月工作总结是对一个月内工作表现的总结和概括，是对自己工作状态和进步的一种检视。在下面的总结范文中，你会看到作者对过去一个月工作的总结和反思，希望能够给你在写作时提供一些思考和启发。
薪酬工作总结
20xx年薪酬福利管理工作按照院整体目标和部署，坚持“两低于”原则下合理使用工资总额，继续注重薪酬的公平性和激励性，培养、吸引和保留人才。同时遵照有关法令的政策，规范工资支付、保险办理及其他特殊费用的管理。本年度薪酬福利管理的工作总结如下：
薪酬管理工作是一个政策性和实践性很强的工作，按照院整体目标和部署，通过工资总额计划预算与实施、院属单位薪酬指导与调整、撰写全院20xx年上半年和全年薪酬分析报告、商谈人力资源咨询项目，来调整、改进全院薪酬状况，达到薪酬的合理使用、有效激励。同时通过薪酬数据分析，为领导的全院战略决策提供更多的支持和建议。
1、工资总额计划预算与实施。按照中央企业工资总额计划（预算）管理要求，编制工资总额预算和人工成本预算。并按照院工资总额计划，具体实施院属单位劳动工资计划审批和控制。全年度工资总额在预算范围内，使用状况良好。
2、院属单位薪酬指导与调整。与院属单位加强沟通，通过工资总额使用状况分析，指导院属单位合理使用、有效激励。并根据年度实际情况，对院属单位工资总额进行了调整，使薪酬更具激励性，更符合实际情况。
3、根据北京市最低工资调整及时调整全院薪酬。做到了薪酬与市消费物价水平同步调整。
全院20xx年上半年薪酬分析报告共50页3.5万字，图表71幅。全院20xx年全年薪酬分析报告共60页4.4万字，图表104幅。综合运用人力资源部工资台账和财务统计数据，从离散趋势、居中趋势、频段分布、人工成本指标等几个方面，对全院的薪酬数据进行详尽的统计学分析，描述了全院整体薪酬状况和人工成本状况，有侧重地剖析了院属各单位薪酬结构，对全院职能、科研、实业、后勤四大系统的薪酬现状进行了比较分析，诊断了现行薪酬制度中的一些问题，并做出了原因分析和相关合理化建议。
该分析报告无论在分析手段、分析视角上，还是在分析深度、分析广度上，均达到了一个新的高度。对我院人力资源工作，有着如下三方面的意义：
分析数据可以很轻易地进行比较，对于人力资源目标的实现有着重要的意义。最后，该分析中反映、揭示的一些问题，为进一步的薪酬体系优化、改进奠定了坚实的基础。正是在岗位梳理和薪酬分析的基础上，结合薪酬分析中发现的问题及保持共产党员先进性教育中反映的一些问题，着手对全院薪酬结构进行调整、改进。本年度我们已与专业人力资源咨询机构进行了多次接触和前期准备工作，准备进行下一步的人力资源改进，请专业的人力资源咨询机构对我院进行薪酬系统再设计。
薪酬管理工作是一个事务繁杂的工作，本年度共完成各项社会保险报表108份，对院属单位保险结算表216份，报送工资数据量近1000条/月，每月平均外出4次以上。通过编制人力资源质量管理手册、规范程序、编制工资软件、编制保险软件、加强对外聘人员尤其是农民工的'管理、修订规章制度等工作，对事务性工作进行精简化、程序化和规范化，提高了工作效率，保证了工作准确度。
1、编制人力资源质量管理手册，制定规范化工作程序。对薪酬工作进行了程序化规范，实现了薪酬有效内控和规范管理。
2、在院属单位全面使用自编工资软件。实现了院属单位与人力资源部、人力资源部与财经资产管理部之间工资数据的电子化报送，提高了工作准确度，建立起了人力资源部工资台账，薪酬管理更加规范。
3、使用自编社保软件，改进社保数据库管理。做到社会保险的结算，使院属单位保险收缴和交出明晰清楚。同时，根据社保中心流程变化及时调整、修订了社保经办程序，提高了工作效率。
4、加强对院属单位使用外聘人员尤其是农民工的管理。规范了外聘人员签合同、上保险等手续，按北京市工资支付有关规定严格审核；同时，对农民工清算到院金额及时结算，社会保险方面管理更加规范。
5、人力资源部规章制度修订工作。对已发布的规章制度进行了整理、修订，并新增一些制度。
薪酬福利管理岗位的主要工作内容可分为三个方面：薪酬管理、保险管理和福利管理。具体工作繁杂且与员工利益密切相关。这就要树立“以人为本”理念，贯彻落实为企业培养、吸引和保留人才的战略目标，按照国家和院里有关政策，做好薪酬福利管理具体工作。
1、改进服务，加强沟通，热情接待，认真解释。对于更改定点医院、异地安置、
退休转社保报销等业务，积极办理，并做好解释工作。
2、对特殊情况，特别对待、个案处理。特别紧急重要的事情特事特办。急为员工所急，全年几次为特殊紧急事情单独外出办理。
3、对复杂问题，撰写报告、沟通解决。我院属转制企业，人员类别众多，年代久远，情况复杂，难以解决的遗留问题较多。对于一些特殊事项，详查资料，撰写报告，与有关部门沟通，寻求解决途径。经过细致工作多次沟通，大部分问题得到妥善解决。
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薪酬改革的报告
公司薪酬福利改革计划进行了一段时间，随着组织结构图的确定，岗位承担者完成岗位说明书编写工作，薪酬报告情况咨询工作基本完成。余下的工作我计划分为二阶段完成，现将工作计划安排如下，请您批复：
第一阶段：
编制一套系统的薪酬福利改革制度，应该按照一定的顺序逐步完成，只有这样才能保证薪酬改革在“公平、公正、公开”的基本要求下，更好的体现此次公司薪酬改革的战略方针，所以我认为在组织结构图确认后，应该把工作的重点及人员的配备放在公司岗位说明书的编写工作上来，它是保证企业内部公平、公正、外部公平及科学制定薪酬制度的基础。所以应重视岗位说明书编写工作，第一阶段工作计划如下：
1、完成岗位说明书编写。岗位说明书已完成岗位任职者编写，余下的工作分别为人力资源部规范语言、完成任职资格、部门主管确认及岗位任职者确认三个步骤。关于人力资源需要完成的步骤，希望人力资源整个团队可以参加进来，这样不但可以提高效率，同时可以把团队的专业性体现出来，使得岗位说明书更加系统全面完善。人力资源编写完成初稿，由部门主管确认，明确部门每一个岗位的工作内容及完成岗位内容所需要的任职资格，随后由岗位任职者确认，此处的目的是让任职者明确企业对此岗位的要求，不但可以明确各岗位的工作内容，也可以让任职者明确与目前岗位所存在的差距不足，有的放矢的提高技能，达到企业发展过程中对此岗位的素质技能要求，整体提高公司竞争力。
2、完成岗位内部测评准备工作。在岗位说明书交由部门主管确认阶段，人力资源部需设计岗位内部测评要素，设计2到3套测评要素（行政管理、技术和工人）作为岗位打分准备工作，测评要素的选取需要符合企业自身特点，体现不同岗位的价值和贡献，根据不同的测评主线选择合适的测评要素作为下一阶段打分的准备工作。
3、薪酬报告购买咨询工作。目前公司和三到四家可提供薪酬报告的企业接洽，从薪酬报告的定位、样本数量、薪酬福利涵盖的内容等方面进行沟通，以便更好的选择适合企业要求的薪酬报告。同时关于确定样本内企业的范围，咨询公司提供的建议是，希望企业自己确定薪酬报告中需要比对的竞争对手名单，然后由咨询公司根据目前薪酬报告中样本名单，确定哪些竞争对手涵盖在报告中，同时咨询公司可根据企业选择的竞争对手规模等要求在提供一些样本做到薪酬报告中（此过程需购买定制版薪酬报告可满足企业要求，标准版并不提供此服务）。本人关于此处的建议是，外部公平是建立在内部公平的基础上，即使咨询公司按照企业的要求提供的报告中所体现的岗位，在工作内容、任职要求以及繁琐程度并不一定与企业目前此岗位完全相同；其次，定制版在价钱上是标准版的一倍以上，此部分的投资回报率也许不能满足企业对成本的要求；最后，我认为选择一家可提供公司所需薪酬福利内容的标准版即可满足企业的要求，因为在标准版中会体现出来此报告中样本的规模等比例，企业可以感觉样本中中型企业的比例确定薪酬水平定位（例如：此次报告以大型企业为主，50%点位可约等于中型企业的70%左右点位，我们可以选择此次报告的50%点位作为公司薪酬水平）。
比方法，以及公司留人政策，不同等级可享受的其他待遇等问题。拟定完成的薪酬福利制度可在第二阶段随着外部报告，及内部测评完成进一步调整、完善。
第二阶段：
随着岗位说明书的编写成册，内部岗位测评要素的确定以及外部报告的基本确定，公司的薪酬工作正式进入设计改革阶段。第二阶段工作计划如下：
1、岗位测评工作。可以采取群体决策的方法来完成此部分工作。在公司确定了2或3条主线选取不同的测评要素进行岗位打分，根据已经成型的岗位说明书作为打分依据，可以实现此次薪酬改革内部公平的战略方针，根据岗位的价值及贡献等确定岗位在企业中的等级和地位。将公司所有岗位进行打分，确定不同主线（行政管理、技术和工人）之间分数转化方法，统一得分，根据不同的.等级范围归级，确定公司职级图及职业发展图。
