论文提升企业核心竞争力的措施（精选18篇）

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论文：提升企业核心竞争力的措施

内容摘要：国际化竞争的今天，企业家们都在思考如何打造核心竞争力，都在寻找步入国际市场的通行证，而根本解决之道就在于缔造优秀企业文化。优秀企业文化是组织的灵魂，是企业核心竞争力的一部分，也是核心竞争力形成的基础和根本精神力量；而企业核心竞争力的形成，则能更好的促进适合企业文化的发展与深入人心。本文旨在分析企业文化与企业核心竞争力之间的关系，从而探讨如何提升企业核心竞争力，以期促进企业的进步。

企业核心竞争力是20世纪90年代以来国际企业经营战略理论的发展趋势，是一个极富挑战性的前沿课题。加入wto后，我国企业面对强大的跨国公司的冲击和挑战，生存与发展的形势将更加严峻,提高企业的核心竞争力刻不容缓。

企业文化是指企业在实现企业目标的过程中所形成的，由企业全体成员共同认可和遵守的价值观念、道德标准、企业哲学、行为规范、经营理念、管理方式、规章制度等的总和。

核心竞争力是企业各种有形资源、人力资源、组织投入产出活动综合作用的产物，它主要体现在为客户创造价值的能力，而不是简单的与竞争对手相比所形成的优势能力。可以通过如个人能力、组织能力更有效的发挥，使企业在产品开发、市场销售、组织管理等各项活动中做的比竞争对手更有效、更负责任、更高质量和更低风险。简单地说，核心竞争力就是一个企业最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势并获得稳定超额利润的竞争力,是企业获得长期竞争优势的基础。

关于企业的核心竞争力，企业界和学术界众说纷纭。有人认为技术是企业竞争力的核心，有人认为管理是企业竞争力的核心，也有人认为人才才是企业的核心竞争力。实际上，企业核心竞争力不仅受到技术、资源、管理模式等硬件因素的影响，而且与企业文化这一软件因素密切相关。优秀的企业文化不仅能有效地提高企业的竞争层次和竞争品位，更重要的是通过增强企业内部的凝聚力来提升企业的核心竞争力，强化企业的竞争优势。当前，从我国成功企业的成长经验来看，企业核心竞争力的打造离不开优秀的、独特的企业文化，而缺乏优秀的企业文化，纵使掌握了稀缺资源和先进技术，也无法塑造企业的核心竞争力，企业的发展也由于缺少文化的支撑而陷于困境。

硬件部分。企业核心价值的硬件部分，基本上说的是企业的核心能力，如技术研发能力、产品能力、资源获取能力（包括市场拓展能力、融资能力、获得政府支持能力等）。就硬性部分一般而言，核心产品生产能力构成核心竞争力的主干；其余较细的枝干则是基于核心产品附带的外观识别、品牌特征等；提供养分、生命力及稳定力的根基部分是企业的核心资源。核心资源包括所获取的技术、知识、外部资源以及相关能力。

软件部分。核心竞争力根植于企业良好的企业文化，即企业文化的各方面都对核心竞争能力起到推动和发展作用。

核心价值观。某种解决问题的价值观念（和方式）可以持续而有效的解决组织问题，这种解决问题的道理就会成为组织的共识，继而成为理所当然的道理，被称之为核心价值观或核心理念。这种核心信念有很强的稳固性和持续性，这种持续的稳固可以使组织在统一的基本信念下协调运行，在同行业解决同样的企业生存和发展问题的时候凸显独特的企业个性和竞争优势。同样，也可能因为组织在为适应外部环境而调整组织核心理念的时候遇到的阻力。

使命。使命也是企业核心价值的重要维度。使命定义了企业存在的意义，“它是企业进行所有活动的根本的原因”（麦克尔·茨威尔，20xx）。每一个组织都必须对自己的生存意义进行清晰的诠释，而围绕组织生存意义的课题，就包含了与组织生存密切的相关者：投资者、管理者和员工、供货商、政府、社区、顾客。如何定位自己的使命，不同企业有不同的选择取向和排序取向，比如联想的“四为”思想：为客户，联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为员工，创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；为股东，回报股东长远利益；为社会，服务社会文明进步，承担企业公民义务。再如，昊华能源的“提供洁净环保能源，改善人类生存环境”、沃尔玛的“使平民大众有机会购买富人购买的商品”、红蜻蜓的“创造新生活、回归大自然”都是企业生存意义的清晰界定。

愿景。愿景与使命是递进的关系，或者说愿景是组织肩负使命而趋向的未来图景，是组织个性倾向性的表现维度。共同愿景是组织中人们所共同持有的对企业未来的希冀的景象，它创造出众人一体的感觉，并使这种感觉遍布到整个组织的活动中，而使各种不同的活动融汇起来。愿景基本有三个要素：大家愿意看到的（期望的）、大家愿意为之努力的（主动的）、通过努力可以一步步接近的（可接近的）。愿景之所以成为企业的核心价值，在于愿景源自企业领导和领导团队的必胜的信心和神圣的使命感，信心和责任共享本身就是组织突破藩篱，永续成功的必要条件。当组织行为出现疑惑或者冲突时，明晰的愿景可以使组织成员主动调整自己，抑制冲突。尤其是跨文化管理，树立共同的理想可以使不同国籍、不同年龄、不同生活方式的成员走到一起。企业愿景如果在领导者和组织成员的共同努力下得以实现，就会产生新的.愿景，激发新的组织愿望和动力。

企业与企业核心竞争力关系模型的外层元素指企业文化的功能，包括以下内容：

指导力。即企业文化对企业经营的指导功能，企业文化为企业经营活动确定正确的指导思想和决策方向。

推动力。企业文化在企业中的一切活动，归根到底，都是为了推动企业的发展。

改善力。企业文化是企业管理的发展和完善，是在对企业管理不断改善的基础上形成的。企业文化使企业管理者在管理活动中更富有思想性和人情味，具有时代特点和人文精神。

导向力。企业文化对企业意识具有导向功能，从而使员工个人思想观念与企业目标相一致。

凝聚力。企业文化通过塑造企业主体即员工的习惯、知觉、价值等，使员工对企业产生强大的凝聚，构成企业成功的基石。

激励力。企业文化对员工具有一种无形的精神驱动力。

约束力。企业文化是不成文的约束，对企业和员工的思想、行为具有约束功能。

润滑力。企业通过企业文化所具有的共同价值观念，在员工中起润滑作用和相互协调作用。

开发力。人创造文化，文化塑造人，人与文化相互作用，相互构建。其中企业文化也促进了人力资源开发。

感应力。企业文化与社会文化紧密相连，在受社会文化影响的同时，也在潜移默化地影响着社会文化，并对社会产生一种感应功能。

企业与企业核心竞争力关系模型内层元素是打造核心竞争力的着力点。第一层面，基础层，主要是为企业核心竞争力的形成提供深厚基础和必要保障。第二层面，载体层，主要是为企业核心竞争力的形成发挥平台效应和起到支撑作用。第三层面，转换层，主要是把企业核心竞争力实化和物化。

企业文化对于企业核心竞争力的提升，起着核心和实质的作用。因此，企业核心能力的建造和提升，其主要途径就是要构建一整套行之有效的文化体系，形成以企业价值观为核心的优秀的精神文化。只有创建富有个性的独创的企业文化，企业的整体素质和综合能力才能够得到提升，企业才会拥有自身持续发展的竞争优势。

（一）构建独特的、难以模仿的企业文化。

独特的企业文化能够确保企业在竞争环境下进行的战略选择是建立在可持续的竞争优势的基础之上的。ibm的三条行为准则就是“沃森哲学”的体现：第一条是必须尊重个人；第二条是必须尽可能给顾客更好的服务，这是ibm企业文化的最大特色；第三条是必须追求卓越的工作表现。卓越是沃森要求员工对任何事情都要以追求完善的精神去做。这种令人振奋的做法，传播给客户，便会产生积极的反应，客户们喜欢这种作风并愿意和他们做生意。国际上一些著名经济学家在评论ibm时说沃森哲学对公司的成功所贡献的力量是非常大的。沃森哲学造就了ibm的企业文化，ibm的企业文化造就了一个成功的ibm公司。可见,独具特色的企业文化是企业保持自身优势并持续发展的重要保障。

（二）学习型团队的建设。

20世纪90年代，美国麻省理工学院彼得圣吉(petersenge)博士出版了《第五项修炼——学习型组织的艺术和实务》，形成了系统的学习型组织的设计蓝图和管理思想，成为最具影响力和最热门的管理新理念，其主要思想是提出了公司领导及企业组织应该如何学习，如何以学习促进有效的企业管理。圣吉提出了帮助组织学习，开发组织实现最高期望的能力，其学习的基本工具包括个人超越、心智模式、同愿景、团队学习和系统思考五个方面。组织学习包括两方面的内容：一是学习来自对经济和历史的反思；二是制度化的、有组织的学习。学习型团队建设的途径，首先应从企业价值观提升入手。这是企业文化的核心，是企业的精神要素。企业的理念及价值体系只有被员工普遍认同、接受、成共识，才能形成强大的凝聚力，业的竞争力才会得到提升。市场的竞争实质是人才的竞争，提高全员的人才素质是企业整体素质提升的关键。

（三）注重人才和技术资源的积累。

知识经济的出现使知识对财富的贡献越来越大或者知识能直接给企业带来预期的超额收益，但知识的更新、知识资产价值的发挥，非要靠人才完成不可。因此，在未来的激烈竞争中，谁最善于整合人才，发挥人才的群体优势，提高人才的整体素质，谁就能拥有未来，赢得领先地位。企业技术资源的积累与人才资源有着同样重要的作用。技术是企业管理、企业创新、企业发展的基本内容之一，技术水平是检验企业素质与能力最直观的标准，它构成了企业核心竞争力的核心要素。

在21世纪，离开技术创新，任何企业都无法在市场中立足。如海尔、海信等优秀企业，都拥有自己的技术研究机构，形成了独具特色的核心技术能力。因此，培养和形成一种适应企业技术创新的文化环境，就成为现代企业技术力量高效运转的价值导向和根本动力。

总之，在信息时代，企业只有不断开拓视野，制定符合时代步伐的发展战略，形成富有个性、独具特色的企业创新文化，才能长期获得竞争优势。

论文：提升企业核心竞争力的措施

一、绪论。

自核心竞争力理论诞生以来，就一直成为管理学领域的热点研究问题，与其相关的研究精彩纷呈，至今仍然热度不减，是企业管理学的研究热点。而反观与管理学一脉相承的会计学，对于企业核心竞争力问题的研究，表面上看似繁荣，在21世纪初就曾有学者开始关注核心竞争力理论对会计的影响，之后又有很多学者进行后续研究。但从总体上看，会计学领域对核心竞争力问题的研究还局限在表层，尚未深入下去，有的学者在提出相关问题后也未进行后续研究，所以，企业核心竞争力会计的很多问题仍然没有得到统一。

伴随着全球经济一体化进程的不断加快，企业之间的竞争力日益激烈，企业之间竞争力强弱最大程度上决定着企业的综合力量。企业的核心竞争力不仅仅对企业内部组织和经营管理产生着重大的影响，而且还密切关系着企业是否得以实现可持续发展，现阶段，国际上尚未对企业核心竞争力的概念给予统一的定位，因此，如何不断强化企业核心竞争力，不断提升企业会计的内部职能，建立起对核心竞争力的会计计量核算体系已成为诸多企业所面临的一个重大课题。

企业会计报告是指根据企业的生产经营状况，向会计信息使用者解释和传递某种有效的信息，以确保会计信息使用者能够准确的做出决策。企业核心竞争力会计报告是指企业管理者将有关提升企业核心竞争力的各种信息传递给下级部门的相关管理者，帮助管理者更好的管理企业、更好的做出决策。

对于整体企业而言，企业投资者与企业管理者之间往往会出现信息不对称的现象，信息不对称现象极易导致真实、相关、有用的信息难以在企业投资者与企业经营者之间有效的传递。对于企业投资者来说，该投资者需要的是企业未来的成长信息以及相关的经营效益信息；对于企业管理者来说，该管理者除需要的企业未来的成长信息与相关的经营效益信息之外，还需要相关管理的诸多信息。其二者所需要的信息均围绕企业的核心竞争力进行，企业核心竞争力能够充分的反映出企业发展的前景和创造价值的能力，因此，企业若是能够充分的披露出核心竞争力信息，将能够掌握企业未来的发展趋势，进而，针对于可能或者将要发生的种种问题做出及时的处理或者预防，不仅仅有利于进一步提高企业在市场竞争中的优势，而且还能够最大程度上降低企业投资者决策时对未来不确定性的担忧，保障实现企业的可持续发展。

企业核心竞争力信息披露为企业实现可持续发展发挥着至关重要的作用，现行企业在进行相关会计信息的披露过程中应遵循以下原则，即充分披露原则、成本效益原则、重视未来价值原则以及不侵犯商业机密原则。

