的角色(例如米老鼠、白雪公主和七个小矮人等)招贴画的训练室里进行。经过精心挑选的培训导师用认真编写的脚本和特殊语言，通过反复提问及回答的.方式来强化新员工加深对迪斯尼的认识。

2. 美国新罕布什尔州高等教育资助基金会组织

当新员工走进职培训课堂时，该组织会通过幻灯片来对他们表示问候，上面写着：“欢迎您到来!”该组织也会慷慨地为他们举办一次欧式早餐宴会。此外，他们也会收到来自总裁兼ceo德劳因的欢迎致辞(他外出时会指派一位高管帮他做欢迎致辞)。

新员工参加入职培训的第一天，该组织的培训师会让他们参加“定向寻宝”游戏活动。在这个活动中，新员工会得到一张相关的人和物的列表以及一张地图，然后根据这张地图找到这些人和物。这不仅比听演讲要有趣得多，也会更加有效。这种将学习内容与现实世界相结合的做法，不仅使这些内容更容易理解，也更容易运用。

3. 广州中远物流公司

为了使新员工更早、更快的融入广州中远物流，广州中远人力资源部邀请老员工参与新员工交流座谈，加强新老互动。人力资源部带领新员工了解了公司的规模、历史、机构设置等情况，并组织大家学习了公司的人事规章制度。

同时人力资源部协同公司主要业务部门选派专人代表参与授课，各代表对部门的定位，所从事的业务、功能、典型案例、发展前景等逐一向新员工进行了介绍。培训的最后一个项目是人力资源部带领全体新员工深入业务现场，参观作业中的码头，并听取码头、堆场等业务的介绍。这样的流程使新员工深化了对公司业务的认识，进一步了解了公司的资源，明确了公司提供的服务，有利于更快的开展工作。

4. 山东泰山啤酒

5. 水星家纺

水星家纺对于管理层新员工的培训内容涵盖团队训练及破冰，水星企业文化与发展战略，公司发展史与现状，职场基本商务礼仪、公司产品知识、财务管理制度、行政管理制度、人事管理与奖惩制度八个方面，这些课程均会由公司董事长、人力资源总监及相关制度的部门负责人组成的内部讲师进行现场讲授，并现场解答了很多新员工入职以来工作中存在的很多困惑，培训接受程度与培训效果显著。

6. 西门子

在西门子，经理要在新员工到公司上班之前，根据职位和新员工的背景、经验起草目标协议书。这个协议书不仅描述新员工的职位，还列出工作任务和目标及培训计划等。到公司上班后，新员工就会和经理一起讨论这个协议书，根据双方的期望和员工的表现可以调整条款，并签订协议书。此后，经理人和新员工根据协议书，定期开会讨论新员工的工作表现和碰到的困难，帮助他们完成目标任务。

一些经理会为新员工事先指定融入阶段的教练，这个教练必须是熟悉内外部环境、经验丰富的员工，通常是新员工的直线经理。他们对新员工提供指导和帮助，支持范围相当广泛，从解释部门工作流程、软件使用，到介绍客户、供应商，直到周边环境信息咨询，比如到哪里吃午饭等等。

所有进入西门子的新员工，都会收到邀请参加“sos”——siemens orientation seminar——西门子新员工研讨会，这个为期两天的研讨会由高层管理人员为新员工介绍西门子公司的文化和历史，西门子在全球和在中国的发展状况，由信息安全经理介绍信息管理和安全须知，人事经理介绍综合员工发展计划，薪资结构等等。

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宝洁把人才视为公司最宝贵的财富。重视人才并重视培养和发展人才，是宝洁公司为全世界同行所尊敬的主要原因之一。公司每年都从全国一流大学招聘优秀的大学毕业生，并通过独具特色的培训把他们培养成一流的管理人才。

培训工作的类型

宝洁公司负责培训工作的部门大体有两类，一类是隶属于公司人力资源部的公共培训部门，负责公司全体员工的管理技能培训、新员工入职培训、一般商业知识培训及语言培训等公共培训项目;另一类是各单位负责本单位专业技能培训的部门，以培训和提高本部门员工的专业水平为中心。他们每年都会定期分析和评估公司员工的技能需求，有针对性地提出培训计划以满足公司的技术需要。