3、选取关键岗位纳入薪酬设计体系。从公司所有测评岗位中提取大约20左右岗位作为此次市场外部公平工作的对比岗位，此次关键岗位的选取要满足岗位的工作内容和薪酬报告中大部分企业的相同岗位内容等基本相似，其次尽量在不同等级都可以有相关岗位纳入关键岗位，这样可以根据十一月中下旬购买的薪酬报告进行比对，用3e薪资设计系统拟定曲线，分析确定适合企业内部特点的薪资曲线，然后根据薪资构成的比重确定公司全部岗位的薪资水平及构成比重。此时根据内部测评打分，外部薪酬水平比对及薪资设计系统设计的公司薪酬水平是符合企业特点，科学系统的薪酬制度。
4、确定薪酬福利制度。随着企业全部岗位的薪资水平确定后，企业根据目前市场的薪资构成及企业自身特点设计科学、完善系统的薪资福利制度。一个具有竞争力的企业，不但要在薪酬上具有特点，其次我认为更重要的是要在职业生涯发展规划上有过人之处，现在大部分的优秀人才更看重企业讲给我多大的责任、发展空间等。所以随着公司职级图和职业发展图确定，在薪酬福利制度中关于职业生涯发展也应该有足够的体现，只有这样企业才能在未来发展中，在人才的竞争占有先机。
以上就是关于薪酬福利改革计划余下工作的基本安排。基本流程分成两个阶段来完成，领导层对待此次改革的态度，足以体现企业在发展过程中不断完善、进步。但薪酬是牵动企业生存发展的关键之一，所以如果改革不符合市场规律、不按照科学的规律制定薪酬体系，得到的结果将对企业影响很大，所以关于薪酬改革，我有几点建议，希望领导可以支持和协作：
三、企业在改革的过程中已经进行过关于薪酬改革合理化建议的调查工作，我们应该认真考虑员工关于薪酬目前所看到一些问题，真正重视起来员工的想法，根据想法适当调整公司薪酬改革制度的方向，更加人性化的建立薪酬改革。
薪酬改革
薪酬是企业最重要的激励手段之一，直接影响员工对企业的忠诚度和工作积极性，薪酬改革是企业管理中的一项关键举措。在最近一次的薪酬改革中，我所在的企业采取了一些新的措施，让我深刻认识到薪酬改革的必要性和重要性。
二、对比分析。
在这次薪酬改革前，我所在的企业采用的是传统的薪酬体系，即按照职位等级来划分薪资标准，就算是同一职位不同员工也有不同的薪资待遇，员工在该职位上的表现与贡献却不能得到充分的体现和回报。而在这次薪酬改革中，我们企业采取了绩效工资制度和股权激励制度，绩效工资标准是根据员工的绩效表现来确定的，股权激励是将员工对企业的付出与企业的长期发展利益联系在一起，让员工更加愿意投身于企业的发展中去。
三、积极影响。
这些新的薪酬政策给企业带来了积极的影响。首先，员工的积极性和工作热情得到了提高。因为绩效工资的制度，员工真正体会到了自己努力工作带来的直接收益，而股权激励更是让员工意识到要为企业的长远发展而不断努力，进而使企业的整体绩效得到提高。其次，企业自身的品牌形象也得到了提升，这是因为员工尽心尽力工作的表现更能体现企业的价值所在，同时，股权激励也让员工宣传和推广企业品牌有了用心和热情。
四、实际难点。
当然，实施这些新的薪酬政策并不是一件容易的事情。首先，要对每个员工的表现、贡献和岗位能力进行评估，需要建立一个完善的评估体系。其次，股权激励可能会引起员工之间的不公平感和竞争心态，需要建立合理的激励机制。最后，走向新的薪酬体系需要一个过渡期，需要对员工进行科学合理的培训，让员工更好地理解和适应新的薪酬体系。
五、结论。
总得来说，企业要朝着未来的发展方向前进，必须改革现有的薪酬体系。采用绩效工资制度和股权激励制度，能够更好地调动员工的积极性和工作热情，体现员工的贡献和价值，提升企业的品牌形象，进而提高企业的整体绩效。但要注意，这些新的薪酬政策的实施需要一个过程，需要建立完善的评估体系和激励机制，并对员工进行科学合理的培训，才能真正发挥出新的薪酬政策的优势。
薪酬改革
随着社会的发展，薪酬问题越来越成为了人们关注的焦点。企业为了促进员工的积极性、创造力和效率，开始进行薪酬改革。我所在的企业也进行了一次薪酬改革，对我们员工来说，是一次难得的机会，让我们意识到了薪酬改革对企业和员工自身发展的重要性。在这次薪酬改革中，我收获了很多心得体会，下面就分享一下。
首先，要灵活运用综合考核法。在这次薪酬改革中，我们企业采用了综合考评的方法，其考核内容包括工作绩效、业务技能、职业道德、精神状态等方面。可以说，这是一种相对公正、精准、全面的方法。但这并不意味着我们要理所当然地采用这种方法，所有人都要按照一个标准来进行评估。在实际应用中，我们应该根据职业性质和业务特点制定相应的绩效指标，能真正反映员工的工作质量和技能程度。
其次，要注意薪酬制度的公平性和合理性。对于企业来说，薪酬是一种管理工具，不仅要反映员工的工作表现，更要具有公平性和合理性。具体来说，就是要根据不同职能岗位的需求、工作强度、市场薪酬等进行定量分析，努力让每个人都能获得公平合理的报酬。只有让员工感受到企业的公正，才能提高员工的工作积极性、创造力和归属感。
第三，要发挥薪酬激励的作用。在薪酬改革中，薪酬激励是不可或缺的。薪酬激励可以促使员工不断提高工作质量和工作效率，进而达到个人和企业的双赢局面。但是，薪酬激励不是单一的经济激励，更不能陷入人为创造的“竞争陷阱”中。我们应该从建立合理性、公平性、透明性的薪酬制度开始，激励员工的同时保证企业的利益。
第四，要创造良好的奖惩机制。员工的工作表现不仅包括绩效考核，也包括行为表现、领导评价、客户评价等多个方面。企业应该根据实际情况，为员工制定一套完善的奖惩机制，让每个人都获得相应的回报。有时候，奖惩机制比薪酬激励更有效。对于业绩好的员工，应该及时予以表扬和奖励，并提交到企业的档案中，以便今后的晋升和调整中发挥作用。
最后，要加强员工培训与职业规划。薪酬改革的核心是要对员工的职业价值进行梳理、挖掘、提升。企业应该为员工提供广泛的学习和发展机会，并努力使员工具备更好的职业规划能力。要让员工真正意识到，薪酬的高低不是身价的全部，职业的长远规划才是最为重要的。
总之，薪酬改革是企业与员工之间需要不断沟通、调整、变革的重要内容，也是达到企业战略目标、提高员工满意度和维护企业利益的一个必经之路。随着时代的发展，薪酬改革也会更加个性化和多样化，我们需要时刻跟进、适应变化，以期在竞争激烈的市场中获得更多的优势。
薪酬工作总结
20xx年人力资源部在×公司及公司领导的正确指导，各部门领导的支持和配合下，围绕公司20xx年度人力资源总体战略规划和工作目标要求。在人力资源部的工作范围内，认真履行公司赋予的各项工作职责与权限职能，求真务实，团结拼搏，开拓进取，较好地完成了人力资源部的各项工作任务。现将本年度工作开展情况及工作结果总结汇报如下：
一、人力资源现状及需求现状改善。
1、公司人力资源现状说明。
20xx年初，公司员工总人数××名，其中高级管理层××名，中级管理层××名，普通员工××名。高级职称××名，中级职称××名，初级职称××名，具有专业岗位从业资格证××名。
2、人力资源需求现状改善情况。
经过一年的不断努力，人力资源部通过各种渠道招聘，选拔、引进各类专业中层管理人员××名，普通员工××人，其中××人为技校顶岗实习提前转正人员。全年共引进各类人员××人，比上年同期增加××人。具有专业岗位从业资格证××人。
素质得到了明显提高。目前公司人力现状和人力结构也明显得到改善，为公司的发展奠定了基础。特别是个别管理职位新员工，能很快进入工作角色，履行到位所承担的工作职责和专业技能及管理能力要求，并肩负起主要中层岗位领导职位，得到公司高层的认可和肯定。因公司地理位置及薪资方面等因素人才的流动量较大，因此留住人才有一定的困难。
二、建立开放创新的人力资源管理制度。
当今社会是信息社会，市场开放社会，人才竞争的社会，谁拥有开放、创新的人力资源管理观念和管理制度，谁就拥有一流的人力资源，同时拥有人才竞争核心优势。只有这样，才能去拉动人力资源制度的优化改革和落地执行。具体做法有以下几个方面：
1、建立人力资源基本管理框架。
无程序处理到固定程序管理，搭建了人力资源基本管理框架，初步建立了一整套部门管理模块。
（2）日常人力资源管理精细化。
从今年下半年开始，人力资源部在运行管理模块的基础上，把日常人力处理工作延伸到精细化管理程序。也就是每个人力资源部门员工包括分公司及项目部，每天哪个时间段，办理哪项工作内容，都固定在部门岗位处理流程中去，而且都是每天必完成日常工作，更新的具体内容。让员工形成严格流程化工作程序，真正使公司人力资源管理上升到部门内部管理精细化，工作有计划、有目标、有标准。
（3）初步建立人力资源管理制度。