1、充分披露原则。会计具有为各部门之间提供各种会计信息，实现会计的充分披露原则要求披露的信息要完整、可理解的报告与特定经济主体相关的信息。因此，企业应不断完善核心竞争力信息披露的形式，保障尽可能的满足信息使用者的决策需要。

2、成本效益原则。对于企业竞争力披露而言，企业在实行信息披露过程中需要花费大量的成本费用，即劳动力成本、不利因素的成本以及提供披露信息的成本；另一方面，实行企业披露核心竞争力信息能够不断降低资本成本，有助于实现企业经济效益价值最大化。

3、重视未来价值原则。企业核心竞争力会计信息之所以重要最大程度上源于该信息能够充分发映出企业在未来发展中的可能状况，并体现企业未来的竞争优势和企业价值。因此，企业应在重视未来价值的原则基础之上，有效的进行企业核心竞争力信息的披露，使其企业公允价值的概念在企业中得以充分体现。

4、不侵犯商业机密原则。基于企业核心竞争力自身的特殊性，因此，其企业自身具有自身的机密，其机密在商业中堪称商业机密。为此，企业在进行核心竞争力信息披露过程中应在保障不侵犯商业机密的原则下进行有效的进行，切实最大程度上发挥企业核心竞争力信息披露应有的作用。

现行企业核心竞争力是依附在企业整体中存在的，尚未形成具体的实体和形态，以至于不能够适用现行以经济交易为基础来进行核算与报告的方式。总结来说，现行企业核心竞争力信息披露方式主要包括以下几种：

1、自愿披露与强制披露相结合。强制性信息披露是指企业对会计信息披露的内容、形式以及时间提出严格的要求，且强制性信息披露具有规范性和定期性；资源性信息披露是指在相关法律法规的规范之内，企业根据自身情况对外报告的事项或信息。不同的企业具有不同的核心竞争力信息，若是企业信息都按照统一的格式和要求进行披露，将导致企业丧失可比性，且执行起来较困难，因此，企业在进行核心竞争力信息披露时应以自愿性信息披露为主，强制性披露起辅助作用，以此，将能够建立起有效的信息传递。

2、对内报告与对外报告相结合。现行企业信息报告可分为两种，即对外报告和对内报告，近年来，伴随着企业核心竞争力会计研究的日趋完善，企业核心竞争力信息披露越来越成为企业财务报告的重要组成部门。因此，应实现企业的对内报告与对外报告相结合，不仅仅能够为企业更好的进行管理提供有效信息，而且还能够为投资者、债权人等利益相关者提供诸多有效的信息，确保企业各项活动得以顺利高效开展。

3、披露形式多样化。在企业进行核心竞争力信息披露时，应采取多样化的披露形式，首先是以文字说明为主的财务报告披露；其次是以媒体、网络、信息沟通会等为主的非财务报告披露；最后是编制企业核心竞争力专项报告。实现披露形式的多样化有助于企业信息使用者更好的掌握企业核心竞争力的变动趋势，进而，制定出可行性的预防或者应对措施。

对财务信息进行识别和分类，这是会计确认的过程；以特定的单位对信息做出数量表示，这是会计计量的`过程，计量是以确认为基础的。本文第三章谈到企业核心竞争力的会计要素这一问题时，已经阐明企业核心竞争力的资产属性，应当将其确认为资产，而对于计量问题，是企业核心竞争力会计研究的难点。

企业核心竞争力是企业所拥有的一项特殊的资产，它是由多种因素所形成的一个资产，而在目前的会计体系中并没有这样的先例，因此对企业核心竞争力的会计记录需要设立新的账户。如本文第三章所述，企业核心竞争力是一项资产，其来源应属于所有者权益。

1、“核心竞争力资产”账户。核心竞争力资产这个会计科目反映企业所拥有的核心竞争力的价值。企业核心竞争力初始确认价值记入该账户的借方，企业核心竞争力的价值注销计入该账户的贷方，资产类账户余额为借方，反映企业核心竞争力的初始确认价值。

2、“核心竞争力变动”账户。核心竞争力变动这个会计科目反映企业核心竞争力价值在正常幅度内的变化情况，设置增值和贬损两个二级科目。企业核心竞争力发生的价值增值计入该科目的借方（增值），企业核心竞争力发生的价值贬损计入该科目的贷方（贬损），作为资产辅助核算账户，与核心竞争力资产余额共同反映企业核心竞争力的价值。

3、“核心竞争力减值准备”账户。核心竞争力减值准备这个会计科目反映企业核心竞争力的价值发生的不可逆转的大幅降低，计入该科目的贷方，是核心竞争力资产的备抵账户。

4、“竞争力资本”账户。竞争力资本这个科目作为核心竞争力资产、核心竞争力变动、核心竞争力减值的对应科目，反映企业核心竞争力资产的来源，会计要素属于所有者权益。企业核心竞争力初始确认价值、增加的价值记入该账户的贷方，企业核心竞争力价值的贬损、减值、注销计入该账户的借方，所有者权益类账户，余额为贷方，反映企业核心竞争力的存量价值。

经过对企业核心竞争力的识别、价值评估，应当确认其初始价值；每个资产负债表日对企业核心竞争力的价值进行重新评估，若发生了价值增值、价值贬损、资产减值，应当进行相应的会计处理，在账面上如实反映企业核心竞争力的状况；当企业失去行业内的竞争优势和超额利润的时候，应当将相应的核心竞争力资产予以注销。与企业核心竞争力相关的业务及相应的会计分录主要有下面几项：

参考文献：

[1]王胜杰,王翠华,赵萌,王立虎.企业财务能力的模糊综合评价[j].河北企业.20xx(02)。

[2]安静,刘福民.企业核心竞争力与“反木桶原理”——论企业核心竞争力与企业财务能力、执行力的关系[j].全国商情(经济理论研究).20xx(04)。

[3]王志星,安静.企业财务能力和核心竞争力探讨[j].全国商情(经济理论研究).20xx(01)。

[4]王小军.论企业财务管理能力的内涵及建设[j].太原城市职业技术学院学报.20xx(02)。

中小企业核心竞争力的培育和提升论文

伴随着电力体制改革的不断深入，中国发电市场由垄断性行为向竞争性行业结构过渡，发电企业逐渐成为市场竞争主体，面临激烈竞争，发电企业如何在未来市场环境下获取持续的，不断加强的竞争优势，培育和提升核心竞争力，已成为国家，政府及发电企业经营管理层等共同关心的问题。发电企业核心竞争力是发电企业长时期形成的，蕴涵于企业肉质中的，企业独具的，支撑企业过去，现在和未来的未来优质，并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心竞争能力。核心竞争力具有核心价值性，独特性，延展性，持续性，整合性，动态性等特点。

论文：提升企业核心竞争力的措施

摘要：知识是人类认识的成果，一般来自于社会实践。知识管理融合了知识经济理论、现代信息技术、现代管理理念和企业管理思想，是知识经济时代涌现出来的一种新型管理方法,。随着知识经济的到来,知识已经逐渐替代了传统的资源,成为企业赢得市场竞争的核心资源,知识管理在企业管理中发挥着越来越重要的作用，得到了企业管理者的广泛认可。

关键词：知识管理；应用；竞争优势。

1引言。

劳伦斯普鲁萨克（laurenceprusak）曾经指出：唯一能为组织带来竞争优势、唯一持续不变的就是知道什么，如何利用所拥有的知识和以更快的速度获取新知识。随着社会的飞速发展，在企业管理领域知识已经渐渐替代了传统的资源，成为企业保持竞争优势的关键所在。所谓的知识管理，就是在企业中建立一个量化和质化的知识体系，让企业赖以生存的相关知识技能得到记录、保存、整合、分享及随着时代的发展不断更新，从而使企业保持先进性，不会被时代所抛弃。通过周而复始的积累形成企业管理的智慧资本，为企业的未来发展决策提供有价值的参考意见。新时代下加强知识管理,发挥其应有的战略价值，是当下企业管理必须要重新审视的重点话题所在。

2知识管理在企业中的发展现状。

“知识管理”在我国管理领域之前作为“新词汇”，现在已被企业家所广泛认知，各类企业机构和部门需要系统考虑知识传承和创新的工作，也有许多人主动去做企业的知识管理工作以提升企业自身竞争力。在具体实践方面，因知识管理有着独特的优势和丰厚的内涵，传统管理方式很难望其项背，因而备受各行各业管理者青睐，被普遍应用各行各业。不少大型企业已建立了知识管理的推动部门，购买了知识管理软件或系统，并指定了相应的负责人员，建立了与文档的分类体系和相配套的制度，并收集了不少知识管理相关文档。在这些实践中也有少数取得较好效果，但大部分实施的效果并不明显，作为当代企业的新型管理方式，知识管理不仅代表着未来企业管理的发展方向，还是各行各业都在钻研并注重的焦点问题。

知识管理对于企业来说是管理者通过加强对与组织运作相关的知识进行整合、应用并不断更新的过程。提供有行之有效的途径，使知识在企业中高效传播，进而提高企业对知识的生产、共享和应用能力，来提高企业核心竞争力。

首先，目前我国社会处于经济迅速发展的阶段，要想使企业发展长盛不衰立于不败之地，必须重视知识的不断更新，也只有知识更新的速度跟上社会发展的脚步，企业才不至于在向前发展的阶段被淘汰。企业之间的竞争将成为知识竞争。知识管理是知识资本化的一种管理模式,它吸收、整合、分析、共享和应用知识到管理层。企业引领市场的必要条件是创新能力。只有不断创新才能使产品保持先进性才能让企业与时代发展保持同步。创新产品对于消费者来说选择性是单一的,这种单一选择性让产品在市场上可以保持很长一段时间的领导地位。知识管理无疑是一种非常理性的管理方式，可以有效提升企业的创新能力。其次，未来竞争中，知识就是企业的重要资本之一，可以说知识即资本。在竞争过程中，拥有资本多的一方就很大程度上会生存并且发展。所以知识管理是培养企业长远发展的基础。最后，市场不是一成不变的，市场在不断向前发展，企业要有灵活的应变能力来适应不断变化的市场，一成不变的管理模式终将会导致企业在竞争失败。只有知识才能提高企业的`核心竞争力、创造资本、创造未来，这也是企业核心竞争力的一种体现。

（1）强化企业知识结构系统的管理。知识管理是指对组织拥有的、可以反复使用并且能给企业带来财富增长的知识资源的管理。知识管理包括显性知识管理和隐性知识管理。企业可以通过建立以计算机存储系统为基础的知识库来管理显性知识，让员工可以根据自己的需求下载学习相关知识；企业可以建立知识资源图用于管理隐性知识，并为员工提供查找知识资源图的相关途径以方便员工根据资源图来查找自己所需要的资源，并通过在知识库中进行检索来获得所需的知识。（2）对知识资产的积累和管理。在知识经济条件下，企业资产除了包括有形资产外还包括知识资产。知识资产是指企业无形资产的总和，其中包括企业的商誉（品牌价值、客户认可度等）、人力资源资产、知识产权和企业管理资产（企业文化、企业管理哲学等）。认识自身的知识资产并加强对知识资产的管理和积累对于知识型企业来说是生存和发展的基础。企业应注重企业品牌的培育，统一对外宣传，注重企业形象的塑造并利用新闻媒体宣传企业,以扩大企业声誉。同时通过对企业文化建设塑造企业职工的整体价值观，并培养员工的荣誉感、地位感和责任感。从而实现员工自我管理的目标，为知识资产的积累和管理提供保障。（3）对知识型员工的教育和激励。德鲁克认为：根据需要和机会的变化，保证企业和成员的持续成长和提高，也是知识管理的重要任务。在知识经济不断发展和科技不断进步的形势下，知识型员工如果不能及时更新知识就很难为企业创造价值，同时会面临着被淘汰的窘境。为此，对知识型员工的教育和激励显得尤为重要。

4建立先进有效的知识型组织结构。

以a公司为例，a公司是一家集珠宝首饰研发设计、生产和销售一体的企业。主营业务为珠宝的设计研发，品牌运营，供应链金融，互联网金融。并且a公司将不断整合设计资源、品牌客户数据资源、线上线下终端门店资源、现代物流智能化生产及服务资源，构建面向客户体验的业务生态系统。a公司在创建知识型组织过程主要集中精力做好以下几项关键工作：

4.1a公司的组织文化创新。

a公司的提出“让黄金珠宝走进寻常百姓家”，这种观念是a公司企业文化的具体化，代表着每位a公司员工对企业的自豪感和对技术创新的执着追求。a公司创造了无边界化、低成本和高效率的组织结构，建立组织结构健全的内部激励机制。同时坚持以人为本、以德为先，使员工的主要精力集中在如何为企业创造财富并且不断创新的这一领域，不断提高自身竞争力。

4.2基于知识形成及发展战略规划。

知识是没有边界的，a公司依据企业自身的业务结构构建出适合公司发展的知识管理系统。集知识的记录、保存、整合、分享及更新为一体的知识管理架构，并且建立了与之相适应的思想与行动原则。a公司依据自身所掌握的知识资源和企业发展阶段来确定企业的发展战略。虽然在珠宝产业方面有许多的竞争者，但在a公司在发展过程中经过长时间的知识积累具备一定的竞争优势。制定战略的过程也是知识创新的过程，a公司也意识到知识对企业成功的影响力。a公司这样清晰的知识战略规划可以使组织具有可靠的竞争优势。同时，发展离不开实践。a公司将每一次活动、每一款新品、每一个项目都当作一次宝贵的经验，并通过对其进行测评、验证来进行不断地改善。在此基础上a公司决定按照产品和服务来给客户进行分类，并积极寻找机会不断学习新知识把握战略机遇。

5结语。

在知识经济时代，面对环境的不断变化和企业组织结构的持续发展，每个企业都面临着新的机遇和挑战。只有做好充分的知识储备，才能在社会不断前进的浪潮中不被优胜劣汰。不论企业还是个人都应加快知识更新步伐，促进组织知识与个人知识的整合与进步，增强企业核心竞争力。

参考文献。

［2］章进奎.知识管理在继电保护领域的应用研究.计算机产品与流通20xx（9）.