培训项目的分析

在宝洁公司，当组织、工作任务或人员三者之一的任何因素在需求上出现变化的时候，公司都会首先通过培训来满足和弥补。为了达到公司工作人员的合理配置和使用，宝洁公司的培训部门会调查企业现有的人员构成、素质状况和能力结构，充分认识既定的经营战略、培训需要解决的问题、现有技能水平与希望达到技能水平之间的差距，做好培训需求分析。在培训需求分析及评价方式明确之后，相应地设计培训的具体项目。

培训课程的设置

入职培训

新员工加入公司后，会接受短期的入职培训。其目的是让新员工了解公司的宗旨、企业文化、政策及公司各部门的职能和运作方式。刚到宝洁的员工一般要在宾馆或比较高档的场所接受时间不定的培训。在90年代初期，这种针对宝洁新员工的培训主要是英语以及公司理念为主，员工要一直培训，直到通过公司的考试为止。这是一个庞大的培训计划，毕业生当年7月份进入宝洁，到第二年的2月都是一个带薪培训的阶段。当然，今天的宝洁在入职培训时间上已经做了比较大的调整，但当时的这种“不计成本”的培训也确实成为相当多的大学生梦寐以求的目标。

在入职技能培训中，宝洁公司一般会聘请公司高级经理来讲授课程，他们以联系实际和互动教学的方式，将理论和工作实际结合在一起，达到非常良好的教学效果。比如对销售代表的培训，宝洁公司会通过课堂教学的方式，实施宝洁公司专为销售代表设计的培训内容，这些培训课程题材广泛，令人印象深刻。包括有沟通技巧、处理反对意见、拜访的基本步骤、怎样发现商店的生意机会、怎样概述生意背景、怎样阐述产品和服务的好处、怎样助销、说服性销售模式等等。这都大大提高了销售代表的知识储备，许多销售代表都说这些知识使他们终身受益。

在线培训

随着互联网技术的日益成熟，宝洁公司建立了全球的网上教学系统，使虚拟学校成为现实。员工可以随时上网，学习公司总部或培训组开发的网上培训资料。网上的培训资料经过系统整理和分类，学员可以根据自己的需要，在不受其他学员影响的环境下，及时针对自己的学习需要有步骤地进行相关类型的网上培训。

语言培训

作为一家跨国公司，英语几乎是宝洁公司每个员工必须掌握的语言工具。宝洁公司针对中国员工的实际情况及工作需要，聘请国际知名的英语培训机构设计并教授语言课程，新员工还往往参加集中的短期岗前英语培训。

专业技能培训

公司内部有许多关于管理技能和商业知识的培训课程，如提高管理水平和沟通技巧的培训、提高团队合作力的.培训等等。它们结合员工个人发展的需要，帮助员工在短期内成为称职的管理人才。同时，公司还经常邀请宝洁公司其它分部的高级经理和外国机构的专家来公司讲学，以便公司员工能够及时了解国际先进的管理技术和信息。公司独创了“宝洁学院”，通过专业人员对培训课程的讲授，确保公司全球范围的管理人员都有良好的学习发展机会。

海外培训

公司根据工作需要和培养锻炼本地员工的需要，定期选派各部门工作表现优秀的年轻管理人员到跨国公司及其他分支机构进行培训和工作，使员工具有在各个不同国家和各种工作环境任职的工作经验，使员工具有更全面的工作能力和阅历。

面授培训

宝洁公司最引以为荣的是工作中的面授培训。在这种培训中，宝洁公司在培训开始往往会给员工一些工作项目，让老板面对面的亲自传授技能，同时参与实施。公司的整个文化中，“一对一”的关系很重要，老板也会跟员工面对面地坐下来，谈如何设计员工的职业生涯，如何帮助他成长，通过回顾他的业绩和失误，提出相应的培训计划。

培训效果的评估

保洁公司在每一次培训结束之后，培训机构都会要求参加培训的员工填写一份课程评估表，以检查课程是否达到了预期的实施目的。这些直接反馈意见将被用以改进今后的培训课程。同时，公司还会建立起培训后的跟踪体系，去征求被培训人直接经理的意见，检验接受培训的人员是否明显地提高了工作绩效，需要提高的工作能力或技能是否明显的改善。最终，培训的后期实际效果信息将反馈到培训效果分析报告中，为来年的培训改进提供依据。