合法的规范是公司用人留人的基础管理条件，同时也是公司人力资源管理基本尺度。本年度，主要是建立健全了人力资源管理的各项管理制度，如《员工手册》、《考勤管理制度》、《人事管理制度》、《劳动合同规范版本》、《薪酬管理制度》、《新员工入职、转正、调动与离职程序》、《调整确定公司组织架构》、《本部门工作职责、流程》等。目前，人力资源部能按照确定的管理制度、管理程序全面展开工作。在贯彻执行制度方面，采取了对事不对人的原则，对员工提供尽可能的个性化服务，使员工能切身体验到公司人力资源部人性化服务管理效果。
(4）实现员工个人信息资源档案化、网络化的动态管理模式。
年初，在员工个人信息资料管理基础上，建立了员工个人信息管理平台。首先，建立了员工个人信息档案管理，对公司各部门、分公司及项目部实行一级管理程序，严格员工移动流程，员工工作岗位调动到哪，个人档案资料管理就移动到哪。其次，分类员工信息档案管理，把专业人才和管理人才根据专业类别和管理职位，都做了相应的归类管理标准要求。最后，实行人事档案的保管，使用和销毁制度。在公司内部实行人事档案可提供利用工作，做到了人事档案的查阅、调阅、出具证明材料、提供人等都有具体的管理规定程序，实现了员工个人信息资源档案化、网络化的动态管理模式。
三、通过人才引进，提升和满足公司对各类专业管理人才需求。
由于公司近三年发展规模的急剧膨胀，从管理层到基础管理岗位员工，甚至项目开发、施工各类专业人才都发生急剧诉求状况。为满足公司目前对各类人才的速求，人力资源部从以下几个方面加大招聘工作的力度：
1、拓展招聘渠道，利于各类人才的引进。
网等。合作院校有“工业大学”、“财经学院”等，实现了人才信息资源共享通道，随时需求那类人才，随时筛选现有人才信息资源库，选配到公司需要的人才。
2、激励内部员工，积极推荐公司特殊岗位人才。由于公司在开发项目、运营管理过程中，有不同的特殊岗位如：出纳员、印章专管员、材料员、保管员）公司从进人的角度，提出了明确规定必须内部推荐，公司领导严格把关。所以，我们就这些特殊岗位，配合公司更进一步严格了把关手续，做到了在个人背景调查清楚，专业技能突出，综合素质高的候选条件范围内优化选择，真正把我们特需人才选聘到匹配合适的岗位上去。
四、积极开展员工思想动态管理，稳定员工队伍。今年人力资源部配合公司高层，就员工思想动态管理展开了一系列工作。如：新员工入职，人力资源要给员工做岗前基本培训，把公司文化、公司管理模式，公司理念，公司发展愿景提前传递给新员工。让员工带着饱满的工作热情，带着清晰的工作目标和职位发展愿景去进入工作状态。我们倡导的人文文化是，“工作一天就要快乐的一天，就是累也是件并快乐着的工作在做”。使员工快乐的工作，快乐的分享，快乐的合作，快乐的成长，快乐的有成就感。这样，有一个稳定的思想和快乐的状态，才能全身心的投入工作。
薪酬工作总结
20xx年，是公司战略规划年，也是公司争先创优年，在x总的领导和全力推动下，组织系统、创优工作、精细化管理、培训学习，团队建设等已发生很大变化，取得明显效果。人力资源部作为公司的职能部门，在工作中必须当好领导的参谋、建立为创先进企业、创先进小区，为一线服务的思想、履行好本部门职责。回顾20xx年上半年的工作，人力资源部主要开展了以下工作：
20xx年上半年完成的主要工作：
1、员工档案及劳动合同管理。比照档案资料目录，对所有人员档案资料进行了整理，针对档案中缺失的资料，通知相关部门和人员进行了补充，同时对员工基础信息台账进行再次确认与录入。目前，公司入职一个月以上的人员都签订了劳动合同。完善和强化劳动合同管理，重点对未签劳动合同的人员、合同到期续签人员开展劳动合同签订与续签工作，对领取退休金和达到国家法完年龄的人员签订返聘协议，规避劳资风险。
2、编制了公司各部门、管理处员工花名册，其中包括基本信息，教育信息、合同信息、家庭信息、工作经历，五大模块电子档案信息的建立及员工纸质档案信息的整理归档工作。
3、入职、离职人员手续办理。每月及时对员工入职、离职人员的工伤、养老、医疗、生育保险的异动进行了办理。
4、员工生日礼物的发放从今年六月份开始，公司决定每位员工生日礼物都于当天送到员工手中，我公司员工300多人，天天都要去送生日慰问金和慰问信。
1、拓展招聘渠道：
一方面，在利用xx、xx等人才市场进行招聘的同时，积极关注免费的劳务市场，派人负责到现场招聘，另一方面加强网络招聘，从1月份至6月份，面试人数达306人，试岗人数达286人，入职人数达187人，离职人数达123人。从4月份起对新入职员工（客服以上人员）进行了公司相关制度的学习，并统一进行了入职考试，考试合格后才到相应岗位进行岗位培训。
2、加强了新进员工劳动合同的管理。对原合同规定的一些与法律相冲突的内容进行了修改、对各部门新进、已签订到期合同的人员进行了清查，从1月份至6月份一共新签订合同183人，续签合同67人，因离职解除合同76人。目前基本能做到员工一入职就签订合同，一个月内到劳动部门备案，并办理了相关保险。
3、完成委托人员42人的劳动合同签订、社保办理和工资的核算工作。
1、完成各单位1―6月份绩效测算模型的汇总及绩效工资的核算，并完成了公司各单位员工的月度绩效考核排名档案库建立。
3、参与每月的公司月度绩效考核，检查中发现的环境绿化问题共计223项；查到的劳动纪律问题共计64次，以上发现的绿化环境问题基本上整改完成，劳动纪律问题，在考勤管理块还需加强。
4、每月员工入职、离职人员的工伤、养老、医疗、生育保险的异动办理，共办理工伤新增人数268人，离职减少人数106人，养老新增人数60多人，离职减少人数50多人，医疗及生育新增人数70多人。
5、每月定时去劳动局领取当月员工工伤、养老、医疗、生育保险费缴费单并编制相应的费用明细表，经相关部门签字确认送至财务部办理转帐。每月月末编制了各部门人员变动明细表，根据入职、离职人数的比例，制定每月的招聘计划。
6、完成了上半年度工伤保险、医疗保险的缴费基数申报，将缴费基数固定在了劳动局提供的最低基数2265元上，减少了不必要的成本（工资超出额度也按最低基数缴纳）。
7、在上半年工作中，我部按时处理员工的请休假单、外出单、出差单、加班单。按月对员工的考勤数据进行整理。做到及时了解员工的考勤情况，对员工病假证明丧假证明婚假证明的收集归档。按照《考勤制度》对考勤中出现的错误进行了纠正，并对制度进行了进一步的宣讲。
8、每月统计并审核各部门人员的考勤，负责工资的核算并发送电子版给各部门负责人审核，审核无误后送财务核发工资。每月能按时做到在规定时间内发放工资，得到了各部门及员工的认可。
1、撰写了《行政纪律考核办法》、《物业管理突发事件处理程序及流程（紧急类）》、《公司宿舍管理制度》、《兼职劳动合同》、《工龄工资管理办法》、《工作简报》、《周会议纪要》等制度文件7个，其中《行政纪律考核办法》已公布实施。
2、撰写、修改了公司人力资源补充制度，包括考勤管理、招聘与录用、试用转正管理、内部调配、转岗晋升管理、离职管理、工服管理等文件17个，设计与完善各种人事制度表格，共计31个。
3、为迎接省创双优工作检查，完成了公司创优秀企业汇报材料的撰写和公司各项规章制度的编制工作。
1、今年来，元月份公司派骨干员工参加卓凡《佛门管理与企业运营》的培训；3月份，组织中高层管理人员14人次参加了《执行心经》学习，组织基层骨干9人次学习了《提升员工责任心，培养优秀员工》，4月份，派高层管理人员10人次参加卓凡《执行心经》的培训，组织中层骨干14人次参加了《落地系统导入》学习，5月份，组织基层骨干9人次参加《魔鬼训练营》，6月份分别组织7人参加《落地系统导入》和2人参加《女性幸福智慧》学习。通过这些培训和学习，对员工保持积极饱满的工作热情、中层骨干更有效率的`开展工作、管理层更好地树立执行意识、为公司快速打造一支高执行力团队奠定了基础。
2、完成二期的计算机考试题目的设计，并分批次对全体骨干员工进行了计算机基本操作技能的考试。二次考试，共计72/次员工参加，其中7人重考。5月份开始，公司对设备运检部和客服部员工进行了应知应会和操作技能方面的考试。
3、完成了入职通用考试试题的设计和审核，并撰写了相配套的考试培训基本内容。
4、从三月份开始，我部每周五组织中层以上管理人员进行业务培训，已完成了《物业是怎么炼成的》《沟通技巧》《案例分析》等课程的学习和培训。
完成了公司文化墙方案的撰写，以及公司本部、各小区的文化的上墙工作。
总之，人力资源部一年的工作运作中，部门员工团结一致，雷厉风行坚持一切以公司利益为重的原则，树立严格管理、严肃作风、严抓勤俭节约、高标准、高效率的“三严二高”形象，在员工中起到了积极的管理引导作用。
公务员薪酬制度改革