论文：提升企业核心竞争力的措施

[摘要]企业核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。中国企业欲在经济全球化大潮中立于不败之地，最有效也是最关键的一点，即提升企业的核心竞争力。以技术创新为核心，以信息化为动力，以争创名牌为手段，以企业文化为后盾，全面提升自己的核心竞争力，才能在日趋激烈的国际市场竞争中有所作为。本文以海尔为例指出加强企业信息化建设，可以强化企业财务管理，促进管理创新，为企业带来巨大的经济效益。同时说明了企业文化对于培育企业核心竞争力的重要性。

企业核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。中国企业欲在经济全球化大潮中立于不败之地，最有效也是最关键的一点，即提升企业的核心竞争力。以技术创新为核心，以信息化为动力，以争创名牌为手段，以企业文化为后盾，全面提升自己的核心竞争力，才能在日趋激烈的国际市场竞争中有所作为。

以技术创新为核心。

创新是现代企业获得持续竞争力的源泉，是企业发展战略的核心。企业要想在日趋激烈的市场竞争中占有一席之地，必须从知识经济的要求出发，从市场环境的变化出发，不断进行技术、管理、制度、市场、战略等诸多方面的创新，其中又以技术创新为核心。只有源源不断的技术创新，企业才能不断向市场推出新产品，不断提高产品的知识含量和科技含量，改进生产技术，降低成本，进而提高顾客价值，提高产品的市场竞争力和市场占有率，并适时开拓新的市场领域。跨国公司都非常重视技术创新，设有专门的研发部门，并不断加大对技术创新的投入，以此增强企业的创新能力。

与国外知名企业相比，中国企业普遍存在的一个问题便是对技术创新不够重视，忽视对新技术、新产品的研发投入，在r&d方面的投入过低自主创新能力不强，而满足于以oem方式赚取微利，动辄打“价格战”。由于历史原因，中国的许多企业还未从计划经济时代“生产工厂”的角色中完全脱胎出来，很多企业没有专门的研发部门，对技术创新的投入长期处于很低的水平上，这就直接导致了当前中国企业自主创新能力普遍较差的局面。

值得欣慰的是，一批有远见的企业已经开始重视技术创新，不断加大对技术创新的投入，并已初见成效，海尔集团是很好的典范。海尔的技术创新实现了自主创新和模仿创新的结合，产品创新和工艺创新的结合，原创创新和改进创新的结合。海尔将自主创新和市场全球化目标结合起来，逐步建立和完善了面向世界的技术创新体系。其自主创新以增量创新为主，以发展创新为辅，既符台中国国情，又符合家电业的实际情况。海尔在无氟节能多元替代电冰箱技术上的突破，可以视为成功地完成了一次发展创新的尝试，并取得了极大的成功。

以信息化为动力。

加强企业信息化建设，可以强化企业财务管理，促进管理创新，为企业带来巨大的经济效益。

信息化可以提升企业的核心竞争力，那么企业怎样实现信息化呢？信息化涉及的环节很多，但最主要和最关键的两项：一是企业的核心业务和主导流程的信息化，二是人的信息化。

许多成功企业的信息化都是紧紧围绕着企业的核心业务和主导流程。沃尔玛的核心业务是商品零售，主导流程是货物配送，因而它不惜花巨资来“化”它的核心业务和主导流程。又如，海尔是一个加工型企业，它们在国内率先上了cims（计算机集成制造系统）取得了非常好的效果。现在海尔全面实行了“索酬、索赔、跳闸”的内部市场链（sst）管理制度。海尔的“市场链”就是以“日事日毕，日清日高，人人都管事，事事有人管”（简称oec）管理模式为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”（质量零缺陷，服务零距离，运营零成本）目标的业务流程再造。

企业信息化的主要目标之一就是要推倒那座以计算机技术为界的无形的城堡，使城堡内外的人们消除彼此在认识上、知识上和语言上的障碍很好地融台在一起。即非计算机专业人员，应学习掌握计算机和信息化知识，最终成为行家里手；计算机专业人员，也要学习各方面的业务知识使自己适应市场经济的需要。

以争创名牌为手段。

当今世界，品牌时代已经到来品牌成为企业竞争力的综合表现。名牌作为高品质、高文化的象征，具有巨大的经济价值，是一个企业永恒的竞争力。争创名牌是提升企业核心竞争力的一种重要手段。企业创立名牌要从以下几个方面入手：

第一，进行成功的cis设计。通过企业规范化管理，调动每个员工的主观能动性，使企业各职能部门的经营能有效地运作，通过社会公众对企业的认同和关注，建立理想的企业形象。20世纪90年代初，经过深入调研海尔成功导入cis理念，将企业名称简化为“海尔集团”，以英文“haier”为主识别文字标志，实现了商标标志与企业简称的统一，在设计上实现了简洁、稳重、大气、信赖感和国际化，建立起了长期稳固的视觉形象，为海尔名牌战略的实施及日后的成功奠定了形象基础。

第二，恰当的品牌定位。品牌所表明的是产品与消费者之间的关系，因此品牌定位的目标在于使品牌所体现的价值与消费者的购买动机相吻合。品牌不应只反映产品的特性或功能，更重要的在于要赋予产品一种与众不同的思想，从而引起共鸣，实现相互间的沟通，最终作为可信赖的印象沉淀在消费者的心目中。

第三，注重产品质量。产品质量是品牌价值的'基石，没有质量就没有名牌。长期以来，中国产品在国际市场上的总体形象是质次价低，这与中国企业落后的质量观念和质量管理体制不无关系。注重产品质量对正处于品牌经营起步阶段的中国企业来说有着尤为重大的意义。

第五，保持独特的个性魅力。名牌是一种富含品质、文化形象与承诺的品牌，它具有独特的个性魅力。个性魅力代表了一个品牌核心的且不具有时间性的要素，是品牌价值的灵魂。例如，摩托罗拉的“飞越无限”，带给消费者的是随时随地的通讯方便和自由感，不受时间和地点的约束。全力维护和宣扬品牌的核心价值以保持独特的个性魅力，已成为许多国际一流品牌的共识。

第六，进行成功的品牌宣传。享誉世界的名牌，无一例外都具有成功的品牌宣传。中国企业中也不乏成功的品牌宣传的案例，海尔通过“砸冰箱”等典型案例以及“海尔，真诚到永远”等广告的宣传使“海尔”拥有了较高的知名度、美誉度和信赖度，在消费者心目中树立了良好的品牌形象。

以企业文化为后盾。

企业文化是企业全体员工所共有的价值体系，它在很大程度上决定了员工的看法及其对环境的反应模式。约翰·科特和詹姆斯·赫斯特在《企业文化与经营业绩》一书中明确地指出：“企业文化在下一个中将成为企业兴衰的关键因素。”不仅如此，企业文化还能保证企业一般员工积极性和知识系统的充分发挥。

美国学者弗兰西斯说；“你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动，但你不能用钱买到热情，你不能用钱买到主动，你不能用钱买到一个人对事业的追求。而这一切，都可以通过企业文化而争取到。”企业文化不仅强化了传统管理的一些功能，而且还具有很多传统管理不能替代的功能，如导向、凝聚、激励、规范等功能，通过这些功能的发挥，可以直接或间接地提升企业核心竞争力。

1．导向功能：企业文化是全体员工共同的价值观念，它对全体员工有一种内在的号召力，使员工对企业有一种归属感和认同感，能引导全体员工把个人的目标和理想聚焦在企业的目标和理想上，朝着一个共同的方向努力。

2．凝聚功能：企业文化是一种粘合剂，能减少企业内部的摩擦和内耗，形成和谐宽松的人际关系，增强凝聚力和向心力，使全体员工团结一心，把精力花在企业的生产经营发展上。对企业发展至关重要的团队精神就是企业文化凝聚功能的一种很好的表现形式。

3．激励功能：企业文化可以增强企业员工的荣誉感和责任感，自觉维护企业的声誉，努力工作。

4．规范功能：企业文化中的价值观念、道德规范、约定俗成的行为准则，能约束企业职工的言谈举止，从而保证企业健康、稳定地向前发展。

中小企业核心竞争力的培育和提升论文

内容摘要：本文以泉州市中小企业特色产业群的发展现状为研究对象，就提升其竞争力提出了相应的对策。

美国经济学家斯科特说：在当今的世界经济版图上，由于大量产业集群的存在，形成了色彩斑斓、块状明显的“经济马赛克”，世界财富绝大多数都是在这些块状区域内被创造出来的。改革开放20多年来，泉州市以家庭企业和各具特色专业市场为基础，在一定地区、一定行业中逐步形成社会化分工、专业化协作、基地化生产、区域化布局的特色产业集群，成为推动工业化和国民经济发展的重要力量。

泉州中小企业产业发展存在的问题。

泉州市产业集群的发展经验，为其它地区提供了很好的借鉴。产业群中虽然有较大总量规模和较高的市场占有率，但都由几千家甚至上万家同类企业集聚在一起的，大多数以中小企业为主，其发展面临着许多难题，这些难题既有自身也有外部因素。

自身原因分析。

就自身不足而言，主要是技术开发能力薄弱；管理水平不高；吸引高素质人才的能力十分有限；产品的技术含量和经济附加值不高；企业资产规模较小，抗风险能力不足，导致银行贷款难；由于缺乏多层次的资本市场，特别是低端资本市场的支持（比如天使投资至今未引起重视），中小企业发展面临资本集中的约束等等。

外部因素分析。

泉州中小企业产业发展所面临的挑战，就外部而言主要有：

国际性产业结构调整所带来的挑战。20世纪70年代以来，泉州因为紧紧抓住了世界劳动密集型产业（如服装、鞋业、纺织行业等）由台湾、香港等地向中国大陆转移的历史机遇，充分借助侨乡的有利条件，取得了举世瞩目的经济成就。但这几年，泉州在长三角和珠三角两大经济圈“南北夹击”之下，兼以城市定位、土地、税收乃至政府服务等诸多因素的相对缺失，泉州一些大型企业如菲莉集团、七匹狼集团、劲霸时装有限公司等总部纷纷外迁，使泉州区域产业经济初步呈现边缘化的潜在风险。

具体分析泉州企业总部外迁的形态，主要有三种：第一类选择西北、华北等地“西进”，目的是追求更低生产、人力和土地等方面的成本，这对以劳动密集型产业为主的泉州颇具“杀伤力”。第二类是手头有多余的钱，但在泉州暂时找不到好项目，因此，想到外地投资。此类企业一般是搞“机会主义”打“游击战”或公司产业发展战略实施转移。第三类是当地中大型企业到外地开办分厂、分公司或到大都市设立设计、研发、商务和品牌中心，以利于企业面对面地吸引当地在设计研发、品牌运作、资本运作等方面的高级人才，此类企业一般是“北上”北京或上海；“南下”深圳或广州。同时，作为港商台商投资最早的热土，泉州在港商台商以资本与技术密集型产业为主导的新一轮投资布局中被“冷落”，台资的热点逐步向长三角、珠三角、华北等区域转移。一般地说，一个地方产业结构优劣决定了区域经济的盛衰，而产业结构自身优劣又主要取决于地区经济主导专业化主体在整个行业寿命周期中所处的发展阶段。如果主导专业化主体处于创新阶段或发展阶段，那么这个地方的经济就会高速增长，而该区域就是一个经济发展的高梯度地区；反之亦然。面对新一轮国际产业结构调整所带来的区域经济的梯度推移和区域之间的竞争，泉州如何学会同长三角、珠三角既竞争又合作，以维持持续竞争力。