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保洁行业的员工培训一直是管理上的难点，许多人会认为保洁员的培训并不重要，以为保洁工作很简单，还要培训吗?其实，任何行业的培训都很重要，而且培训并不是我们想当然的那么简单，许多相关人士认为保洁行业的培训工作就是培训保洁工作方面的的知识，如果存在这种观点是有失偏颇的。对于今天用人成本不断增高，如何提高员工工作效率有留住有责任心的员工变的越来越重要,一则可以稳定发展，提高企业综合竞争力;二则可以扩大规模，团队加油，提高企业效益。

那么，如何打造正确规范的员工保洁培训呢?

保洁培训，在员工培训方面，是让员工做好保洁工作的同时日益提升自身的综合素质，培训要让员工明白，做好事情的同时还要做好人，让员工能够从培训中掌握立足于社会工作和生活的知识素养，并且能够运用这些知识，对自身及社会产生积极的影响。

培训内容涉及多方面，除相关的保洁工作技能和安全应急措施外，还应向员工灌输：思想品德、个人社会形象、社交礼仪、沟通技巧等，全方位的培训让员工明白，公司培训课程不仅是为了让员工做好保洁工作，更是为了员工自身利益着想，让员工在今后的工作和生活中能够更开心、更出色、更完善、更成功的为业主服务。

那么，员工培训的形式应该什么进行呢，归纳五个基本点：

1、多些案例分析，案例分析不是培训人员在上面吧案例复述一遍，让下面员工当故事听。而是把一个个具体的案例其发展过程逐段剖解，让员工积极参与讨论案例发生的'原因和处理结果。发挥员工主观积极性，如果只让培训老师在上面讲，员工只在下面听，员工本来就没兴趣，又不让他们参与讨论，员工不打瞌睡都很难。

2、培训过程中，应对员工多提问，多沟通，只有这样你才能及时有效的掌握员工对所学内容的掌握程度，才能更好的与员工互动，把培训的效果做到最好。那么如何让课程变得互动，生动，则是企业领航者必须要关注的问题。参考其他同类优秀公司的培训系统，可以更快地综合资源。

3、培训就像脑白金广告，要经常讲，反复讲，才能在会后的现场操作中加深员工对培训内容的印象，才能真正的让员工在潜移默化中接收到培训内容。如果把员工定期送到专业培训基地进行培训，那当然是好，但是成本太高，也不现实，可以通过函授的形式，清洁技术函授培训教程通过多媒体，生动的视听模式，从医院，学校，酒店，大厦，地铁，机场各种场所注意事项，对各种机器的视频观看与演练，可以加深员工的系统知识。

4、传统清洁培训已经不能满足现代员工，任何一个成功的清洁公司(三百人以上)，都有自己一套清洁管理流程，或于老板，或于制度文化;快洁管理理论认为清洁管理流程是指控制风险、降低成本、提高服务质量、提高工作效率、提高对市场的反应速度，最终提高顾客满意度和企业市场竞争能力并达到利润最大化和提高经营效益的目的的流程。快洁管理颠覆了传统的清洁、保洁理念，跨越物业公司整体管理，清洁公司整体管理，家政公司整体管理三大服务行业，灵活运用保洁技术，石材护理技术贯穿其中，业务互拓，资源共享，授人以予的函授培训展示方式，是现代管理模式优化的重要途径。

5、现代保洁函授培训不仅仅是指员工技能，技术方面的培训，还有管理运营，市场营销，可以通过编辑打印成自己公司的操作手册，人手一份，不单有利于拓展业务，也有利于培养管理人才，现代市场竞争，归根结底是人材的竞争，说是这么说，但是真正做到的公司却不多。

不在于不想改变，在于不知道如何开始，如果手边有一套专业教程或专业顾问提供资源，那便是顺水推舟，更上一层楼了。

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使企业招收的应届毕业生对其即将投身的职业社会有一个深刻的理解，实现自身角色的转变，使其尽快树立正确的职业理念和良好的职业心态;提前获取各项基本职业技能，为新员工迅速适应工作、适应企业创造良好的前期条件。