如果从政治价值的高度来看，资本主义社会的国家公务人员与社会主义社会的国家公务人员工作目的有着本质的不同。资本主义国家的公务人员是“政府雇员”，说穿了就是“拿稳定的薪水，按既定规矩办事”，保持政治中立;而我们社会主义国家的公务人员基本是“党的干部”，有着崇高的政治道德价值理念。要知道我们党执政的合理性、合法性基础，是通过我们社会主义意识形态的合理性、合法性来保证的。而社会主义意识形态因素要成为全社会普遍的社会心理，国家公务人员作为社会的“标杆人物”起着重要的“示范作用”。其一言一行、一举一动，都有着鲜明的政治含义，都体现着社会主义意识形态的核心要素，诸如“克己奉公”，“立党为公、执政为民”，“吃苦在前、享受在后”等基本品质与价值，是保证我们社会主义社会长治久安、保证我们党长期执政地位的基础。换句话说，社会主义的国家公务人员是这样一群人，他们之中的大多数是抱着为党、国家和人民的利益服务进入公务员队伍的，他们的目标是让社会上大多数人过上好日子，而不是首先让自己过上好日子。想通过做国家公务人员过上有品质的“上等人”日子的人，按照我们党的原则，这样的人可以主动辞职或被辞退，离开公务员队伍。做国家公务人员而追求高薪与享受，社会主义的意识形态要求不允许、我们党的执政宗旨不允许、人民群众的现实期望不允。
讲了这么多“大道理”，是因为中国的.任何一项改革都需要“大道理”来支持。离开了大道理、离开了我们党的价值追求、离开了社会主义意识形态这一基础，许多“小道理”就讲不清楚，各说各有理，绕来绕去形不成“共识”。例如，关于公务员工资改革问题，只有把大道理讲清楚了，小道理才能讲清楚。只有我们从大的方面不忘我们社会主义国家的性质，不忘党的价值追求和执政宗旨，不忘我们共-产-党干部的誓言和责任，再适当参照发达国家薪酬制度的情况，我们就会制定出一个相对公平合理的公务员薪酬制度，让人民满意，公务员也满意。
公务员薪酬标准要按照一个国家经济社会发展的境况，基本依据社会上相当职务人员的“平均薪酬”水平发放的原则进行。这一原则基本上是国际通用标准。国外的国家公务人员一般分为两类，一类是所谓的选任官员，也叫政务官，这部分人大多是号称“为公众利益服务且具有奉献精神”的人士，因此，他们的薪资水平与社会上相当职级的人士相比要低很多，作为社会精英分子，他们不是为钱而工作，而是为国家民族奉献工作，政治道德觉悟相对较高。如美国总统的薪资就与微软公司老总的薪资低很多;另一类是考任官员，也叫事务官，他们的薪酬按照社会上相当人员的平均值发放，道理很简单，他们是为养家糊口、为钱而工作，与社会其它群体一样，没有特殊之处。这一部分人包括行政机关工作人员、公立医院和学校工作人员等，统称“公共机构”工作人员，都通过相关的“公务员法”来管理，工资发放都统一由国家财政按照一定的规则支出，服务型政府主要是靠这些人来实现，不会有收受“红包”之类的腐-败行为，因为相关的公务员法会管着你，没有人敢于冒险。值得我们注意的是如果同属于公共机构工作人员，行政机构的工作人员薪酬水平明显地高于“服务机构”，其结果不但在社会上鼓励了“权本位、官本位”思想，而且会造成公共机构内部的分配不公，大幅度降低公共服务质量和效率，从基础上就破坏了实现“服务型政府”建设的价值目标，有可能人民群众对公共服务长期不满。
其次，公务员的薪酬体系要公开透明。公务员的岗位工资、职级工资、津贴标准、福利等都要公开透明，便于立法机构和公众舆-论进行监督。这是很合理的要求，因为公务员薪酬是公共财政支出，纳税人当然有权过问。我国公务员薪酬制度改革，一个关键前提是要杜绝“隐形收入”和“灰色收入”，搞一个“阳光工资法案”，这是公务员薪酬制度改革的前提。目前，一些机构和部门，拿着“房补”继续搞福利分房、拿着“车补”继续使用公车、拿着“饭补”继续“白吃饭”，这已经是社会大众都知道的事，老百姓不满意的时间已经很长了。仅“变相福利分房”一项，在房价高企的今天，就是普通工薪族几年甚至十几年的工资总和，如果个别官员再利用职权搞腐-败，那我们官员的社会整体形象就要受到伤害，政府公信力就要受到伤害，党和社会主义所追求的价值就要受到伤害。因此，公务员薪酬制度改革，不能零敲碎打，要从“阳光工资法案”这一理念出发进行系统设计。
最后，公务员薪酬体系设计要纠正“高-薪-养-廉”的错误理念。在国家公务人员实行选任或考任制度的现代政治文明体系下，任何一个真正推行政治民-主和政治文明的国家，无论是选任或考任官员，都是自觉自愿地进入公务员队伍，自觉自愿地为国家服务，没有人敢提所谓的“高-薪-养-廉”，因为这不符合“人民公仆”的身份，没有仆人自己研究给自己加薪的，所以在欧美社会听不到“高-薪-养-廉”的论调。“高-薪-养-廉”是封建社会的遗毒，那里没有公共财政，“银子”是皇上的，官员是皇上的“家臣”，想怎么给那是皇上自己的事，老百姓没有发言权，不过我国历史上清朝和民-国都搞过所谓的“高-薪-养-廉”，据说效果并不好。有人说我们的一些邻居在搞“高-薪-养-廉”，笔者不便置评，但我们作为社会主义民-主国家，资产阶级国家政府都不敢做的事，我们就更不能做，这不符合我们党的基本价值，也不符合社会主义社会的理念，更不符合“德才兼备”的干部标准。
哈药集团薪酬改革方案
第六条除特殊注明外，本制度中的员工指除高层员工（总裁、副总裁）以外的所有员工
薪酬总额构成
第七条薪酬总额由工资性收入、福利、总裁基金、预留薪酬四部分组成：
第九条福利——包括法定福利、企业福利
第十条总裁基金——按一定比例从工资总额中提取，用于：1）特殊职位薪酬的必要调整；
办公室审定，上报公司董事会批准
薪酬结构
第十五条员工薪酬由岗位工资、司龄工资、年终效益奖、补贴/津贴、福利、历史补贴构成
1)岗位工资分成固定工资和绩效工资两部分
第十七条集团完成年度经营目标后，为体现集团业绩以及对员工的关怀，可按照总裁办
1)法定福利：依据国家和地方劳动法规、必须向企业员工提供的福利项目。
包括——社会保险：生育、工伤、失业、养老、医疗保险；住房公积金
3)具体福利项目和标准依照公司相关管理制度执行
医院薪酬改革实施方案
公司为了培养一批具有专业管理技能、富于开拓创新精神的专业地产团队，构建专业化的管理团队；同时，激发中、基层管理人员和一般管理人员积极进取的精神，促进管理层面的全体人员提高整体素质，进而提高工作质量、经济运行质量和经济效益，满足目前的地产行业人力需求、招聘需求等，更好的实施招聘计划，依据集团的薪酬指导思想，结合同行业薪酬体系调查分析研究后，特制定本实施方案。
一、指导思想。
以集团公司薪酬体系的指导意见为指针，坚持以经济效益为主导，建立以绩效考核为主的岗位绩效工资制度，通过薪酬激励，吸引和留住优秀人才，为公司的发展提供充足的人力资源保障。
二、基本原则。
1、坚持“经济效益优先，兼顾公平”，形成有序竞争的激励机制原则；
2、坚持薪随岗变、配套改革、稳妥推进的原则；
3、有利于人才资源优化配置，逐步与目前地产行业人力资源市场接轨的原则。
4、向专业技术人员、关键岗位人员，高贡献人员岗位倾斜的原则；
5、坚持靠竞争上岗位，凭业绩拿薪酬的原则；
6、员工工资与公司目标、经济、效益、个人业绩挂钩的原则。
三、工作目标。
1、建立科学合理的岗位绩效结构工资体系。
3、实施岗位绩效奖励工资，构建安全和效益的压力与责任传导机制，达到安全风险全员共担、经济效益全员共享的目的。
四、薪酬分配制度改革的主要内容及工作安排。
3、建立岗位绩效工资体系设置四个工资单元，即基本工资、福利、绩效奖金；辅助工资。
a.基本工资为员工达到规定出勤的工资，既岗位工资；b.福利：保险、公积金、国家规定的其它政策福利等；c.绩效奖金：与公司经济指标完成情况和个人业绩挂钩的工资d.辅助工资指各类津贴：交通补贴、话费补贴、午餐补贴。
4、岗位绩效工资套改a、岗位与工种的划岗归级。
b、同一岗级内工资档次划分与套改，同一岗级内设。
1、2、3、4、5档，共5个档次。
（五）退出机制、留用机制、绩效考核与管理。
以岗位说明书为基础，细化考核指标，量化考核内容，完善考核体系，通过严格科学的绩效考核，达到员工优胜劣汰，员工收入能增能减。
1、考核指标。
绩效考核指标设公共指标和岗位指标。a.公共指标：公司主要经济指标及任务批标；
b.岗位指标：个人业绩指标，主要有工作数量与质量，个人行为与效果，出勤与劳动纪律，责任心与团结协作能力等。
2.绩效考核方法。
a.绩效考核周期：月度;b.绩效考核实行逐级考核;。
c.绩效考核实行百分制。绩效考核得分为公共指标和岗位指标考核得分之和;。
3.绩效考核结果的作用。
a.退出机制：完不成指标要求，绩效成绩不合格，实施退出机制：解聘、调岗；
b.兑现绩效工资:按月度兑现；
c.全年累计考核结果用于岗位绩效工资档次的晋升与评优依据。