经济增长的不稳定因素带来风险。未来一个时期内，国际石油市场的不稳定性将继续存在；国际汇率波动风险加大，美元走势仍将成为不可预知因素；主要工业国都面临着财政赤字庞大的问题；全球贸易保护主义倾向依然存在，贸易摩擦还将起起落落，这些对于抵抗风险能力差的中小企业都会有非常的影响。

论文：提升企业核心竞争力的措施

当前，经济全球化已经成为不可逆转的历史潮流，对各国企业，特别是发展中国家的企业产生了深刻影响。一方面市场范围扩大，机会增多；另一方面，风险加大，竞争更趋激烈，这对中国企业的生存发展带来了严峻挑战。和国外跨国公司相比，我国很大部分企业技术落后、设备陈旧、管理僵化、专业化程度不高，参与竞争和抵御风险能力明显不足。由此，中国企业要生存和发展，要和跨国公司抗衡，要抵御住国际经济风险，必须大力发展自己的核心竞争力，这是摆在中国企业面前的一个重大而迫切的现实课题。

美国著名战略学家普拉哈拉德和哈默提出企业核心竞争力概念后，众多学者进行了大量研究，我认为企业核心竞争力是由多种要素构成的复杂系统，是企业基于市场需求，整合有效资源而形成的，支撑其持久竞争的比较优势和区别于竞争对手的系统能力。它涉及管理、产品、技术、能力和文化等多方面，但由于环境和文化差异，每个企业的核心竞争力又各有不同。归纳分析，主要从以下几个层面来把握。

第一，目的'要素：顾客价值。顾客价值是企业参与竞争的前提，是企业核心竞争力的价值取向，如华为基于顾客需求的技术创新和美的的品牌差异化战略。如果缺乏对顾客价值的足够关注，就不可能在市场上获得可持续发展，如果没有把握好市场需求，即使技术很先进，也难免会由“先驱”变为“先烈”。

第二，动力要素：知识创新和企业文化。知识创新是企业培育和形成企业核心竞争力的土壤和源泉。企业文化是企业各种竞争力的精神源泉。一个企业能具有长久的核心竞争力和组织学习能力，企业文化有着直接的关系。如华为的“狼文化”、深南电路的学习型组织建设。

第三，保障要素：制度、管理和人力资源。制度是核心竞争力形成的前提条件，管理是核心竞争力形成的重要手段，人力资源是核心竞争力的重要载体。对于一个企业来说，制度、管理和人力资源这些因素对核心竞争力的形成起着重要的保障作用，有的直接体现为核心竞争力，有的内隐在核心竞争力中。如华为、海尔的管理是其核心竞争力的重要组成，制度则是深南电路核心竞争力的重要方面。

第四，外化因素：技术、营销、服务、质量、品牌和成本等。这些是直接体现企业核心竞争力的若干关键环节。技术尤其是独有的核心技术是获得核心竞争力的必要条件；质量是产品的灵魂、企业的生命；成本是企业绩效管理的核心；营销是企业产品和服务实现市场竞争优势的必要方式；服务是企业在技术、质量、营销等能力趋同情况下的竞争新领域。当然，不同的企业，会在不同的环节狠下功夫，其核心竞争力所体现的特点也不一样，如华为抓住了技术环节，东风日产抓住了技术、品牌和服务环节，美的则抓住了技术、营销和成本环节。

以绩效管理提升企业核心竞争力

中小企业核心竞争力的培育和提升论文

摘要：核心竞争力是一个企业保持持续竞争优势的源泉，是企业生存和发展的关键，核心竞争力的培育、维护和提升是一个循环往复的重复过程，随着我国加入wto国内企业要想在市场竞争中保持持续的优势，就要不断审视自己和竞争对手，不断学习和创新，不断培育、维护和提升自己的核心竞争力。本文在核心竞争力相关基本理论解析的基础上，分析了我国入世后培育国内企业核心竞争力的迫切性，针对国内企业核心竞争力的现状中企业综合实力不强，产品质量相对较差，技术创新能力不高，人员素质偏低等问题提出通过开发企业人力资源，培育企业技术核心能力，实施品牌战略提高国内企业核心竞争力。

序言。

经济全球化趋势下，国家之间的竞争最重要的是经济实力的较量，而一个国家经济实力的重要体现就是要有参与国际竞争的大型企业集团；大型企业集团的竞争力和实力，则取决于企业的核心竞争力。企业核心竞争力的成长正推动着国家竞争力的飞升。在这个全球竞技场中，为了迎接全球经济竞争日益加剧的挑战，各个国家纷纷完善和加强了对企业核心竞争力培养，通过增强企业的核心竞争力来营造企业的持续竞争优势，核心竞争力的培养被提到了前所未有的重要地位。

随着我国加入wto,企业的内外环境都发生了巨大的变化，在越来越白热化的竞争中，国内企业要想获取竞争优势，不仅要关注外部环境变化给企业带来的机会和挑战，更要发现积累企业自身独特的资源优势，形成有别于其它企业，为本企业所特有的核心竞争力。只有这样，企业才能获得长久的竞争优势，才能抢占21世纪国际竞争的制高点。

核心竞争力(corecompetence)，又译作核心能力或核心竞争能力。这一概念最早是由美国经济学家普拉哈拉德和哈默提出来的，是指企业(或企业集团)在竞争中获取、配置关键资源，能使企业形成并保持长期稳定的可持续竞争优势及稳定的超额利润的能力。

企业核心竞争力是一个多元和复杂的系统，表现为一定的层次结构，包括核心业务(主营领域)、核心制造(主导产品)、核心技术能力(优势技术与专长)、核心管理能力(成长能力)、核心营销服务网络、以及战略管理与创新能力等。

核心竞争力按其具有相对垄断性，在企业中占有核心地位，且能独立运作的竞争优势分类，有六种表现形式：

1、技术型企业。其竞争优势是拥有生产核心产品的技术设备、核心专利技术、垄断性原材料和技术、知识、技能领先的人才。

2、文化型企业。其优势体现在富有不断创新精神的企业家及其带领的团队形成的独特的企业文化。

3、渠道型企业。其优势是拥有遍布销售区域的网络渠道。

4、品牌型企业。其优势是基于信誉基础上的强势品牌。

5、资金型企业。其优势是拥有可供运作的雄厚资金。

6、规则型企业。优势体现在拥有门槛很高的技术标准、市场运作规则、独占的生产、经营许可。

1、价值性。企业核心竞争力在提高企业效率、降低成本和创造价值方面能比竞争对手做得更好，同时也应给企业的目标顾客带来独特的价值和利益。

2、积累性。核心竞争力是企业在长期生产经营实践活动过程中，以特定方式、沿着特定的技术轨迹由小到大，通过学习、消化、吸收、合成逐步积累整合形成，往往要通过较长时间实现和培育。

3、独特性。核心竞争力与企业的组织结构高度融合，是相关管理理念的复合体，是建立在企业内部长期学习、经验积累的基础上的专长，稳定性较强，是独一无二的，具有独特性。

4、难以模仿性。核心竞争力难以与企业分离，它所包括独特的技术技能、生产技巧、操作诀窍等技术特性，深深地印上了企业的特殊的组织组成、经历经验、企业文化、管理理念、市场营销的烙印，是企业技术特性与组织特性的复合体，难以轻易被当前或潜在的竞争对手所了解、冒牌、仿制或获取。

5、不可交易性。核心竞争力与特定的企业相伴生，虽然可为人们所感知，但难以用语言、文字、符号来描述或表征，更无法象其他生产要素一样通过市场进行买卖或交易。

6、延展性。在企业能力体系中，核心竞争力是母体、是核心，有溢出效应，可使企业在原有竞争领域中保持持续的竞争优势，也可围绕核心能力进行相关市场的拓展，通过创新获取该市场领域的持续竞争优势。

7、动态性。从客观上看，核心竞争力总是与一定时期的资源、产业、组织管理模式及环境动态等因素高度关联，随着这些因素的变化和时间形势的变迁，企业的核心竞争力必然会发生动态发展演变。

8、整体性。核心竞争力是一个系统的不可分割的整体，任何单一的基本要素，不管它多么重要，都不可能形成核心竞争力；只有构成核心竞争力所有基本要素协同动作，相互配合，才有可能形成核心竞争力。

核心竞争力对企业的现实生存和长远发展具有非常重要的理论与现实意义：

1、核心竞争力决定其产业发展的深度。关注核心竞争力比局限于具体产品和业务单元的职能发展战略，能更准确地反映企业长远发展的客观需要，使企业免于为求短期利益而导致陷入战略性误区。

2、核心竞争力可以增强企业在相关产品市场上的竞争地位。其意义远远超过单一产品市场上的胜败，对企业的长远持久发展具有更为深远的战略意义。

3、核心竞争力的培育建立是在企业内部长期知识、经验积累的基础上形成的独特专长，因此，它不象某项具体技术或产品那样很容易被对手模仿、仿冒，对企业来说，具有较强的持久性，而且会对其它企业造成较高的进入壁垒或门槛。

4、核心竞争力对目前全球持续的企业再造、兼并、合并浪潮及动态联盟(包括虚拟企业)具有特殊、关键意义。企业只有在重组、联盟过程中积极优化组合各自的关键资源和核心能力，并将其综成为企业的整体核心竞争力，才能使双方或多方盈利，获得可持续竞争优势，实现可持续发展。

5、核心竞争力是21世纪企业经济可持续发展的有利武器。企业一旦拥有了核心竞争力，就能够建立长期可持续竞争优势，为企业可持续发展奠定坚实基础，就可以在未来激烈的竞争中立于不败之地。

我国加入wto后国外名优产品的大量涌入，国内企业市场流失相当严重，造成了对整个企业群体巨大的冲击和压力。积极培育和构建企业核心竞争力对处于复杂环境条件下的国内企业的生存发展意义重大。

（一）国内企业要做大做强形成竞争优势迫切需要提高企业的核心竞争力。

从企业外部环境来看，入世后，我国企业将改变以往国内单一的不同类别企业之间的竞争，直接在国内市场上同国外企业展开竞争。在这种情况下，核心竞争力较强的企业会抓住有利的发展机遇，直接与国外企业合作，形成良性循环的发展态势。相比而言，众多企业特别是传统的国有、集体中小企业，会遇到国外名优产品和国外资本进入的冲击，尤其是在高新技术领域的企业，将会在“内销不利、外销不能”的逆境中承受不住国外同类企业的重撞而出现相当一部分企业破产倒闭。

从企业内部环境来看，与国外企业相比，国内企业不仅在技术水平上落后，在经营理念和管理创新方面也存在着相当的差距，特别企业的核心竞争力还尚未培育起来。为此，积极培育和构建企业核心竞争力已成为目前我国企业界一项紧迫的任务。

（二）国内企业要不断提高经济效益，必须提高企业的核心竞争力。

随着“入世”后国外跨国公司及相关企业的大量涌入，国内企业不仅面临与国内同类企业之间的竞争，同时还要同国外企业进行竞争。在这种情况下，国内企业依托原有产品、技术、服务等方面的优势显得十分微弱，自身在产品质量、功能、技术、服务等方面的缺陷表现得相当突出。为此，要想使国内企业在竞争中立于不败之地，除了强化产品的质量、技术、服务外，一个重要的途径就是要迅速提高企业的核心竞争力。

当前我国大部分企业没有形成核心竞争力，有些企业虽然是世界500强，但名次比较靠后而且有些是在政府的保护之下，还有的是我国历史形成的垄断行业。一旦我国向国际完全打开市场，关税减到零，这些企业恐怕就难以与世界真正的强手较量，小企业所表现出的弱点就更加突出，企业核心竞争力的培育严重不足。

（一）企业小而弱、大而散。

由于地方宏观调控缺位，我国一些企业对新的项目形成了一哄而上的局面，其恶果是企业规模小而多，政府又无力注资，这些小企业不仅规模小而且拿不出自己的拳头产品，在竞争中各方面暴露出薄弱环节，一些在我国可以称之为大的企业，有些是政府保护的企业，长期受旧体制的影响管理流程相对显得比较散；有些是近几年新崛起的企业，由于急于并购一些企业、在管理流程方面显得也比较散。

（二）企业产品质量相对较差。

我国产品和国际知名品牌比质量差、科技含量低、产品的附加值上不去，出口数量大、创汇低，产品在国际市场上竟争主要靠低价格策略。随着市场由价格竞争转向产品质量、科技含量和附加值的竞争，我国产品面临着新一轮竞争的挑战。

（三）企业技术创新能力差。

我国长期以来实行以国家投资为主的科研开发投资体制，科研经费大部分投向国家的科研机构和高等院校，对企业投入很少，影响了对企业技术创新的投入。而企业自身由于受传统的科研开发投资体制的影响，尚未成为真正的科研开发投资主体，对科研开发投入很少，有的企业几乎没有任何投入。