实训内容

主要是关于公司制度、文化、职业操守、职业等方面的培训，通过讲授法﹑影视法﹑案例分析法﹑网上培训法﹑工作轮换法和探险法等培训方法相结合。

有以下培训课程：

介绍篇(认识企业)

1、公司的历史、现状及发展(形式：授课、参观各相关企业);

2、企业文化介绍(形式：授课、录像);

3、相关制度介绍(形式：网上资料阅读、新员工手册)。

3.1 人力资源制度

3.2 财务制度(报销和出差)

3.3 其他制度(形式采取报名人员分组，抢答的形式)

心态篇：

1、积极的心态

2、认识企业

企业是什么

企业的组织

工作场所是什么

您作为新进人员的自觉

技能篇：

1、人际关系的技巧

与同事相处之道

与上司相处之道

2、沟通技巧

理解沟通的过程

避免沟通的障碍

在沟通中运用聆听、反馈等技巧

理解并合理运用沟通的模式

掌握对话沟通技巧

3、时间管理的技巧

认识时间

时间管理中的陷井

如何跨跃时间陷井

时间管理中的效能原则

时间管理的.工具

4、商务演讲技巧

演讲事前的准备工作

演讲内容和结构

演讲环境

如何消除紧张情绪

声音、语言和身体语言

有效运用视听辅助器材

职业篇：

1、科学的工作方法与了解您的职务

进行工作的程序(六步骤)

强烈的问题意识

创新意识

了解您的职务：责任、权限、义务

2、如何完成您的工作

接受命令的三个步骤

解决问题的九个步骤

职场新人工作的基本守则

3、职业社交规范与礼仪

职业着装技巧

专业仪态(站、坐、蹲、上下车)

商务礼仪(介绍、握手、交换名片、会客室入座、乘车的坐次、商务交往禁忌、与同事相处、电话沟通、拜访客户、用餐)

交流篇

1、高管层见面

2、中层干部见面

3、老员工经验交流(开始来时何人或何事对你的影响最大;职业发展过程中有没有遇到职业危机?如何解决的?其他可以分享的有益经验)

4、新员工畅谈感想

娱乐篇：

培训过程中穿插有益的游戏活动以活跃气氛，培训完毕后邀请公司高层、用人部门领导参加新员工自导自演联欢会。团队训练方面可以进行野外拓展训练，主要有穿越峡谷、攀岩、漂流、打野战结合一些团队游戏等，时间为1—2天。

学习力已经成为当今企业最大的核心竞争力之一，学习力是技术创新的基础。一切改革一切发展都是在学习成长的基础上产生的。对企业而言员工培训 是最直接的企业学习方法。随着社会的发展求职者素质的提高，员工培训 也已经变得同企业经营同等重要，也已经形成了其规范的管理制度。

 总  则

 目的

为规范公司新员工培训管理，使新员工尽快熟悉和适应公司文化、制度和行为规范，明确自己工作职责、程序、标准，从而帮助其顺利地适应公司环境和新的工作岗位，提高工作绩效。特制定本管理办法。