五、其他。
公司高管层及集团公司委派财务负责人的薪酬管理按集团公司相关文件执行。
中信酝酿薪酬体系改革
在交通银行、华夏银行等已上市的商业银行纷纷大刀阔斧进行全行薪酬体系改革的同时，一些尚未上市的商业银行也已开始了类似工作，中信银行已开始着手酝酿全行薪酬体系改革，并在研究建立长期激励制度。
中信银行总行的一位内部人士告诉记者，最近该行规划发展部的相关领导已在内部强调，中信银行将着手努力完善激励机制，以提高对人才的吸引力和竞争力。据了解，初步计划可能将分为两方面，即在着手完善全行的薪酬体系的同时，开展研究建立股东、经营管理者和员工均能合理分享经营成果的长期激励制度，如期权期股、员工持股制度等。
但中信银行总行人力资源部并没有对此消息做出明确答复。
”他同时表示，“目前中信银行相比于一些已上市的银行，存在核心竞争力弱的问题。一个突出的表现是薪酬水平还比较低，同时激励机制效力较弱。”
该行近期的一项内部调查显示，员工平均薪酬水平在一些主要竞争市场上低于当地同业平均水平约15%左右。因此在一些股份制商业银行优厚薪酬待遇的吸引下，中信银行存在一定的人才流失现象。而这些因素是促成该行下决心实施全行薪酬体系改革和长期激励制度等的主要原因之一。
有消息称，行长陈小宪最近在内部多次强调了“经济资本”这一概念，他表示银行资本补充低于监管资本时必然形成资本外部约束的“瓶颈”，而更深层次的资本约束“瓶颈”体现在“经济资本”约束，即资本必须覆盖风险这一内在约束上。
名词解释。
经济资本（ec/economiccapital）：又叫风险资本（car/capitalatrisk），是指银行决定持有用来支持其业务发展和抵御风险并为债权人提供目标清偿能力的资本，在数量上与银行承担的非预期损失相对应。简而言之，经济资本是根据银行所承担的风险计算出的最低资本需要，用以衡量和防御银行实际承担的损失超出预期损失的那部分，是防止银行倒闭风险的最后防线。
来源：世界经理人。
深化企业薪酬制度改革
中国嘉陵集团是集科研、生产、贸易、投资为一体的高科技、多元化、国际化的国有大型综合企业集团，是国家摩托车定点企业，全国最大的摩托车生产基地。集团从1979年开发生产摩托车以来，为了做大、做强这一主业进行了一系列的人事和工资分配制度改革，取得了一定的效果。但随着社会主义市场经济体制的建立，嘉陵集团在参与市场竞争时感到，在社会主义市场经济下，如何建立适应现代企业制度的分配机制，充分发挥工资分配的激励和约束作用，调动各级各类人员的工作积极性，是每一个企业集团在进行工资分配制度改革时必须考虑的问题。党的第十五届四中全会，对完善收入分配制度提出了明确的任务和要求，允许、鼓励资本、技术等生产要素参与分配。以此为契机，嘉陵集团在深化人事制度改革的同时，工资分配中着重进行了“面向市场，突出效益、绩效考核、挂钩计发”、“技术项目工资制”等方面的探索，初步建立了适应市场变化、突出效益的现代企业工资分配制度。调动了员工的工作积极性，增强企业的抗风险能力和市场竞争意识。
在市场经济条件下，为了使企业的工资分配面向市场、适应市场，让市场机制发挥基础性作用，让员工人人感到市场跳动的脉搏。嘉陵集团在2000年工资分配制度改革中，对分配形式进行了完善，实行了六种分配模式，充分调动各级各类人员的工作积极性。集团公司在制定2000年分配政策时，按照“因地制宜、一地一策”的分配思路，根据各二级单位和各级各类人员在集团公司生产经营的地位、作用、工作绩效的不同，实行了“含质计件+内部利润分成”、“岗位绩效工资”、“技术项目工资”、“基薪+销售提成”、“目标责任制”、“工效挂钩、自挣工资”等六种分配形式。打破了单一的分配模式，提高了工资分配的针对性，达到了工资分配宏观控制、微观搞活的目的，促进了集团公司经济效益的提高。
为鼓励分厂降低成本、加强质量管理，集团公司对生产分厂实行“含质计件+内部利润分成”的工资分配形式。分厂的含质计件工资主要与产品数量、产品质量挂钩。计提金额=计件单价×产品数量(发出数)×质量等级系数(合格品为1、代用品为 0.8、不合格品为0);内部利润是指内部模拟利润，是各二级单位在一定经营活动期间内所取的经营成果。内部利润分成以当期实现的净利润(扣除15%所得税后的利润)为基数，按照本单位所适用的'分成比例予以兑现，既挂盈、也挂亏。分成比例按工艺性质划分为投料型12%、装配型20%、综合型16%三大类型。由于工资分配与利润挂钩，对形成联利、联销、联成本的分配起到了积极的作用，调动了分厂的生产经营积极性，对形成分厂的收入一靠数量、二靠质量、三靠成本的分配管理机制起到了推动作用。
“含质计件+内部利润分成”的分配形式，一方面体现了员工的收入直接与市场挂钩。市场需要多少公司就安排多少、员工就做多少、工资就发多少，改变了过去那种计划经济下工资“旱涝保收”的发放模式，另外变更了计发指标，按发出数和质量等级核算计件收入，使员工关心市场的需求，以及品种型号的变化，强化了员工的市场意识，只有生产适销对路的产品，自己的收入才能增加，使员工自觉地关心企业的发展。另一方面，引导各专业处室紧紧围绕市场组织集团的生产经营活动，由于工资核算指标调整为产品发出数，意味着生产的产品未发出前，员工将拿不到计件工资，这就要求生产管理部门按市场规律组织生产，合理调配产品结构，达到通过分配引导专业处室按需下达生产计划，追求零库存的生产管理模式，尽快将产品变成商品的目的。“含质计件+内部利润分成”的分配形式，抓住“成本”这一决定企业经济效益的“牛鼻子”，突出一个“否”字，促使分厂加强管理、挖潜革新，改进工艺及操作方法，降低制造费用和管理费用来获取更多的内部利润分成，以提高员工的收入。实施这一分配模式，强化了员工的质量意识、成本意识，激励员工生产优质车和精品车，2000年各分厂取得内部利润4000多万元。
二、以人事制度改革为载体，建立相应的考核体系，调整分配结构，稳定骨干队伍
技术、业务管理处室的管理、技术人员以人事制度改革为载体，进行分配方式的调整，实行岗位绩效工资。业务处室的考核工作是企业的一个难点，为了推进此项工作，集团公司首先进行了人事制度改革，制定了集团公司员工的“三工考评”暂行条例。运用人事绩效考评方式，实行“优秀员工”、“合格员工”、“试用员工”的升、降和淘汰的动态考评体系，对员工进行实事求是的评价。实施末位淘汰。人事绩效考评的指标为工作态度、工作能力、工作业绩等三个方面，权重比例为1：2：7。考评方采取复数考评(即直接上级和更上级考评相结合)的方式进行，每月的考核结果报人事劳资处兑现。集团公司规定优秀员工的绩效工资比合格员工高20%，合格员工的收入不变，试用员工的待遇按临时用工标准支付、不能胜任本职工作的进行岗位调整。通过“三工”考评使机关处室的考评工作进一步量化，建立了能进能出的用工制度，也为处室调整分配结构，顺利实施岗位绩效工资的分配提供了依据和保证，为稳定公司骨干人员起到了积极的作用。
集团公司作为市场竞争的主体，竞争主要表现为产品的技术水平、质量和知识含量的竞争。技术要素是生产力诸要素中最重要的组成部分。为此集团公司积极探索技术要素参与分配的实践工作，完善了技术项目工资制。产品开发人员的收入与其成果挂钩，通过项目工资、销售提成等措施，确认技术要素增效的作用，鼓励新产品开发人员及员工尽快将设计变产品、产品变商品。
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医院薪酬改革实施方案
*****酒店薪酬改革方案一、薪酬改革的目的通过对酒店薪酬制度改革，建立起岗位责权利明晰、注重绩效的薪酬体系和薪酬结构，进一步激发酒店全体管理人员和员工的工作积极性及主动性，增强酒店在市场竞争者中的综合实力，促进酒店的健康持续发展。
二、原则。
大酒店工资体系分为三层：
年薪=基础年薪+绩效年薪。
（一）总经理、副总经理基础年薪由董事会确定；绩效年薪由董事会根据当年考核任务完成情况核定。
五、管理人员工资结构。
月薪=岗位工资+绩效工资（奖金）+岗位津贴。
（一）岗位工资：依据岗位职责、技能高低，经考核后确定；
是为奖励员工对酒店工作经验和劳动贡献的积累设立的津贴。
在酒店服务满一年的员工，可享受店龄津贴。依据员工在酒店服务年限（含试用期间）合并计算，每年100元，每年按员工在酒店实际服务时间调整1次。
（二）工龄津贴。
是原酒店员工的历史因素特别设立的津贴。
在酒店工作满一年的员工，可享受此津贴。每年50元，每年按员工在酒店实际工作时间调整1次。
（三）技术津贴。
是为鼓励员工努力学习专业技术，不断提高工作能力设立的津贴。