（四）企业管理水平低。

由于我国经济体制尚处于转轨时期，传统的管理思维方式仍在起作用。至今许多企业尚未建立科学的管理体系，仅凭经验管理企业，管理方式、方法陈旧，对市场环境适应性差。另外，管理人员缺乏先进的管理理论和经验，尤其是高层管理人员知识、能力贫乏，企业不能按照市场规则运作，使企业在市场竞争中处于被动地位。与国外现代化的企业管理水平相比存在很大差距。

（五）企业人员素质偏低。

小企业人员素质较低，企业文化氛围基本没有形成。大企业人员素质相对较高，虽然形成了企业文化氛围但创新力度不够。人们学习的`技术和知识固守几年甚至十几年，即使在发展过程中充实了一些知识，但远不能满足市场经济需要。

（六）企业战略定位不够准确。

对企业未来几年、几十年发展方向把握不准；对市场竞争的变化准备不足；对潜在市场的预测不到位；围绕战略目标即满足顾客的需求设计有偏差等。

企业核心竞争力是企业成长最有力、最主要的驱动力，是提高竞争优势的源泉。企业核心竞争力的培育是一个复杂的系统工程，一方面需要加快健全市场经济体制，形成优胜劣汰的市场竞争机制，增强企业竞争的压力。而另一方面，企业自身也需要不断地重塑微观动力机制。

（一）积极打造人才资本。

市场竞争的核心在人才，人才资本是企业核心竞争力的基础。企业要在激烈的市场竞争中占有一席之地，形成自己的核心能力，就必须打造一支高素质的人才队伍。

(1)创造条件，努力提高企业家的素质。提高企业家的素质是增强企业核心竞争力的前提。企业家直接参与企业的最高管理，制定企业战略，领导企业的未来发展，因而培养、塑造合格的企业家，健全企业家的独立人格就显得尤为重要。

(2)选拔和培养一批专业性、技术性人才，特别是市场开发、管理方面的人才。由于技术和管理知识与企业其他资源相结合可转化为具有平均价值的产品和服务，为企业带来超额利润，因此知识成为企业的利润源泉，人才成为企业核心能力的基础。

（二）培育企业的核心技术能力。

核心技术是企业克敌制胜的杀手锏，因此必须大力推进技术进步，尤其要拥有自己的核心技术。要通过自主研究，与研究机构、高等院校联合开发和技术引进等方式形成一定的技术储备，为提高产品的技术含量和市场竞争力奠定基础。

（三）形成有特色的管理模式。

培育适宜的核心能力管理模式是提高企业核心竞争力的重要途径。只有加强管理，形成有自己特色的管理模式，才能把企业体制改革的活力和技术进步的威力充分发挥出来，保持企业不断发展和基业常青。由于各个企业所面临的内外环境不同，因此管理方式也有些差别，关键是要建立符合本企业实际的管理模式。

（四）打造品牌，实施名牌战略。

在市场经济发达的今天，品牌已超越纯经济的范畴，成为企业竞争力、增值力、后续力的体现。品牌一般有可靠的质量、极高的知名度和美誉度，能给企业带来极大的市场占有率，使企业保持繁荣。而企业的核心竞争力的直接表现形式主要是市场占有率，这是衡量企业核心竞争力强弱的一个重要的指标。因此要树立正确的品牌意识，积极实施名牌战略，即建立品牌发展战略管理体制，完善品牌发展的市场环境，重视知识管理、知识决策以及实施与品牌理念相配套的系统教育培训等。

（五）建立学习型组织。

企业核心竞争力的培育和其持续性作用的发挥，很大程度上在于创建学习型组织，在不断学习中增加企业专用资产、不可模仿的隐性知识等。积极进行全员学习、全程学习、团队学习。不仅重视个人学习和个人智力开发，更要重视团队学习和群体智力开发。

（六）培育先进的企业文化。

企业文化战略能产生核心能力。企业文化的本质是企业的“人化”。所以培育企业的核心竞争力，要注重培养、挖掘、发挥广大员工在企业生产、管理、营销等方面创新的积极性，同时要关注和服务企业所要面对的顾客群。在企业管理中充分运用激励机制和约束机制，把员工的积极性调动起来，创造更好的产品和服务来满足社会的需求，从而承担企业的社会责任，实现企业的自身价值。

五、结语。

在全球化发展的大趋势下，中国的企业在加入wto后能否最终获益，取决于企业是否能在较短的时间内迅速地提高应对能力。重视企业自身核心竞争能力的培育与创造，是企业得以在国际大市场中生存与发展的根本。

企业核心竞争力论文

摘要：随着科学技术的日新月异，管理理念的不断更新与深化，人的综合素质不断的提高，经济全球化，市场国际化，企业面临的竞争异常激烈，企业的寿命也越来越短。我国加入wto以来，面对国外企业强劲涌入我国市场，我国企业的长期生存与发展面临着严峻挑战。面对现状，我国企业寻求长期生存与发展之路尤为紧迫。面对全球经济的一体化，我国企业有挑战，也有机遇。抓住机遇，充分利用国外先进的设备、技术和管理思想打造我国企业自身的竞争优势，去迎接挑战，成为我国企业界研究的重要课题之一，也成为时代关注的焦点之一。

自中国加入世界贸易组织之后，加上全球经济一体化的深入发展，这为中国企业的生存、发展，带来了更多的机遇和挑战。中国企业面临着巨大的市场环境的变化，伴随着我国对外开放程度的加深，有越来越多的外国大企业入住本国，这些企业所带来的全球新的管理模式和方法，对我国企业的管理方法与体制的革新有着深远的影响。如何才能确保企业在众强林立的市场环境中更好的生存发展，关键点就是要提升企业的核心竞争力。

针对企业核心竞争力的探讨和研究已经成为全球性的一个热门话题，现代企业面临的市场竞争，归根结底就是核心竞争力的竞争。核心竞争力拥有五个特点，即：价值性、难以模仿性、独特性、难以替代性、可延展性。一个企业要想培育自身组织的核心竞争力就需要从内部培养和外部获取两方面入手。内部培养这一块主要的就是要不断对企业内部职能各个领域的优势和劣势进行综合评价和整合，从而明确企业的竞争地位，进而帮助企业管理者在生产和产品设计研发决策中提供相关的参考。核心竞争力可以帮助一个企业快速的适应不断变化的市场环境，帮助企业迅速的整合相关资源，进而完成组织既定战略目标。

“核心竞争力”的概念首次出现在1990年《哈佛商业评论》中，核心竞争力是一个组织累积性资源和学识，特别是那些灵活运用、整合这些资源的独特能力。企业赖以生存、发展、壮大之基就是核心竞争力，它主要具有以下几个基本特质。

首先，它具有异质性，它组织内独一无二，有别于其它的。核心竞争力的评价在不同的行业、不同的企业有不同的表现和认定，如联想的核心竞争力就是刷新理念，华为的核心竞争力是技术优先，中集集团的核心竞争力是物美价廉等。而核心竞争力还表现为一个行业、一个企业内的独有性，它是其他行业、企业所买不到、偷不来、带不走的有形或无形的企业财富。

其次，它具有不易识别性。它可能是有形的，可度量的，也可能是无形的，不可度量的。通常核心竞争力比较容易从企业外部得到评价，常用的一种做法，称为“对标”，即企业将自己的产品及经营管理方式与先进的企业进行对比，通过一堆堆的数据分析，以帮助企业找出差距，精确获得核心竞争力，从而提升企业竞争力。而选定的一系列对比分析指标可以是公司规模、持续盈利能力、持续发展能力、经营管理水平、国际化程度、抗风险能力等方面。

另外，它具有动态性。核心竞争力也是一个不断发展、动态着的过程，同一企业在不同的发展阶段，会有不同的核心竞争力。尤其在企业有一定的全方位积累之后，企业如何发展，如何培养其新的核心竞争力，这就要涉及规模效益、产品差异化水平、产业多元化及企业兼并等方面，它是一系列要素的综合体。

最后，也是最重要的一点，它具有高附加值性。企业核心竞争力是一个企业竞争能力的基础和获得市场竞争优势的根源。企业的核心竞争力不但能提高企业的效率，帮助企业降低成本或增加产品价格，增加企业利润空间的同时，扩大客户利润，实现“双赢”局面。

企业核心竞争力的构建中，关键要点是创新，主要包括技术创新、组织创新、管理创新和价值创新。技术创新包括新产品、新工艺等的创造过程，是构建企业核心竞争力的重要途径，也是源泉之所在，特别是高科技产业中的核心技术创新，将对企业的发展和扩大有着至关重要的作用。价值创新是通过为顾客提供更多的价值来争夺客户，通过价值上巨大的扩展来作为支配市场意图的起点，通过确立全新的价值来获得竞争优势，是企业竞争的一种策略手段，是增强企业核心竞争力的策略方法。管理创新企业通过提高管理效率，协调和开发资源，增强企业竞争力，是强化企业竞争能力的基本手段。组织创新是要使组织不断适应外部环境的变化，通过利用各种技术，在内部结构调整，体制建设，对外的有关发展战略以及所采取的对外竞争策略上及时调整，确保企业的最终利益能得到保障。而这四种创新，又是相互依存、相互渗透、相互促进、有机结合在一起，才能让企业保持自身独特的竞争力，方可在竞争激烈的市场中立于不败之地。

三、结束语。

企业的核心竞争力建设需要企业的管理者拥有识别相关企业资源的能力，只有这样企业才会获取到对自己发展有利的资源，通过对这些资源的梳理、整合，又可以最终形成企业的一种能力，当能力和资源相互整合达到一定程度，就会演变为该企业一种独特，别人无法模拟，对方也无可替代的时候就可以形成企业的核心竞争力。核心竞争力形成之后，可以为企业在日后的发展中，制定相关的战略目标的时候提供有力的支持，进而最终帮助企业实现既定目标，促进企业的发展和壮大。另外一个方面根据企业自身的核心竞争力，能够帮助企业明确在对外战略对位分析以及采取行动上提供参考，还能帮助企业明确自身的优势、劣势，明确目前自身面临的机会和威胁。

滚滚长江东逝水，浪花淘尽英雄。在21世纪，现代企业竞争的重点在于提高企业的核心竞争力，并以此打造比较优势，方能在激烈的市场竞争中独占鳌头。总之，一个企业的长期稳定、发展，不是靠产品的价格、质量，也不是靠多么英明的个体领导，而是靠企业自身独特的核心竞争力，核心竞争力上去了，在激烈的市场竞争中自然可以占据一席有利之位。作为企业管理者，通过整合企业资源、分析形势、完善自身建设，才能在严峻的竞争形势下突围而出。对于我们学经济管理的人来说，要准确把握时代的脉搏，充分利用自身所学，为打造我国品牌企业的核心竞争能力，促进我国企业的长久稳健发展多做贡献。

中小企业核心竞争力的培育和提升论文

3.1提高企业领导人的核心竞争意识。竞争能力在客观上的演变过程是必然的，面对这种客观上不可逆转的过程，企业为保持核心竞争力的领先进而获得竞争优势，就必须从其主观方面努力，而提高企业领导人的核心竞争力意识是主观努力的重要方面。

3.2建立良好的企业制度。（1）组织结构分析。发电企业应该建立产权清晰的企业法人财产制度。优化产权结构，同时，要根据效能，效益，效率的原则，建立权力机构，决策机构，经营管理机构和监督机构，建立科学规范的内部治理结构，除此之外，发电企业还要根据环境的`变化，及时变革组织，使企业组织结构保持柔性和适应性，以提高企业的应变能力。（2）从企业流程再造来看。发电企业为了适应厂分离带来的竞争，需要进行企业内部的组织改造，需要改变过分强调制约的管理方法，适当采用授权管理方法，需要寻找和构建符合发电企业特点的“erp”。为了做好这些工作，对发电企业的各项流程进行整理和优化是必须的。

3.3培养优秀的人才队伍。（1）确立人力资源的总体目标。发电企业应建立以下人力资源目标，即以人才能力建设为核心，以调整和优化人才结构为主线，以培养和选扰优秀人才为重点，以为企业发展提供人才支持为根本出发点。紧紧抓住培养，吸引，使用和激励人才这四个环节，着力建设企业专业技术人才，经营管理人才和生产技能人才三支队伍。（2）建立科学的人才流动机制。只有结合人才的特点，项目的企业的整体发展目标，对人才进行合理安排，对人力资源进行有效的配置，只有真正做到以人为本，才能吸引人才，留住人才，也才能从根本上提高企业的生产效率和经济效益，因此，发电企业应该以优化人才资源配置为导向，建立组织调配与市场配置相结合的人才合理流动机制。（3）建立科学有效的人才激励机制。一个成功的企业才应该有一套科学的人才机制，根据发电企业的实际，本文建议发电企业可以结合自身特点考虑从实行激励导向式的薪策略，推行自助餐式的福利政策，实施岗位轮换计划，建立良好的人才晋升渠道等方面入手构建符合本身情况的人才激励机制。