 公司新员工实行“先培训、后上岗”原则。

 新员工培训的主要内容：通识训练、部门内工作引导和部门间交叉引导。

 本办法适用于公司各部门新员工。

第二章组织管理

 新员工培训 由行政人事部归口管理，各部门负责人协助执行。

 新员工培训应在报到后一个月内执行。

 参加新员工培训的员工在培训期间如需请假者，应在试用期内补修请假之课程，否则，试用期满不得转为正式员工。

 培训结束后，应进行考核。不合格者，重新培训，仍不合格者，考虑辞退或降薪使用。

 行政人事部为每一位员工建立培训档案，新员工培训考核情况应记入员工个人培训档案。

第三章通识培训

 通识培训是指对新员工进行公司概况、有关管理流程的培训，使新员工能顺利开展工作。

 通识培训原则上由公司行政人事部根据需要组织进行。行政人事部应提前3日向应参加培训的新员工所属部门发出培训通知。

 新员工通识培训内容由公司行政人事部负责组织相关部门共同设计，报主管副总裁审批。

 通识培训的基本内容：

（一）介绍公司概况

1.  公司的发展历史、规模和发展前景；

2.  企业文化、公司的理念、规范等；

3.  公司的组织结构、相关中高层管理人员；

4.  职业道德教育；

（二）介绍公司主要制度政策

1.  薪酬制度

2.  费用报销

3.  培训制度

4.  考核制度

5.  奖惩制度

6.  考勤制度

7.  内部参观

第四章部门工作引导

 部门工作引导的责任人为部门负责人。

 部门内工作引导主要包括：介绍部门结构、部门职责、公司管理规范及福利待遇、培训基本专业知识技能、讲授工作程序与方法、介绍关键工作指标等。

第五章部门间交叉引导

 对新员工进行部门间交叉训练是公司所有部门负责人的共同责任。

 根据工作与其他部门的相关性，新员工应到各相关部门接受交叉培训。

 部门交叉引导主要包括：该部门人员介绍；部门主要职责；本部门与该部门联系事项；未来部门之间工作配合要求等。

第六章 新员工培训评估

 通识培训结束后由行政人事部组织新员工测验和座谈，不合格者应参加补充培训。

 部门负责人就部门工作引导对新员工进行测验。不合格者需有针对性的重修，一个月内如果不能完成培训，则应将该员工辞退。

 新员工培训结束后行政人事部将培训记录归档。

 新员工培训合格者，进入上岗试用期。

总部在德国幕尼黑的西门子公司实际已成为一家全球化经营的公司。西门子的业务几乎囊括了电子电气行业的主要领域，既生产助听器，又生产高速列车；既制造洗衣机，又提供发电站；其业务部门包括：信息通讯(网络与通信产品)、工业自动化、能源、交通、医疗、照明、家用电器等等。到1999年6月30日，全公司44400名员工中有25100名在德国以外地区工作。1998—1999年财政年度的前9个月，西门子公司72％的销售额来自德国以外地区。5年后，公司的销售额在各地区的比例大概将是：德国和德国以外的欧洲地区分别占25%．美洲和亚太地区分别占25％和20%。

西门子在中国的事务包括合资的移动通信公司、与小天鹅合资生产的全自动洗衣机、与扬子集团合作生产电冰箱、发电设备、电气工程与技术等等。随着西门子业务的全球化，其在中国的业务将对公司的总体战略越来越重要。

作为一个历史悠久、技术先进的老牌跨国公司，全球化对其人事政策也提出了更高的要求。彼得?;普里比拉，西门子最高董事会成员兼总部人力资源部总裁，认为人事工作具有超越部门界限、超越地区界限和社会界限的融合联络功能，因为公司是一个全球运营的企业，因此，人事工作的最大艺术就在于把所有的基地联系成一个整体，引导它们向使企业长期成功发展的方向行动。

从而西门子公司的人事政策的任务是：通过挑选人才、发展和提拔人才的措施，使每个工作位置有最合适的人选。同时，努力使西门子在世界各国成为最有吸引力的雇主，保证企业不断获得后备人才。

培训，是西门子人事政策中最有特色、最有成效的一部分。1995年西门子总公司对西门子(中国)有限公司及其合资企业进行了专项培训需求调查。调查显示，一个职位是否有吸引力，除了工资及社会福稠外，培训的机会多少也是一个决定性因素。而在各种培训需求中，工作技能、销售、商务及对企业中高级管理层的培训又是重中之重。调查中就有800多名新员工和资深员工，以及200多名高级本地管理层人员提出培训要求。截止1998年10月，西门子在华员工已有近1000人，其中具有大学以上学历的近4000人，他们都在公司的重点培调对象之列。

“为了体现公司对管理培训的重视，西门子决定将其在中国的培训机构命名为“西门子管理学院”；其特点是学习环境宽大、舒适，适合成人学习，并能实施小组讨论、网上学习及现代化的声像等现代化的教学手段。任务包括对公司管理层的培训、员工培训、特别针对西门子合资企业的职业教育和商务培训以及与中国高校的合作培养后备力量。此外，学院还要与中国有关机构的联络及合作培训。