直接从事与专业技术有关的工作，并取得国家人事部门或国家劳动部门组织的专业技术职务考试，取得相应等级证书，经酒店专业对口聘任后，可享受此津贴。分为初级、中级、高级三档，分别为50、100、200元。
初级技术津贴，为国家承认的会计员、助理会计师、助理工程师、1—3级厨师、1-3级服务师等；中级技术津贴为国家承认的会计师、工程师、技师等；高级为国家承认的高级会计师、高级工程师、高级技师等。
（四）外语津贴。
是为鼓励员工努力学习外语，不断提高服务水平设立的津贴。
凡直接从事服务岗位工作，并取得国家承认的相应英语等级证书，享受此津贴。分为初级、中级、高级三档，分别为50、100、200元。
是向艰苦岗位倾斜设立的津贴。
凡直接从事餐饮服务员、传菜员岗位工作，可享受餐饮特殊津贴，每月100。
凡直接从事户外安保岗位工作的，夏季（7、8、9月）享受降暑津贴，每月200元；冬季（11、12、1、2、3月）享受取暖津贴，每月300元。
是向直接从事客户服务岗位倾斜设立的补贴。标准、范围由酒店自定。
八、职务、岗位变动后的工资级别确定和发放（一）职务提升：凡被提升为领班以上的各级管理人员，均从总经理批准之日算起，在拟任新职务岗位上试用3个月，期间享受试用期岗位职务等级工资待遇（原岗位职务等级工资高于试用期待遇的，高出部分保留）。经考核合格纳入相应职务岗位的级别，并与次月发放。
（二）岗位变动：凡在酒店内部调动，自调动之日起均须经过1—3个月试用期，试用期内按照新岗位工资序列评定。试用期满后，经考核合格评定相应等级，并与次月发放。
管理人员职务岗位工资（60%部分）、员工岗位工资为在岗、并履行本岗位职责后按月发放。病、事假按照实际缺勤天数扣发。
十、岗位津贴的考核和发放。
所有岗位津贴在岗员工履行本岗位职责后按月发放。其中技术津贴、外语津贴、特殊津贴、话费补贴与出勤挂钩，当月病、事假累计超过5天（不含5天）不发。
十一、绩效工资的考核和发放。
（一）高管年薪按“酒店年度经营目标考核责任书”考核发放。（二）管理人员绩效工资、员工绩效工资（奖金）的考核发放。
1、一线经营部门（前厅部、餐饮部、客房部、营销部、厨部等）：按照每月下达的任务考核指标逐月考核核定，并根据酒店具体情况采取按月、按季或按年的方式发放。
2、二线部门：按照酒店每月总体任务完成情况逐月考核核定，并根据酒店具体情况采取按月、按季或按年的方式发放。
3、各酒店按照以上原则制定具体的考核发放办法，并报管理公司批准后实施。十二、须直接从工资中扣除的项目：（一）个人所得调节税；（二）社保有关费用；（三）水电费用等；（四）违纪罚款及赔偿费用；（五）其他应从工资中扣除的费用等。
十三、对营销、厨师（包厨）、房嫂等特殊岗位，各酒店可另行制定薪酬考核方案，并报管理公司批准后实施。
十四、管理人员的职务岗位工资，依据担任的职务、岗位职责、技能高低，按照“管理人员职务岗位工资序列”经考核后确定。副职按照低于同部门正职的原则考核确定。未包括的职务岗位按照相近的原则考核确定。员工的岗位工资，依据岗位职责、技能高低，按照“员工岗位工资序列”经考核后确定。未包括的岗位按照相近的原则考核确定。
十五、执行时间。
对各岗位人员的绩效考核从2013年4月开始实行，薪酬调整从2013年4月正式执行。十六、解释权归酒店董事会。
二〇一三年三月五日。
邮政薪酬制度改革
一是对企业、部门实行分类管理。按照规模、效益和普遍服务等因素对企业进行了分类，按照责任、贡献等因素对部门进行了分类。省公司和市、县局都划分为 3类，各级职能部门和直属单位也按要求进行类别划分。企业、部门分类的结果，将直接影响到本单位内除操作序列岗位以外所有岗位的职级范围。
二是对岗位实行分序列管理。根据邮政企业实际，邮政企业的全部岗位按工作性质分为“5+1”序列，即领导序列、管理序列、营销序列、技术序列、操作序列加非领导序列。在现有的管理序列的基础上，划分为领导序列、管理序列和非领导序列;营业投递、内部处理和生产辅助合并为操作序列;技术和营销序列保持不变。考虑到邮政的历史因素，设立了非领导序列，作为改革的过渡性措施。在确定操作类各岗位职级时，淡化了地区差异，不受企业分类的影响，各级邮政企业相同生产岗位实行统一职级。
三是对各序列岗位实行分级管理。对各序列岗位，通过先进的岗位评价工具，从影响、沟通、创新、知识等4个方面和组织规模、贡献度、知识层次等10个因素进行了评价，按照岗位价值的不同，确定了各个序列不同岗位的职级，实行分级管理。分类分级管理体现了企业战略导向，对承担邮政改革发展任务较重的部门，岗位职级相对较高。暂时不能按方案要求分类的部门和岗位，则按照“平均取低”的原则确定相应的岗位职级。
四是实行了“一岗多薪”的宽带薪酬。变“一岗一薪”为“一岗多薪”，每个员工的岗位职级都对应9个档次的工资标准，相邻职级的岗位工资标准有较大程度的重叠，兼顾了员工的积累贡献。
五是调整了工资分配的结构。这次改革提高了岗位工资标准，增加了员工固定薪酬收入。对一线员工，加大了固定薪酬比重，增强了工资的保障作用;对管理人员，加大了绩效考核的力度，职级越高，绩效责任和风险越大，突出了薪酬的激励作用。
六是简化归并了津贴补贴项目。对现行的'各种津贴、补贴进行了统一规范和简化归并，取消部分与岗位工资直接关联的经营管理者津贴、年功津贴，这些因素已在新的岗位工资标准中予以体现。统一设置了班组长津贴，提高了专业技术津贴和一线员工的职业资格等级津贴、外勤津贴、夜班津贴的标准，按有关规定保留了艰苦地区津贴和少数民族补贴。对其他的津贴补贴项目进行了归并。随着岗位工资的正常调整，津贴、补贴在薪酬体系中的作用将逐步弱化。
此外，在薪酬体系的设计中，制订了劳务派遣人员劳动报酬指导标准。执行过程中，各单位可以根据当地劳动力市场和企业实际情况，自行确定起薪标准。
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薪酬分配制度改革
高校薪酬存在两种功能，一是对教职工提供劳动力的回报，遵循的是付出有回报原则，以保证教职工持续为社会做出贡献。二是调动教职工的积极性，遵循的是激励原则，以确保教职工提供高质量的劳动。因此高校薪酬改革的目的就是利用国家、高校现有资金想方设法通过各种制度实现教职工收入的增加和满意程度，进而调动职工以更大的热情工作，提高高校教学效率。
高校收入分配制度进入了新一轮套改，由这套制度短期的实施情况来看，整体上能够更大程度上激励教职工积极性，不过也存在尚待改善之处，如工资划分标准不详细、难操作，教授薪级划分标准及分配规定僵硬且工龄工资差距太小等。本文将激励理论基础上，回顾高校薪酬分配制度发展历程，重新审视现存问题，提出分层次实践、完善现有套改制度，更多激励高校教职工。
一、高校薪酬分配制度现存问题
我国经过六次高校薪酬分配制度改革后，基本形成岗位津贴模式、绩效津贴模式、岗位津贴与绩效津贴并存模式和薪级模式，在最近的高校工资套改中四种模式都得到了应用，基本代表了未来高校薪酬改革的方向，但也存在部分问题。
(一)“岗位”、“身份”未能清晰划分
以岗位为对象作为高校分配标准是一种科学管理方法，但由于高校长期身份管理体制，聘任制、竞岗制尚流于形式，职称、职务成为“终身制”，工资分配直接与人或者身份挂钩，而忽视岗位。重视“身份”还表现在岗位津贴分配上，决定津贴的是身份，形成同岗不同津贴的局面。结果是人们把精力放在更高的职务、职称的谋取上。在这种前提下，教职工积极性和进取精神调动困难，人力资源难以优化配置。
(二)未能按照生产力要素贡献参与社会分工
高校是高级、高素质人才集中的领域，同时这些高素质的取得过程有着较大成本，教职工收入应该在社会中处于较高水平。按照期望理论，教职工比社会其他行业人员应该有更高的收入预期，至少要与市场上其他行业同等条件人员的收入相当。而现实中高校教职工收入未能真实与其贡献、成本相匹配。这种前提下，高校教师兼职现象普遍，缺乏责任感和敬业感，致使教职工分散本职工作精力，高校人才培养缺乏凝聚力，在重点大学更是如此。教职工收入难以与企业竞争，完全依靠稳定来与企业竞争人才，结果是更多人才为企业所吸引，高校高层次、负责人的人才流失现象严重。
(三)考核评价体系尚待完善
高校津贴分配中都有一系列考核措施，但高校岗位任职要求、考察涉及面、需求层次都比较复杂，教师工作的不易量化性、分配制度激励职工的滞后性，使得考核指标难以科学定制。如果对科研、论文、课时都做了量化且作为主要考核指标，由于量化考核只注重结果而不注重过程，对教职工个人的态度、历史贡献和将来的发展前景等因素考虑得少，使岗位津贴制度变得简单化、线性化，甚至导致教师行为的短期化。
二、高校薪酬制度改革措施
(一)分层次管理提高效率、实现公平