3.4制定正确的竞争策略。企业最终要在市场上打败竞争对手，还要有正确的竞争策略，对发电企业来说，在市场上取得优势关键应该做好以下两个方面的工作。（1）严格控制成本。发电企业的成本主要包括生产成本和管理成本。企业生产成本的降低首先应该严格控制发电各个环节的成本。从工程造价管理，到运行成本，燃料成本，检修费用，筹资成本，人员工资，层层落实目标责任制，形成以成本控制为中心的核心价值观，加强管理，提高企业成本利用率，同时考虑企业的经济效率，其次，通过加强技术管理，降低成本，技术管理包括技术革新和技术引进。（2）提高市场营销能力。在如今的电力市场格局下，对发电企业来说，电力明显属于买方市场，如何争取多的上网电量，如何拓展销售渠道是发电企业开始关心的问题，这就需要制定出有效的营销策略，产品策略主要是要保证电力产品的质量，供电可靠性，价格竞争策略，是指在资源，技术水平，外部环境一定时，取得最佳经济效益，它是形成独立发电企业的核心竞争力的关键因素。企业核心竞争力是企业获取长期竞争优势的源泉，没有核心竞争力，发电企业的竞争优势就不可能持续，在分析发电企业及其核心竞争力的基础上，提出了增强发电企业核心竞争力的途径为发电企业培育和提升核心竞争力提供了思路和方法，从而使发电企业不断自身完善，提高经济效益，在激烈的市场竞争中逐步壮大，最终实现可持续发展的目标。

中小企业核心竞争力的培育和提升论文

面对世界经济一体化的格局，国有企业面临的严峻挑战日益凸陷，大部分国有企业与国外优秀企业特别是与那些著名的跨国公司相比有着较大的差距，这不仅表现在装备、技术、产品等“硬件”上，而且更多地表现在经营理念、发展方向、品牌形象，员工的价值观等“软件”方面，即企业文化上的差距。国有企业要迎接经济全球化的挑战，在激烈的国际竞争中赢得主动，就必须在加强“硬件”建设的基础上，大力加强企业的“软件”企业文化建设，才能全面提升企业核心竞争力。

当今企业文化已成为以现代企业文化理论为指导，以企业在市场竞争中获取相对优势为目标，以培养企业全员创新精神为内核，以企业价值观为导向，具有鲜明的个性和行业、地域、民族文化积淀，由企业观念文化、制度文化、行为文化、产品文化、环境文化等高度统一有机结合的文化系统，它是企业作为存在形态的文化现象。在市场经济条件下，企业文化实质上是竞争文化，它是以现代文化理论为指导，以企业在竞争国际化的环境中取得优势为鲜明目标，改造、扬弃企业现存的文化，建设与新的客观环境相适应、为企业生存发展的目标服务，具有强大的驱动力、凝聚力和感召力的竞争文化。

从1990年美国著名管理学家普兰哈拉德与赫海尔在《公司的核心竞争力》一文中首次提出“核心竞争力”的概念以来，随着知识经济时代的到来和经济全球化、竞争国际化的发展，市场竞争已经发生了从产品竞争到核心能力竞争的战略观念的转变。核心竞争力又叫“核心能力”和“核心专长”。培育和发展自己的核心专长，并以其核心专长参与竞争，对一个企业乃至行业来说，都是生死攸关的问题。所谓核心专长，就是拥有别人所没有的优势资源，可以是人力、产品、技术、流程，也可以是企业文化及价值等。“海尔”总裁张瑞敏认为“市场的整合力就是海尔的核心竞争力”。“企业的核心竞争力通过两种整合来实现，一种是企业体制与市场机制的整合，一种是产品功能与用户需求的整合。”而这两种整合，都是靠企业文化。在未来，企业文化对企业兴衰、企业发展很可能成为关键要素。不少经济学家认为，21世纪的竞技赛局，将在很大程度上取决于文化力的较量。入世后的形势表明，经济学家们的结论，已经成为企业的现实选择。这是因为，新的竞争环境告诉我们，市场竞争单靠物质力量较量的时代已经过去，包括智力在内的文化力在竞争中的作用能力的形成，必须靠企业文化的整合力，否则一个企业的核心专长及其竞争能力是无法确定和形成的。

企业是市场竞争的主体，掌握文化竞争的主动权，就是掌握企业的生命之根，制胜之魂。确立企业在市场竞争中的主体地位，也是社会主义市场经济的本质特征之一。为此，应确立以下几个观点：

在市场经济条件下，没有能回避市场的企业，也不应当有不搞企业文化的企业。一个企业的生存和发展，必须依靠建设优秀的企业文化。

竞争越是激烈，企业文化建设的任务就越是紧迫，那种把经济工作与企业文化建设对立起来的观念和做法，往往就是企业战略性的失误。

越困难的企业越要抓好企业文化建设，困难企业不抓企业文化建设，无异于放弃生存的权利，那种认为没有钱就不能抓企业文化建设的观点是错误的，因为企业文化诸多要素中，观念、精神、道德、制度等文化的建设是可以不花钱或少花钱就可以干起来的，而且，困难企业没有了精神支柱，没有了目标、追求，会更加困难，反之抓好了企业文化建设，企业上下同心，精神振奋，方略正确，就可以走出困境，效益自然也会好起来，这是企业生存发展中相辅相成，互相促进的两个方面。

二、重在塑魂才能形成企业文化的竞争力。

一个民族的发展需要一种民族精神作为支撑，一个企业同样需要一种精神和经营理念来指导自己的经营活动，进而明确企业的发展方向和短期、长期发展目标，给企业以准确的市场“定位”，有效规避行业和市场风险。如果没有了经营理念的支撑，那么企业的一切经营活动就等于没有了“灵魂”，就失去了方向，更谈不上发展。日本能在战后三十多年中迅速赶上欧美工业发达国家，很重要的一条是依靠了一种精神力量的支持，一种重文化、重群体、重纪律、重毅力的民族精神。世界级的知名企业，如“可口可乐”、“美国通用电气”以及我国的“海尔”，无不拥有优秀的、独特的经营理念。

创新是企业活的灵魂。创新是企业文化建设的特点和生命力所在，是企业价值观的内核，它与时代的发展和环境变化同步，不能有丝毫的窒息和停滞。没有创新的文化就没有创新的企业英雄人物和创新的员工队伍，就没有创新的技术、创新的管理、创新的产品、创新的服务和市场，企业就会丧失其社会价值的依据。把创新这个内核植入企业价值观，全方位融入企业文化诸多要素和建设企业文化的全过程，培育全体员工的创新精神，使创新成为企业的品质，这是企业文化建设必须始终关注的焦点问题，也是所有成功企业的共同经验。创新作为一条成功的共同经验，又存在于各个企业的个性化实践之中，以本企业特有的表达方式、实践方式和实际效果表现出来。成为富有创新精神的企业，其创新的个性就越是突出和具有不可复制性。创新来自于企业员工的创新意识和创新行为，要让每一位员工都有创新的欲望和动力，并始终与企业的发展目标保持一致。要激发和培养员工的创新意识，同时为其提供创新的外部环境，大力推进企业的经营理念创新、管理创新、技术创新和产品创新。在企业文化建设中，注意发现、总结、提升独具特色的创新内核，无疑是一项十分重要的工作。

员工的整体素质至关重要。企业每一项经营战略的实施、每一件高质量的产品都要靠全体员工的.有效工作来实现。要通过多种方式加强对员工的文化教育和业务培训，并教育引导员工树立为用户服务、为用户提供满意产品的价值观念和职业道德观念，增强工作责任心。企业经营者还应该经常加强与员工的沟通，使“下情”即使“上达”，同时让员工及时了解企业的经营战略和各项措施，明确工作目标。经常组织开展丰富多彩的、有企业特色的文化娱乐活动，以各种活动为载体，丰富员工的团队精神，提高企业凝聚力。

突出和依靠主体。在企业文化建设中，领导者的关健作用和员工的主体作用缺一不可，员工的主体地位不可忽视和动摇。强调突出和依靠主体，就是要注意吸收员工长期以来在实践中创造的特色文化原料，注意发现和升华员工在工作中创造的闪光点，不断充实企业文化的内容，突出和依靠主体，还要在提出和形成企业文化关键要素的过程中走群众路线，使企业文化的内涵在反蚋企业发展方向与反映职工的意志和根本利益两个方面有机结合起来。突出和依靠主体，还要在企业文化诸多要件都按程序正确确立起来以后，必须通过反复深入的宣传教育和思想工作达到全员认同，变为全体员工的自觉行动。突出和依靠主体，还表现在领导者和领导班子要率先垂范地实践企业文化的信条，自觉接受职工群众的监督，使企业文化不仅成为领导都对全体员工的要求，也同样成为全体员工对领导都群体的要求。

三、努力实现企业文化建设成果向企业核心竞争力的转化建设企业文化的目的是提升企业的核心竞争力促进企业全面发展。

但是，企业文化建设成果向企业核心竞争力的转化不是自然而然的事。两者的有机结合在于实践中的高度统一，即要善于运用企业文化建设的成果。根据对企业文化功能的理解和实践中总结的主要经验，要特别重视和运用企业文化建设中四个方面的成果。

实现观念转轨，提升决策力。企业决策，是对企业发展方向、发展目标的确定，以及为实现这一目标所采取的步骤、途径、方法与策略的选择。当今国际企业发展战略研究中提出的“决策力”、“决断力”的概念，把提高企业领导层决策能力的问题提到了列加突出的位置。企业领导层决策是否正确是企业生死攸关的大事，在核心能力竞争的时代，决策正确的关键是要为本企业选择一个独一无二的战略定位，即在国际经济分工和行业经济发展中选择一个能够为自己所独有的位置，从而有效地形成本企业的核心专长和核心竞争力。提升企业核心竞争力的当务之急，必须通过思想观念、思维方式、包括心理素质尽快实现与国际经济和国际规则的接轨，尽快形成对国际市场的正确认识，为正确应对挑战和积极利用新的机遇，实现正确决策创造条件。

依托学习借鉴，提升创新力。创新能力源于创新素质，提升创新素质的主要途径就是学习借鉴。应对入世，企业尤其是其领导层，最的任务就是学习、充电。学习世贸规则，熟悉世贸组织，吃透我国入世承诺的主要条款，采取正确的对策，尤其是跨国公司成功经验的学习借鉴。学习吸收他人所长，创造具有自身特色的经验。

强化团队精神，提高联动力。团队精神是东方文化的主要特点。良好的团队精神，有助于企业员工内部的互动和对外的联动，由此形成的良好的联动力则企业核心竞争力的具体表现形式和实现途径。要在建立深厚的文化基淀的基础上，把培育团队精神的重点放到适应国际化竞争要求、建立新的流程和运行机制上来，以先进的流程和机制为载体，使团队精神更好地转变为企业以对内互动与对外联动为基础的、与国际市场变化节奏对接的快速反应机制。

完成标准定位，提升凝聚力。凝聚力是企业文化的重要功能之一，也是企业核心竞争力实现的重要途径，一盘散沙的企业谈不上核心竞争力的。在市场经济条件下，员工队伍的利益观念、个人价值以及自主意识等是益凸现和强化，新的动因在继续坚持正确的政治思想引导的同时，应更加重视以利益和价值驱动的杠杆作用。在企业文化建设中，必须准确地完成企业与社会关系的定位和企业内部员工与企业关系的定位。要明确员工的个人价值是不可能离开企业单独去实现的，只有融入到企业之中，在实现企业整体价值中才能实现个人的价值。在解决好两者关系定位的基础上，强调政治、思想、道德情操的引导，企业员工在新的历史条件下的凝聚力就会建立在较现实和可靠的基础上，从而得到提升和加强。

企业核心竞争力论文

高校物业管理公司的管理能力，是指在进行物业管理时要符合高校所提出的不同要求和服务标准，围绕高校发展目标，有效地调整公司内部生产、经营、人力、财务、设备等各要素、各环节从而促进公司朝着目标发展的一种综合性能力。首先，公司管理能力是现代企业经营管理人才的必备能力，是企业能够胜任其职务和岗位的基础条件，是企业经营管理者实现有效经营管理的重要法宝；其次，公司管理能力能够促使管理者更好地适应新常态下的新要求，推动公司抓住发展机遇，朝着更好方向发展，为社会经济贡献更多的积极力量；其三，公司管理能力能够有效地促进企业人员整体素质和企业业务水平的提升，有利于降低企业的生产成本和交易成本，促进企业实现转型升级，从而产生更好的生产效益、经济效益和社会效益，最终提高企业的核心竞争力和市场影响力，促进企业的发展。

1.2公司服务能力。

教学。

和生活需求，满足的标准反映在服务质量、服务价格和服务能力上。服务质量的优劣是被服务者主观上的感知与评价，也就是师生员工在享受高校物业公司所提供服务时的主观感受，因此，给全体教职员工和学生的满意的物业服务至关重要。服务价格即物业管理费是高校物业公司依据市场规则、与高校签订的物业服务合同约定、公司能够提供的物业服务质量和学校师生员工所能承受的能力等因素来制定的（大都通过招标确定的合理价格）。服务能力是高校物业管理公司提供服务产品的能力、服务价格竞争力和服务质量三者有机组成。