“管理学习教程”是西门子管理学院培训活动的主线，是一项建立于世界公认的教学原理基础上的公司培养教程。该教程由五个级别组成(sl---s5）入各级均以参加前一级所获得的技能为基础。内容是根据业务部门的实际需求制定的，业务部门也随业务的发展而参与教程的不断更新。

第五和第四级别(s5和s4)在中国进行．用中文教学，也包括英文的资料。s5面向具潜在管理才能的员工。目的是提高被培训者的自我管理和团队建设能力。培训内容包括企业文化、职业计划、自我管理、客户履务与协调技能。s4面向高潜力的初级管理人员，培训目的是使被培训者具备初级管理的能力，内容包括质量与生产效率管理、金融管理、流程管理、组织建设及团队行为等。

第三级别(s3)在亚太地区进行。用英文教学，面向负责核心流程或多项职能任务的管理人员，目的在于开发他们的企业家职能。培训内容包括业务拓展与市场发展战略、技术革新管理、改革技能、企业家行为及责任感。第二和第一级别的教程(s2和s1)最高，均在设在德国的西门子管理培训中心进行，用英文进行，面向担任重要职位的管理人员、负责全球性／地区性产品或服务的管理人员、负责两个以上职能部门的管理人员。培训目的在于提高他们的领导能力，内容包括企业价值、远景预见、高级战略管理、识别全球趋势、全球合作等等。

西门子培训的原则是“全球出发，本地人手”。尽管培训教程是西门子创建的国际通用的，但在不同的国家都融人了地方色彩。变通的地方在于使用本地教员，针对当地的文化提供不同的交流沟通方法，特别设计的训练项目，研讨方式的多样化等等。

在中国进行的s‘与ss教程包括五个阶段的教学与研讨，持续约十个月。每一级教程的基础知识，可以通过西门子公司内联网络上的计算机辅助培训．或光盘上的材料进行学习。通过自学获得的这些理论知识会在短期强化项目研讨会上进二步阐述，并且学习过程以将所学知识应用于实践为目标。每一教程按此顺序进行：

启动研讨台阶段；预备自学阶段，研讨会第一阶段；项目工作阶段(公司实践)，研讨会第二阶段，实现阶段(公司实践)。

每一阶段的任务为：

启动研讨会阶段：解释自学材料的特点，让学员理解实践学习的涵义，同时传授自学的技巧。

预备自学阶段：学员通过自学获取一些基础知识。学员可以选择作为管理学习基础的适当项目，并主动向其上级请教适合的课题。西门子管理学院在公司的内联网上建立项目库，包括各级教程中的可能性项目，承担项目预算者成为学员的辅导员。 研讨会第一阶段：所有参与者第一次进行个人接触，不仅有西门子管理学院的专职培训老师传授技巧与知识，还由学员之间交流经验，并由学员组成团队进行具体项目的操作与管理。

项目工作阶段：学员返回工作岗位，在团队中执行其选定的项目。

研讨会第二阶段：与第一阶段类似，继续交流经验与进一步执行项目。

实现阶段：参与者对项目进行总结，将结果提交给项目辅导员并制成文件输人公司内联网络。将参与者的项目结果公布出来，为全球的西门子增添一份经验，为“西门子知识共享”贡献一份力量，以使公司成为学习型组织。

“管理学习教程”主要面向的是西门子业务管理人员，对于普通员工，则有业务培训计划，也叫做员工再培训计划。旨在帮助他们在日新月异的商业环境中，不断提高日常工作的能力。再培训课程主要由两部分构成：一是与个人技能有关的课程，核心在于改进员工的个人竞争能力，例如演讲技巧、沟通技巧、解决问题能力、团队建设能力等。另一部分是与职业技能有关的课程，即特定工作岗位所要求的专业知识与技巧，例如市场营销部门包括谈判技巧、竞争销售技巧；商务部门有合同执行、经营过程与控制等课程；采购部门有策略采购管理、采购谈判、供应商的选择与合作等课程；质量部门包括质量内审等课程。再培训课程还可按照客户特殊的、更为详尽的要求，提供企业内部培训及定制的培训。