经济分层次增长理论认为不同的经济体对制度有不同的要求，当制度适应经济发展要求时将促进经济更多增长，不适应时将阻碍经济增长。高校发展对制度有不同要求，不同学院、学科、专业、岗位有着不同要求，如果采取一刀切模式，就意味着肯定有些制度不能适应某岗位或其他应用载体，那么制度将不能实现这些载体更多发展。在这种统一制度下的员工不可能因为工作的`不同而获得有差异的收入，也意味着付出较多可能只有很少的收入，这是不公平的表现，激励理论认为当职工感到不同平时其积极性就会下降，工作效率降低。以此，以“需要层次理论”为指导，以满足教职工的物质需要或精神需要为出发点和归宿，对不同需要层次的人，采取不同的管理策略，必然能实现更多创造力的释放。假如高校分配能够按照不同的岗位需要、人员需要制定制度，那么高校人员的积极性就会提升，对不同的人来说也公平，“一刀切”只能做到表面公平，而非真正公平，因此根据高校内部不同方面的需要，划分工资分配层次，在更大程度上满足教职工心里、物质需要。
注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索薪酬分配制度改革。
医院薪酬改革实施方案
公司为了培养一批具有专业管理技能、富于开拓创新精神的专业地产团队，构建专业化的管理团队；同时，激发中、基层管理人员和一般管理人员积极进取的精神，促进管理层面的全体人员提高整体素质，进而提高工作质量、经济运行质量和经济效益，满足目前的地产行业人力需求、招聘需求等，更好的实施招聘计划，依据集团的薪酬指导思想，结合同行业薪酬体系调查分析研究后，特制定本实施方案。
一、指导思想。
以集团公司薪酬体系的指导意见为指针，坚持以经济效益为主导，建立以绩效考核为主的岗位绩效工资制度，通过薪酬激励，吸引和留住优秀人才，为公司的发展提供充足的人力资源保障。
二、基本原则。
1、坚持“经济效益优先，兼顾公平”，形成有序竞争的激励机制原则；
2、坚持薪随岗变、配套改革、稳妥推进的原则；
3、有利于人才资源优化配置，逐步与目前地产行业人力资源市场接轨的原则。
4、向专业技术人员、关键岗位人员，高贡献人员岗位倾斜的原则；
5、坚持靠竞争上岗位，凭业绩拿薪酬的原则；
6、员工工资与公司目标、经济、效益、个人业绩挂钩的原则。
三、
工作目标。
1、建立科学合理的岗位绩效结构工资体系。
3、实施岗位绩效奖励工资，构建安全和效益的压力与责任传导机制，达到安全风险全员共担、经济效益全员共享的目的。
四、薪酬分配制度改革的主要内容及工作安排。
3、建立岗位绩效工资体系设置四个工资单元，即基本工资、福利、绩效奖金；辅助工资。
a.基本工资为员工达到规定出勤的工资，既岗位工资；
b.福利：保险、公积金、国家规定的其它政策福利等；
c.绩效奖金：与公司经济指标完成情况和个人业绩挂钩的工资。
d.辅助工资指各类津贴：交通补贴、话费补贴、午餐补贴。
4、岗位绩效工资套改。
a、岗位与工种的划岗归级。
b、同一岗级内工资档次划分与套改，同一岗级内设。
1、2、3、4、5档，共5个档次。
（五）退出机制、留用机制、绩效考核与管理。
以岗位说明书为基础，细化考核指标，量化考核内容，完善考核体系，通过严格科学的绩效考核，达到员工优胜劣汰，员工收入能增能减。
1、考核指标。
绩效考核指标设公共指标和岗位指标。
a.公共指标：公司主要经济指标及任务批标；
b.岗位指标：个人业绩指标，主要有工作数量与质量，个人行为与效果，出勤与劳动纪律，责任心与团结协作能力等。
2.绩效考核方法。
a.绩效考核周期：月度;。
b.绩效考核实行逐级考核;。
c.绩效考核实行百分制。绩效考核得分为公共指标和岗位指标考核得分之和;。
3.绩效考核结果的作用。
a.退出机制：完不成指标要求，绩效成绩不合格，实施退出机制：解聘、调岗；
b.兑现绩效工资:按月度兑现；
c.全年累计考核结果用于岗位绩效工资档次的晋升与评优依据。
五、其他。
公司高管层及集团公司委派财务负责人的薪酬管理按集团公司相关文件执行。
（薪酬体系调查分析报告参考数据来源：2010年度房地产企业薪酬调研报告）。
公司薪酬制度改革
m公司原是一家老牌的国有商店，后来企业经过改制形成了一家拥有两个子公司，业务领域涉及百货零售、批发、代理、广告等，总资产为1.2亿的大型现代百货零售企业。企业改制后，公司明确以公司治理、企业文化和人力资源为核心的战略发展规划为重要依托，以资产为纽带，以市场为导向，通过商品结构、产业结构、组织机构和业务流程的连接与再造，迅速壮大企业规模，提高企业的核心竞争力。然而，企业的薪酬问题一直是困扰企业领导的难题。通过访谈，我们发现，公司很多员工对现行的薪酬制度表示不满，普遍认为工资水平较低。企业改制前，由于国有企业薪酬制度的制约，工资水平长期得不到增长。企业改制后，这种情况也没有得到改观。职能部门员工和业务部门的员工工资水平相差无几，可是承担的责任和风险却不同，很多员工对此抱怨颇多。与此同时，由于缺少科学的业绩评价体系，不同的付出却得到近乎相同的回报，极大降低了员工的工作积极性。薪酬制度的不合理造成了人才的大量流失，企业改制后，大批的人才流失。为此，公司的决定聘请专业的咨询公司对现有的薪酬制度进行变革，以提高员工的满意度，促进公司长远的发展。
二、 m公司薪酬制度存在的主要问题
通过分析m公司现行的薪酬制度，借助于访谈和薪酬满意度调查，我们对m公司薪酬制度存在的问题有了比较深入的把握，主要有以下几个方面：
(1) 公司整体的薪酬水平较低，缺乏外部竞争性和内部公平性
经过访谈和问卷调查，我们发现m公司大部分员工对于公司的薪酬水平不是很满意(86%)。一方面，与同行相比，m公司的薪酬水平处在下等水平，没有竞争力，有近(86%)的员工认为自己的工资水平较同行业其他公司的水平低;另一方面，就m公司内部而言，公司的薪酬水平与员工的工作付出不对等，同级别员工间的工资收入与工作努力程度也有不对等的情况。有近(73%)的员工不满意于自己的薪酬于公司其他同事相比的`结果。薪酬水平的内外部公平性直接影响了员工的工作积极性和工作效率。
m公司依据职务等级将员工的工资划分为十个等级，一级一薪，基本上是固定不变的。员工要实现工资的增长，只有通过职务的晋升这一条渠道。这样一来，一方面使得员工不注重对自身工作素质的提高，而热衷于职场政治，实现职务的升迁并实现工资的增长;另一方面，优秀员工的才能得不到施展和激励，良好的工作氛围被破坏，企业的长远发展受到抑制。调查显示，有(62%)的员工认为公司的薪酬体系不能反应个人的价值和劳动付出。
(3) 工资结构中，固定部分比重较大，浮动部分较少，激励性不足
在对m公司薪酬结构的分析中，我们发现m公司的薪酬中，固定的部分占全部工资总额的比重很大(84%)，而浮动的比例则很小(16%)。在这样的一种工资结构下，员工干好、干坏，干多、干少都一样，工资水平没有太大的差别。加之公司没有严格的绩效考核制度，使得奖金的发放也趋于平均化，只要不犯重大错误人人都可以拿满全奖。这样一来，没有人愿意承担责任和风险，都希望到轻松的岗位上工作。
(4) 与薪酬制度配套的相关制度体系不健全
薪酬制度的有效运行需要其他制度的紧密支撑。m公司缺少与薪酬制度联系密切的工作分析和岗位评价制度以及绩效考核制度。工作分析和岗位评价是确定员工薪酬的基础：工作分析界定了各个岗位的职责和技能要求，而岗位评价则明确了各岗位在公司中的相对地位，他们为基本薪酬的确定提供了有力的依据。绩效考核是对员工工作完成情况的科学评价，是确定员工奖金发放的重要手段。
三、 m公司薪酬制度变革
在深入剖析m公司薪酬制度存在的问题之后，我们运用现代的薪酬管理理论，针对m公司的实际情况，提出了针对不同层次人员的薪酬体系设计方案，包括年新制和岗位等级工资制。
(一) 年薪制
年薪制薪酬方案是根据m公司已有的行政层人员年薪制方案修正和扩展而来。新的年薪制方案将涵盖m公司中层以上所有管理人员，包括公司总经理、总监、副总经理、部门经理、部门副经理以及部门经理助理的等人员。m公司年薪制方案主要包括以下内容：
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国企薪酬制度改革论文
受长期计划体制的影响，目前我国国有企业经营者薪酬制度还存在很多不规范之处，改革面临多重困境。通过建立国企现代法人治理结构、发挥多元化激励和约束体系的功效、完善薪酬咨询服务市场等市场化方案，将是走出困境的必然选择。
目前，国企经营者薪酬制度的设定和执行往往是在国企高管的参与下进行的，因而制度的客观性、公正性就要大打折扣。另外，由于企业制度的不完善，不少参与决策的其他人员，也都不是专业的资源人员，在参与制定薪酬制度的过程中，缺乏科学性。缺乏外部严格约束的国有企业薪酬机制往往滋生很强的“风险”，导致国企高管的收入往往不是与绩效挂钩，也加剧了收入的分配不公。