1.3公司技术能力。

物业服务的专业化体现了物业管理公司核心竞争力，专业化的物业服务必须有专业技术知识和专业技能作支撑，只有以专业知识为基础，才能保障高质量的服务团队。物业服务团队具有物业管理专业高素质，才能形成服务技能高素质的服务团队，在竞争中长期保持专业服务的满意度，建立公司竞争优势特性不被其他物业公司模仿和超越。目前，高校办公楼、教学楼、科研楼、图书馆、实验楼、会议室、食堂、学生宿舍等都引入很多科技含量的智能化设备，如各大楼出入处的人员进出识别系统、安防报警系统、自动消防系统等，如何管理好这些智能化设施设备，仅沿袭高校以往简单的维修管理方式是不能够胜任的。此外，房屋及其设施设备的日常维修养护如电梯的维护、墙面地面的保养、桌椅板凳的维修、绿化植物的栽培和施肥及其修剪与造型等均需要专业技能的人才来完成。因此，专业技术能力是物业管理公司核心竞争力最重要的、不可或缺组成部分。

1.4公司创新能力。

物业服务的创新能力能够保证物业管理公司持续拥有竞争优势而具有核心竞争能力。物业服务创新既可以为高校师生员工带来更多的附加利益，又可以节约物业服务成本，成本合理有效控制能够提升高校物业管理公司的核心竞争力。高校物业管理公司只有坚持不断创新，才能最大限度地利用高校高知这一得天独厚的人力资源，增强公司员工智慧和能力，最终提高公司市场竞争力和经济效益。例如，物业管理公司在物业服务过程中提供的各类特约服务、个性化服务就是能够让被服务者感到满足和满意的创新途径。校园互联网为高校物业管理公司的服务手段创新提供了广阔的空间，借助先进的互联网技术提高物业服务信息的及时性与准确性，提升物业管理的服务水平和技术，保证了高校物业管理公司的领先地位和优势。

1.5公司整合能力。

高校物业管理公司在物业服务过程中要进行整合的资源主要有两大类：一类是有形资源，如行政办公楼、科研楼、教学楼、实验楼、图书馆、会议室、运动场（馆）、停车场、学生宿舍、餐厅、超市、文化商业街等，以及物业服务和维护过程中使用的各种仪器设备；另一类是无形资源，包括高校物业公司的经营理念、公司文化、品牌、信誉、制度等，以及有关物业服务的知识、技术等资源。高校物业管理公司可以通过对公司内部资源与外部资源和高校拥有的有形资源与无形资源的整合，通过整合建立一个新的有序组织和流程，与外界进行不断的物质、能量和信息的交换，以形成物业管理公司的核心竞争力。

2.1理念创新：强化公司创新意识理念创新是一切创新的先导，物业服务的理念创新了，才会促使物业管理的模式、内容、方法等持续创新。高校物业管理是为高校广大师生的科研、教学服务的，物业服务的目标是依据经济法则和教育法则、运用新机制与新模式，以优质的服务去做好各方面工作，提高物业服务水平，让广大师生员工满意。台湾捷正物业管理有限公司树立了“文化+科技”的核心竞争力创新理念，主张物业服务“四个认同”一一业主认同、专业认同、国际认同和客户认同，让物业管理公司的服务理念成为公司员工的共同追求，为服务对象提供可感知的舒适工作场景。因此，高校物业管理公司必须坚持探索和创新，充分利用高校拥有的优越条件、资源和技术优势，开拓物业服务的新理念和新思路，改善物业管理方式和方法，建立健全物业服务的各项管理制度，以提高物业管理的服务效率和促进物业管理的现代化，保障高校教育事业的健康发展。

2.2制度创新：建立公司学习型组织高校物业管理公司提供的各项物业专业服务是通过公司的团队协作来完成的，因此高校物业服务要根据服务内容不同形成若干个有机协调的专业团队，通过专业团队不断的学习和历练，提高公司的管理能力和服务能力，达到让广大师生满意的目标。而建立学习型组织的目的就是要促使高校物业管理公司建立“优质服务”和“让用户满意”的企业制度，构建平等、和睦、开放、奉献的组织环境和组织机制。物业管理公司的每一位员工不仅能够在适应这种环境变化的氛围中学习，同时还能在学习的过程中形成更高效率的专业团队和组织。因此，高校物业管理公司要运用知识共享与创新机制的系统思维方式建立学习型组织来提升公司核心竞争力。

2.3管理创新：加强公司人力资本管理高校物业管理公司的管理创新是根据公司内外部条件和环境的不断变化而创造出新型的和更加规范与更具效率的管理制度、管理模式、管理措施及操作流程，以实现公司内部的各个业务部门、各种资源要素之间更加合理和有效地协同运行，从而创造出新型的生产力，公司能够获得更高的效率和效益。因此，高校物业管理公司要重视专业技术人才队伍的建设，一方面是要重视专业技术人才的引进，另一方面要加强公司业务人员的专业知识和专业技能的培训，定期对公司员工进行专业知识的培训和举办专业技能竞赛，建立积极的竞争激励机制来调动员工的提升专业知识水平和操作技能的积极性，使公司员工充分发挥自身的才能，从而使公司因具有优质高效的物业管理团队来形成公司核心竞争力。

2.4技术创新：创建物业管理信息化物业管理信息化能够有效地、系统地对物业管理公司所开展各项业务活动及其各环节的数据信息进行采集、传输、加工处理和应用，实现物业管理公司内部信息传输和应用的实时化、准确化与高效化。高校物业管理公司可以借助现代化的技术设备与，如运用因特网、地理信息系统（gis）和数据库等信息技术，来建立物业设施设备维护信息系统。物业设施设备维护信息系统既能使公司加强内部管理，又可以向客户展示公司现有的物业服务设施设备，体现出公司物业管理信息化的水平和能力。目前，很多物业管理公司都在潜心打造智慧家园或智慧校园。我国物业管理行业也提出了“让物业管理更简单、更有价值”的物业服务理念，其实这就是要依托科学技术的支撑，让科技使得物业管理和服务更有价值。例如，山东明德物业管理公司在其服务体系中，就运用了数字、图像、语音传输的无线技术、二维码和传感器等现代科学技术手段，全面优化了物业管理和服务的方式与流程，提升了物业服务的品质和良好体验感，并初步实现了对物业管理与服务中大数据的收集、分析和运用，受到了学校广大师生和社会的一致好评。物业管理信息化是高校物业公司技术创新的突出表现，大大降低了物业管理与服务过程中信息的管理和使用成本，有利于优化内部管理流程和物业服务业务流程，有利于促进物业公司管理的科学化、组织结构的扁平化和物业服务的专业化，有利于增强公司的核心竞争力。

2.5文化创新：构建物业管理公司品牌公司文化是高校物业管理公司必须要面对的问题，特别是如何从高校物业服务人性化的角度，改善和提升高校物业服务水平和能力。目前的高校物业管理公司中，有很多公司开始积极探索高校物业服务人性化的课题，例如，为浙江大学提供物业服务的新宇物业管理公司，就提出了“服务也是育人”的观点，注重将物业公司提供的物业服务融入高校校园教育之中；山东明德物业管理公司将公司服务理念“大学之道在明德”的企业文化融入物业服务之中等等。品牌是顾客对一个企业及其产品或服务的认知和综合评价。当人们想到或者谈论某一品牌时，总会和社会时尚、企业文化、品质、价值等联想在一起，企业创立品牌就是在不断地创造品质、价值、时尚和提升文化，不断地从低附加值产品或服务转向高附加值产品或服务的升级，向产品质量提升、产品开发创新、企业文化创新的高层次转变。当企业品牌文化被用户和市场认可并接受，品牌才产生其市场价值而形成企业核心竞争力的基础。对此，物业管理公司的每个成员才会对公司发展的前途充满很强的自信心和负有高度的责任感，并形成认同感和归属感，使得公司所有员工必然会把自己的个人利益与公司利益紧密相连而与公司形成命运共同体，物业管理公司也就拥有了共有的价值取向和文化品味而形成了物业管理公司的核心竞争力。

企业核心竞争力论文

内容摘要：以往的企业力理论存在缺陷，笔者认为应运用辩证法，将国内外管理学界和企业界提出的诸多企业“力”系统整合为一个有机的完整体系，以便企业管理者在经营管理过程中站在战略高度提升核心竞争力。

关键词：企业力内力外力集成。

在当今的国际经济体系中，我国企业与发达国家企业的差距首先是能力差距。我国企业能力要素的发育普遍欠佳、整体综合能力(即企业力)普遍较弱。在跨国公司搭建的全球性业务网络中，我国显然被定位成了新兴市场和低成本生产基地。在全球产业链中，产品设计和经销方(一般是品牌拥有者)夺取了丰厚利润，而制造方利润则非常微薄。我国企业由于其企业力短缺，只能靠赚取一点加工费来完成资本积累。这样就陷入了一个恶性循环，以牺牲资源、环境、压取廉价劳动力进行资本积累。这就充分表明，我国企业只有不断提升企业力，创造持续竞争优势，才能摆脱目前在国际竞争中的尴尬境地。

从上世纪80年代以来，企业力理论成为了企业战略管理理论研究的主旋律，引起了人们的极大关注，管理学界和企业界纷纷从不同的角度提出了核心力、领导力、学习力、成长力、执行力等，且都各自突出其极端重要性，研究气氛异常活跃，但也导致管理上的思维混乱、操作上的举棋不定，从而付出了沉重的代价。本文力图将上述提出的形形色色的“力”进行系统整合，集成为一个有机的企业力系统，以帮助企业管理者能从战略高度整体上把握企业力，促进企业健康和谐快速发展。

企业本质上是一个“力”的集合体，是由众多的特殊分力合成的。由于企业千差万别，不同的企业会形成不同的“力”的集合。就是同一企业，在发展成长的不同阶段、不同时期，企业力也会不断发生变化。正是这种有区别的企业力，决定了各个企业的经营状态、成长过程、生命周期的不同。因此，在研究分析企业时，就要打破传统的思维定势，不要停留在那些物质要素和非物质要素上，而要着重于企业的各种特殊分力尤其是起主导作用的分力以及相互合成的企业整体综合能力的研究上。在企业管理过程中，应创造条件使企业力不断提升，使之创造持续竞争的优势。企业力理论的研究成果给企业管理实践带来了巨大的效益，产生了深远的影响。然而，在研究和实践过程中，也遇到了严峻挑战。

在企业力理论的研究上存在缺失。斯密的分工论产生两百多年来，虽然曾有过辉煌，但金字塔式的结构如今已成为企业生存和发展的桎梏。波特的五力模型曾是企业进行环境分析尤其是产业分析的利器，但近年的实践表明它隐藏着对企业战略制定的严重误导。特别是近年来，企业力理论的研究往往只是关注企业的一个或很少的几个侧面，并将其强调到不恰当的地步，没有能够从整体上全面考察企业的各个侧面，在一定程度上忽视了整体性的研究。尤其是单独研究了某个分力，却没有去研究和其他力之间的相互关系以及在企业力体系中的作用，这样很容易造成企业管理者在思维上的片面性和操作上的盲目性，更无法站在战略高度去从整体上把握企业力。这就造成对企业的任何决策与行为极为不利的局面。

企业力理论自身的一些概念界定模糊给企业管理者带来了诸多困惑。很多企业管理者很难识别、区分、界定企业核心力与非核心力，有的甚至把企业所有的特殊分力都囊括到核心力的范围。企业到底应选择哪些方面去构筑自身的核心力、选择究竟按什么标准？每个企业不论大小都必须有核心力？这些问题该理论都没有回答。以致成了企业管理者一个难以解开的结。因此，相当多的管理者几乎把主要精力都放在短期行为上，而不能为企业的基业长青努力。

企业力理论的负面影响为企业布下了陷阱。在核心力概念提出后，人们的研究多集中于其特征、结构、培育等方面，并且都是围绕核心力能够给企业带来竞争优势进行的，这无疑有其内在逻辑，但纵观任何一个企业的发展历程，可以发现，无论一个企业过去是如何辉煌，未来的成效都难以预料。如上世纪80年代，日本企业以惊人的高效率生产着高品质的产品而为西方企业普遍赞赏、效仿，而到了上世纪末以来，日本企业管理经验早已被西方企业模仿、超越，日本式管理发生了由辉煌到失落的巨变。这说明，企业已有的核心力并不能保证企业永领风骚，不能不使人们对核心力的优势产生怀疑。其实，核心力的成功本质在于企业外部与内部因素和本身内容相匹配，一旦企业发展的环境发生了变化或者企业自身条件发生改变，核心力的价值将会降低，发展新的核心力就成为必然。然而曾导致企业成功的核心力却让管理者过分自信，不愿再去适应新的游戏规则，从而阻碍核心力的升级，成为企业成长的一个陷阱。由此可见，核心力可以给企业带来一时的成功，却不能带来永远的繁荣，甚至成为企业进一步发展的障碍，这种障碍甚至会随着核心力优势的加深而进一步增强。要走出这个怪圈，不仅需要企业战略家对核心力有一个清醒的认识，而且更需要通过企业力理论研究的系统深化，从理论高度上来避免这种陷阱的发生。