为配合员工繁忙的工作，这些标准课程一殷为2—3天，并用中文讲授，但部分课程的讲义为英文，这主要为了让学员熟悉特定的经济业务专用词汇的英文表达，但讲述是用中文。

学院每年发布年度课程简介，介绍这些课程的内容、培洲时间与地点。员工根据自己的工作部门与个人特点选择参加课程的培训。但凡是参加的课程，都要求员工认真对待，因为培训的结果将被作为工作考核的重要内容，且与个人的升迁密切相关，相应部门的经理也会关心员工培训的成绩与效果，保持与员工的沟通。

对技术工人的培训，西门子引进的是德国的双轨制模式，因为技术工人的工作既要符合德国工商会及西门子公司的内部标准，又要适合中国的实际条件。技工培训为期3年，实践部分在西门子自己的合资工厂或西门子管理学院在北京和上海的西门子职业培训中心完成；理论部分在汉斯赛德尔基金会及德国技术合作公司倡办的职业培训机构进行。职业培训结束后，学员将获得由德国商会和中国劳动部认可的证书。目前，共有六种专业技术培训，约300多名技工接受了培训。

西门子公司不仅注重对在职员工的培训，也很注意对后备人才的选拔与培养。西门子在北京成立了“高校联络处”，隶属于西门子管理学院，已与20所中国名牌大学的教授、院系与学生建立了密切的联系。例如西门子对一些大学提供教学材料，派遣西门子的技术专家去讲课，在上海的.同济大学的中德学院，西门子出资设立了两个教授位置。西门子公司的自动化和驱动技术部在中国的大学里建立了六个培训中心。一方面对客户提供培训，另一方面也是为大学生提供自动化技术课程的教学。每年西门子公司为各所大学的优秀学生(约250名)颁发维尔纳?;冯?;西门子杰出奖，还为他们当中的1/4提供更多帮助．如为他们介绍论文的题目，提供专业文献等。每年从这加膳大学中还要甄选出杰出的50名大学生参加“西门子国际学生日”活动，他们有机会在特设的研讨班中接受工作技能的培训、与西日子的经理们进行研讨、了解新产品的信息等。

2000年2月，西门子公司与德国学术交流中心签订了一个名为“德国学术交流中心——西门子21世纪亚洲留学计划”，资助80名中国及亚洲其他国家的工程技术专业的高校毕业生到德国大学留学。据公司主管人事的副总裁普里比拉教授说该计划的目的在于在世界范围内寻找最优秀的自然科学人才，向他们传授杰出的专业能力，并培养他们超越各国文化界限合作工作的能力。西门子公司培养这些人才，当然希望他们能进入西门子德国公司或世界上其他的西门子公司，但并没有一些硬性规定。因为“就是那些以后不在西门子公司工作的人，也可能在其他地方成为客户单位中占有举足轻重地位的决策者”。

一 恒伟公司实施教育培训的必要性分析:

随着中国加入wto，我国企业所面临的市场竞争日趋激烈，越来越多的企业开始重视人力资源的开发管理，员工培训在企业的重要性得到了极大的提升。人已成为企业自身战略目标实现的关键因素，企业中人才的数量和质量决定了企业的兴衰与成败，人才之争是市场竞争中的核心内容之一。企业管理层必须认识到培训和培养员工是任何意义上的人力资源管理的动力中心——如果没有把培训看作是实现经营规划的重要组成部分，那就很难说这样的公司承担了人力资源管理的责任，很难适应激烈市场竞争的需要。为了尽快建立学习型组织，更好的解决微波炉行业面临的问题，可以说恒伟公司实施的员工培训计划是及时可行的，但同时在培训实施的过程中，也面临着许多的问题，这些问题解决的成败也直接影响到公司培训的成败。

二 恒伟公司实施教育培训的培训需求分析：

在案例中，恒伟公司缺乏对公司实施具体的培训需求分析，对于什么是组织的目标？什么是达成这些目标的工作？什么行为对于负有工作完成责任者来说是必须的？什么是负有工作完成义务者在表现应有行为时所缺乏的？是技术、知识或者态度？这种种都缺乏系统的调查以及深入的公司探讨，其仅仅由各部门，各分厂及车间分别上报下一年的培训计划并汇总调整，可以看出公司缺乏一套完整的培训体系，到底公司开展培训的目的是什么？什么样的人需要参加培训？什么岗位的人参加什么样的培训？因此我认为解决需求分析应从以下三个方面入手：