目前国有企业薪酬制度上存在着较为严重的弊端，究其原因，主要有：一是国有资产出资人代表未行使薪酬安排权，并缺乏必要的监督;二是对国企经营业绩缺乏科学的确认与评价机制;三是国企内部缺乏完善的薪酬制定体系。
鉴于国企薪酬制度中存在种种问题，近年来，国家、各地有关政府部门为推动国企薪酬制度改革相继颁布了不少法规，从而大致建立了国企薪酬制度改革的“行为准则”。
2003年11月25日，国有资产监督管理委员会出台了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》。2004年4月，国有资产监督管理委员会主任李融荣提出，2004年要在中央企业普遍实行负责人年薪制，并用2至3年时间把中央企业负责人年薪制的标准统一起来，逐步建立起符合现代企业制度要求、适合企业特点并在、激励方式和激励水平上与市场机制全面接轨的企业负责人薪酬制度;同时建立出资人对企业负责人薪酬的管理机制，改变企业负责人自定薪酬的状况。与此同时，一些地方政府也在积极采取措施。2004年6月11日，北京市国资委出台《北京市国有及国有控股企业负责人薪酬管理暂行办法》和《北京市国有及国有控股企业负责人经营业绩考核暂行办法》，并与20家试点企业签订了“年度经营业绩考核责任书”。按照规定，试点企业的高管从此将不再自定薪酬;北京市国资委将对签约企业进行动态监控，考核的范围包括这些企业的法定代表人、党委(党组)书记和总经理。这一改革将从制度上逐步扭转以往国企负责人自定薪酬的混乱局面。
作为国有企业的出资人，国资委行使出资人权利，有权为国企经营者制定薪酬考核办法。合理地对国企薪酬制度加以引导和规范，对于改变国企薪酬制定过程中的混乱现象具有非常重要的意义。不过，采取手段调控企业收入分配，也不是理想的方法。一方面，政府不可能事无巨细地参与企业经营，否则，其监管将是非常之高的，因此行政调控常不到位;另一方面，政府制定的法规，通常是针对一个较为普遍的情况而制定，往往不能根据不同企业的具体情况加以变通，还有可能束缚企业的创造和发展能力。其结果是，国企经营者的收入仍然很难与绩效挂钩，也难以发挥薪酬制度的激励与约束作用。
在前述两种主要途径都存在问题的情况下，是否可以寻求“第三条道路”——即通过专业的薪酬咨询公司来解决问题?在发达国家，有不少大的企业都是通过聘请专业的薪酬咨询公司或者类似机构为自己“量身定做”，提供较为科学、合理的.薪酬制度。
但是从我国目前的情况看，这种方式似乎不容乐观。一是因为我国薪酬制度的市场化远不充分，导致目前的各类专业薪酬咨询公司的业务需求量不大。而整个行业的专业水平一般，很多薪酬顾问往往是对企业经营了解不深的纯粹的管理人员，他们虽然也能够设计出相应的薪酬体系，但往往不太实用，难以有效地为国有企业提供高质量的薪酬方案。二是在国有资产委托代理模式下，国有企业董事会只是代替国有资产出资人行使委托权。因此，委托咨询公司进行薪酬设计的委托人往往是企业的经营者，内部人委托的结果很多情况下就是经营者研究如何激励经营者自己。三是如果聘请专业机构制订，还存在薪酬决策滞后的问题。专业的薪酬咨询公司只能根据企业当前的状况，提供框架式的操作方案。但是市场经济瞬息万变，咨询公司很难有机地适应企业的动态发展，在执行过程中，很可能因为企业内部利益结构的变化而导致整个薪酬决策失灵。四是这些专业咨询公司接受委托，设计薪酬制度，往往是在政府限定的“框架”内进行的，回旋的余地不大，也难以根据企业具体情况制定出有效的方案。
从以上情况看，我国目前进行的国企高管薪酬制度改革，的确面临多重困境。如何兼顾国有资产出资人利益和企业的自我发展能力，制定出合理、有效的薪酬制度呢?从目前的情况看，国企高管薪酬制度改革应从以下几个方面进行：
企业法人治理结构是企业制度的核心内容，其内在的制衡机制促生企业的行为规范，减少内部人控制的机会，对薪酬制度的制定具有决定性作用。在国有资产“所有者缺位”的情况下，建立完善的企业治理结构，是有效防范基于委托代理关系所产生的国企经营者的“风险”等问题的根本途径。
按照现代法人治理结构，应当在董事会下设薪酬与考核专门委员会，对薪酬制度的设计与考核负责。企业的薪酬设计应当由董事会集体作出决策，而国有企业需将薪酬设计上报给国资委备案，以实施监控，从而有效避免企业自定存在的问题。
从美国的情况来看，其高管薪酬的数额和结构，一般是由其董事会下设的薪酬委员会来制定，而且还会邀请一些专业薪酬顾问来参与咨询，其成员一般都很专业。[2]我国国企也应对薪酬与考核专门委员会的人员结构加以严格界定，其构成可以包括企业有关部门的专业人员、企业的员工代表、独立董事、外部咨询顾问等，但是不应该包括层人员;其中，独立董事必须保持相当高的比例。此外，具体制度可参照《中国上市公司治理准则》等法规加以设计。
目前，我国对大中型国有企业的经营者实行的是任命制度，这体现了“党管干部”的原则，无疑是必要的;但也确使企业经营者需要更多地考虑与上级关系的处理。因此，要尽快建立与现代企业制度相配套的经营管理者选拔任用和管理制度，把“党管干部”的原则和董事会依法选择经营管理者，以及经营管理者依法行使用人权结合起来。对实行股份制和有限责任制的企业，国家可不再直接委派或聘任经营管理者，改由者委派或同意等办法任用，企业经理由董事会决定聘任。
另外，大力发展经理人市场，储备大量企业经营管理人才，促进资本按照市场化方式进行配置，实现国企经营管理人员的优胜劣汰;并通过市场的价格机制，使经理人才的薪酬趋于合理。近两年，我国政府也开始了有关的尝试，如2003年9月16日，国资委发布《招聘公告》，推出6家中央企业的7个高管岗位面向海内外人士公开招聘，并全部按“市场价”确定薪酬。今后，企业、包括出资人自主通过人才市场“猎头”，应成为选择经营者的主要形式。
目前，我国国有企业的薪酬制度方式比较单一，难以有效发挥其激励和约束功能。今后，一是要建立多元化的薪酬制度，二是要加强对经营者的考核监督。
多元化的薪酬制度设计，主要是把短期激励与中长期激励相结合，最大限度地发挥其激励与约束功能。短期激励可以包括基本工资、年度奖金、特殊津贴等形式;长期激励，企业可以根据具体情况，综合运用年薪制、持有股权和股票期权等多种薪酬方式，有步骤地推进薪酬制度的完善。近年来，我国中央和部分地方政府已在努力施行和推广年薪制。推行年薪制，可以通过制度设计，较好地控制职务消费。国际上许多企业已把职务消费计入薪酬制度，通过对管理人员设立一定规模的职务消费专款，与工资一并都由其自己支配，从而有效抑制企业高管的消费冲动。但是在这个过程中，全部由政府主导改革，却是不尽合理的，而应当由企业按照严格的程序自主决定。
科学的薪酬制度还包括完善的业绩考核体系，并把考核结果跟薪酬激励挂钩。目前，我国很多国企对负责人的考核评价体系没有真正建立起来。这应当包括两个层面的业绩考核，即政府的监督考核和企业内部的业绩考核。政府监督作为外部考核，须制定相关的法律法规对国有企业经营者的行为加以约束，发挥监督作用，必要时由相关部门行使出资人权利对企业行为加以控制，以避免损失;对于出色完成资产保值增值任务、业绩优秀的经营者，则可以给予相应奖励。企业内部，也必须建立严格的业绩考核与奖惩制度，主要包括人事部门等对国企高管以年度、年中和不定期考核相结合的方式进行业绩考核，然后在年度或高管任期结束后进行奖惩。
高效率、高水准、多元化的薪酬咨询服务市场是分工、专业化深入发展的结果，也是发达市场的重要标志。通过聘请和借助薪酬咨询公司的高水准设计，能够为企业提供内部难以完成的科学、客观、可行的薪酬方案，并能够节省不少设计费用。
目前，国内的薪酬咨询和服务中介市场发展还比较滞后，远远不能满足企业的发展需求。一些市场意识较强的企业往往倾向于寻找国际知名的咨询机构合作，而大多数国有企业，由于体制原因，往往缺乏寻找专业咨询机构设计薪酬方案的内在动力。这样就形成了需求和供给的“错位”，不利于国有企业薪酬制度的规范化和中介市场的发展。
出路在于：一方面要通过推动政府和国有企业制度的改革，形成国有企业对科学的薪酬制度设计的市场需求;另一方面，大力推动薪酬咨询服务机构和市场的发展，形成高质量的薪酬咨询服务的平台。
在收入分配方面，我国提倡的是“效率优先、兼顾公平”;但不能过于强调效率的因素，否则可能加大收入差距，形成潜在的社会不稳定因素，并最终制约效率的提高。今后，在科学薪酬制度的基础上，对国有企业高管不仅要进行适当的激励和约束，而且应当考虑使其与普通员工的收入差距保持在合理的范围之内。
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