组织分析。主要通过对组织的目标、资源、特质、环境等因素的分析，准确地找出组织存在的问题与问题产生的根源，以确定培训是否是解决这类问题的最有效的方法。恒伟股份有限公司是一家大型家电生产厂，其代表产品恒伟微波炉在国内外响誉盛名，因此对于公司未来发展的方向，以及公司整体的绩效，都应该有一个总体的大致方针，针对现状或者是未来可能性的风险，找出存在的问题以及可能遇到的问题来进行分析，并由此确定培训的长远需求。

工作分析。工作分析的目的在于了解与绩效问题有关的工作的详细内容、标准，和达成工作所应具备的知识和技能。恒伟股份有限公司工种繁多，首先我们应该选择合理有效的方法，对各个职位所要履行的工作任务做出准确描述；再次，确定完成每项工作任务所需要的知识、技能和态度；最后，通过个人的实际行为状况与期望的行为标准的比较分析，找出差距及其原因，最终明确是否存在教育培训的现实需求以及这种需求的性质。

人员分析。工作者分析主要是通过分析工作人员个体体现有状况与应有状况之间的差距，来确定谁需要和应该接受培训以及培训的内容。首先是要对员工的工作绩效做出评价，找出存在的问题及其产生的原因；其次根据人员的职位变动佳话，将人员现有的实际状况与未来的职位需求进行比较，以确定是否存在解决将来问题的教育培训需求。

三 恒伟公司实施教育培训的培训内容分析：

树立公司文化特色，培育公司统一理念。

企业文化永远是一个公司的灵魂所在，没有文化的支撑，企业就像一只失去航标的船，没有了方向，即使每个浆手努力的划船，但由于缺乏统一的目标，只会来回转悠，没有前进，只有后退。在公司的重组工作过程中，公司应该有明确的规章制度：不论新老工人都要参加培训。只有这样才能形成统一的意识，万众一心；在以后的工作中互相帮助，互相支持，最后才能形成统一的文化理念，把这种氛围传播开来。

精神激励与物质激励并重，正激励与负激励相结合。

根据马斯洛的需求层次理论，人的需求包括物质方面的也包括精神方面的，当人的物质需求得到满足时，就会有更高的精神追求，案例中我们可以看到，公司很多员工都不愿意参加培训，或者说缺乏责任心，临时工与正式工竟然没有站在同一条线上，他们为什么会这样？？就是缺乏优胜劣汰的机制，如果一方面给他们树立危机意识，一方面注重物质激励的结合，这些问题都是可以迎刃而解。管理人员不愿意参加培训，那么也许明天你就可能面临下岗，正式工不努力，不积极，也许哪一天就会被辞掉，临时工如果表现好，我们也可以将他纳为正式工，给他奖励，因此，一旦人才机制的制定并最终严格执行下来，我相信员工只有保持积极向上的精神，只有通过各方面的培训提高自己，才能保证自己不被淘汰，从而导致自我价值的实现。

注重通才的培养。

社会需要人才，更需要复合型的人才，恒伟公司所面临的两类技术人员，无疑就是潜在的巨大资源，车间技术人员和研发技术人员应该说所面临的问题存在很大的相似性，他们互相沟通，互相学习，对于更好的发现问题，并及时解决问题，有很相当重要的作用。我想将这两类技术人员安排在一起培训根本就不存在矛盾，更是给了他们一个互相交流的机会，不仅能打破个人知识的局限，同时也能给公司带来意想不到的效果。

全员培训与差异培训相结合。

恒伟公司实施教育培训应该以普遍性为基础、在内容和人员等方面具有一定差异和具有较强针对性的教育和训练。因为由于工种的不同，每个员工的工作业绩都是有所不同的，所以应该根据组织成员的实际水平和工作职位来确定培训的内容，是培训更趋于个性化，更有针对性，做到因人施教，因需施教；另外，因为在价值创造中，组织中的每个人，每个职位的贡献是存在重大差别的，教育培训应当向关键的职位或岗位倾斜，应该特别加强组织中的中、高层管理人员和技术人员的教育培训。