此外，原有的企业力理论对竞争高度动态条件下的战略管理研究尚欠深入。进入20世纪90年代以来，我国企业在战略制定和选择上都面临一个突出的问题，即在动态竞争条件下，如何通过实施企业战略管理，保证企业长期稳定、持续地获得高于市场平均水平的收益率。目前，我国企业在国际竞争中还处于弱势，其根本原因就是缺乏科学地制定和有效地实施企业战略规划。也就是说，目前我国企业大都热衷于追求眼前利益和局部利益的短期行为极为严重。实际上，战略是不断定位、不断争夺的过程，企业实施长远性和根本性的战略发展目标，才是企业未来发展的根本点。这就需要在企业力理论研究上有新突破，需要下大力气培育和壮大企业战略竞争力，这是在竞争高度动态的环境下，企业战略管理成功的核心问题。

企业力集成的原则。

在当今高度动态竞争的条件下，企业竞争优势的可保持性越来越低，最重要的是要不断创造新的竞争优势。这就需要从整体上、全局上认识和把握企业力，对企业的各个特殊分力进行系统整合，集成为一个能全面反映企业整体合力的企业力系统。因为对于一个企业来说，即使每一个局部与竞争对手相比都不具备特别的优势，但若能做到部门间环环相扣，默契配合，就能获得整体组合优势，使其整体合力大于和优于各分力之和。所以，企业管理者就是要从实际出发，抓住最核心、最本质的主导力，带动和引导各个分力向着企业目标方向发展、集成；形成推动企业发展的最大动力。因此，在系统整合企业力的过程中，必须遵循以下原则：

坚持运用科学发展观分析企业力。企业力与经济发展环境变化、企业管理变革是密切相关的，是因时因地因企业不同而存在差异的。所以，企业管理者应根据时间、地点、条件对企业力进行科学分析，准确把握，恰当运用，以求把各个分力整合成最大的整体合力，从而推动企业持续成长。发达国家的管理学者和企业家在工业化、现代化的不同时期、不同阶段提出的企业力概念是有其特殊背景的，反映了当时的时代特征，这是根据那个时期企业管理和发展的需要而提出的。我国现在还处在工业化的中期阶段，与发达国家的.差异十分明显。因此，应该按照科学发展观的要求，与时俱进，因地制宜。

巧妙运用辩证法来系统整合企业力。企业的发展成长既受到内部因素的影响，也受到外部因素的影响，其中内因是依据，外因是条件。因此，在系统整合企业力的过程中，既要考虑其内力系统，又要考虑其外力系统，按照辩证法规律最终完成企业力的系统集成。由于企业状况各不相同，企业力在各个企业是有差异的。企业力中的各个分力，并不是在所有企业都同样存在，一个企业所拥有的“力”在另一些企业未必都存在；同一性质的“力”，在不同企业发挥作用的程度未必相同；同一性质的“力”，在同一企业不同的发展阶段的作用也有不同。所以，在企业力的整合方式上显然也不可能雷同。这就需要企业管理者在整合的过程中巧妙运用辩证方法，处理好各种各样的矛盾，理顺好方方面面的关系，如战略与执行、变与度等，以优化系统整合企业力，不断创造新的竞争优势，实现企业的协调、和谐发展。

善于抓住主导力。企业力是由诸多特殊分力合成的，各个分力在企业发展过程中所起的作用是不同的，有的发挥举足轻重的核心作用，有的起着支撑作用，有的起着次要作用，有的起着辅助作用。因此，在集成过程中不能将各个分力等量齐观，而要着力抓住主要矛盾、抓住本质、抓住重点，把着眼点放在发挥主导作用的主导力上，通过抓住主导力，来引导各个分力朝着企业目标的方向发展，把内耗减到最小，使整合的效果最佳，合力最大。

实行优化整合。企业的可持续成长主要依靠内在动力，同时也要借助外力，但主要是依靠内力。在系统整合企业力的过程中，一定要针对不同产业、不同要素密集型企业及不同服务对象的企业优化整合各种资源，打造和培育独特的企业力，形成在行业市场和不同市场上的市场定位和优势定位，实现市场空间的不断拓宽。特别是要创造一个企业家成长的环境，使大批具有开拓创新和远见卓识的企业家群体脱颖而出，要制定和营造企业力的战略体制，尽快实现制度创新、战略结构创新和资源整合创新，按照快速化、效率化、知识化、信息化要求，形成并行同步和系统合力的、资源和信息共享的企业战略结构，从而实现社会资源的内部化和内部优势的社会化。

企业力系统的构建。

企业是一个复杂的有机系统。描述这一系统的企业力理论仅靠某些个人或者某些个人用有限的方法、在有限的时间是很难做到的。实际上，研究者和实践者都因各自所持思维方式不同、价值观念不同、经验领域不同而从不同的角度努力去观察、分析、研究企业能力，不断为描述和凸现企业综合能力的真实全貌做出自己的那点贡献。

在知识经济时代，企业间竞争的成功不再被看成是转瞬即逝的产品开发或战略经营的结果，而是企业力不断提升和发挥作用的结果。企业力的培育、提升和各种能力的综合运用成为企业创造竞争优势最关键因素。当今的国际竞争，是企业与企业综合实力的竞争，而决不是某一个方面或某几个方面的特殊分力的较量。这就要求管理者必须从整体上系统分析企业力、全面认识企业力、准确把握企业力，才能取得竞争中的主动权，才能充分发挥企业的竞争优势。而要从一个较长的时间跨度来考察研究一个企业的综合能力，就必须坚持科学发展观，应用辩证的方法，既全面考察其内力的决定性因素，又全面考察其外力的决定性因素，并在此基础上，进一步将企业的内力系统与外力系统集成为一个有机的体系，即企业力系统。这样，企业管理者就可以借助它作为系统分析的工具，对企业目前所具有的综合能力得出完整而深刻的认识，从而在操作上得心应手，快捷地把握和应对多种机会和挑战。

在当今竞争异常激烈的市场上，各种要素投入的价格构成企业使用这些要素的机会成本。只有当一个企业为消费者创造的价值大于这些投入的机会成本时，企业才会盈利。企业持续的盈利力，是企业成长力不断提升和企业持续成长的基础。而企业要有持续的成长力，就必须有自己的核心力，也就是一种稀缺的、难以模仿的、有价值的、可延展的能力。这种能力可能表现为某种独特的技术力、制造力、营销力和整合力。但隐藏在其背后的是优秀员工团队的学习力、或创新力、或执行力、或整合力。而要做到这些，一个企业必须有超强的领导力，即企业必须由富有创新精神和远见卓识的企业家来领导，由高素质的职业化管理者来管理，这样才能使企业力系统的整体合力发挥最大，以企业高效率、高品质的运作来源源不断地为社会创造财富。

具体而言，企业内力系统主要由领导力、学习力、创新力、执行力和整合力五个分力构成。领导力即获得追随者的能力，主要体现在领导者的决断力和影响力，即企业经营者、高层管理者作出重大决策的速度、效度以及工作中的感召力、亲和力。学习力是学习动力、学习毅力和学习能力之和，是员工及团队获取知识、分享知识、使用知识、创新知识的能力，主要体现在学习系统(个人学习、团队学习、组织学习)和培训制度的建立和健全，员工素质的不断提高，企业竞争的唯一优势来自比竞争对手学习得更快的能力。创新力即企业在观念、组织、技术、管理等方面进行创新、实现跨越式发展的能力，这是企业发展的不竭动力，主要体现在观念与时俱进、重视投入、建立长效的创新机制、尊重人才、尊重创新等方面。执行力是企业管理机构信息传递的通畅程度与决策执行的有效程度。整合力则是企业整合其多种资源方面的能力。

企业的外力系统包括成长力、技术力、制造力、营销力和形象力五个分力。成长力是企业成长的潜力，是使企业保持竞争优势、创造新的竞争优势、可持续成长的决定性因素，它是依靠持续的盈利力来打造的，只有确保企业的持续盈利力，才能不断提升企业的成长力。技术力即企业研究与开发新产品在时间、技术、人员等方面所拥有的相对优势，核心技术的形成和发展的能力。制造力是企业制造产品的技术、设备、工艺、厂房、人员等方面的整体力量。营销力是企业营销的策略、体系、范围、人员等方面的综合实力。形象力是企业在建立整体形象、创立品牌等方面的能力，主要体现企业品牌在市场上受到的支持度、受保护度、信誉度及美誉度等方面。此五力是企业参与市场竞争的、动态的外在力量，相对企业的内力系统，这外力系统的可变性更强。

由以上的企业内力系统与外力系统共同构成“企业力系统”，其中十大竞争力就成为这一系统的基本要素。企业竞争力通过这一系统的集成，就可以对以上复合的十力逐一在系统内进行客观的、定量的评价，进而得出对企业整体合力的全面评价。

以企业文化建设提升企业核心竞争力

摘要随着我国经济的不断向前发展，提高企业核心竞争力是我国各大企业需要争先恐后实现的问题，然而在提高企业核心竞争力的同时，要想在这个国际化的大熔炉中生存下来，必须要建立一套带有企业标签的企业文化才行。众所周知，随着国外企业的强势加入，我国大部分的企业已经在与它们的竞争当中处于落后地位，要提高企业的实力，必须从企业的软实力方面下手，只有通过弘扬企业文化，倡导企业精神，才能逐步提高企业的核心竞争力笔者通过走访调查各大企业的实际现状，针对如何建立企业文化进行详细的阐述，并对建立企业文化的探索途径提出自己的意见。

一、引言。

21世纪是经济全球化的一个时代，企业与企业之间的竞争逐渐呈现白热化的状态，无论是产品质量、销售等方面的竞争，还是更为重要的企业文化方面的竞争，都具备了普遍性。企业文化是企业的软实力，建设一套适合企业自身发展的企业文化可以推动整个企业的思想文化建设，在企业上上下下都可以牵动一次思想热潮，企业的管理者可以通过企业文化来进行科学的管理，在企业遇到经济危机的时候，可以从容不迫的应对，不论是对正在发展的企业还是对已经取得一些成绩的企业来说都显得弥足珍贵。因此，要想提高企业的`核心竞争力，就要做好企业的文化建设，这样才能使企业屹立于不败之地。

（1）正所谓，罗马不是一日建成的，企业文化也不是一朝一夕就诞生的，它需要在很长的一段时间内从总结企业发展的有关规律中才能诞生。企业文化能引导全企业上上下下各级员工的价值观，约束员工的思想和行为，使得企业与全体社会大众一样“接地气”，并营造出一种和谐的氛围，这样才能使各项工作顺利实施，更重要的一点就是，企业文化是企业独特的标签，是企业的灵魂，是其他企业无法效仿的，随着企业不断向前发展，企业文化的底蕴也会愈来愈深厚，这样企业的核心竞争力才能得到提升。

（2）企业文化对提高企业核心竞争力的提升有很大的作用，这是毋庸置疑的，但是企业文化也需要按照一种合理的原则来执行，首先，就是“企业之魂”dd创新，在企业发展的过程中，创新是企业发展的动力，是企业生产的关键因素，要想提高企业的核心竞争力，创新是必不可少的，只有不断地向国外的先进思想取经，才能达到提升自身企业实力的作用。其次，需要培养员工各方面的素质，毕竟员工才是企业发展的基石，要想提升企业的核心竞争力，员工素质的高低直接影响着企业的发展。因此，企业要设法通过对员工的培训来提高员工素质，从而更好地为企业服务。最后，就是企业主脑的作用，企业主脑的决策作用是十分必要的，在任何关键时刻都不能离开科学正确的决策，企业主脑在任何时刻都要发挥好自己的领导带头作用，这样才能推动企业不断地向前发展。

（1）企业文化是企业发展的风向标，是企业发展的指导思想，企业文化可以激发全体员工的工作热情，提高企业全体员工的凝聚力，使得全企业上上下下的员工都在统一战线上，同舟共济，企业文化可以将企业员工的自身利益与企业的利益联系在一起，可以让企业在充满竞争的市场中有一个正确的指导思想，通过武装一套科学合理的思想，使得全体员工在生产和生活中高度统一。其次，优秀的企业文化还可以使得企业在发展壮大的过程中有效的丢掉传统上束缚自身发展的落后思想，使企业全体员工的责任感和使命感增强，让企业保持永久的活力去迎接不断的挑战。再次，企业文化是一个很好的广告效应，有助于提升企业的形象，企业文化建设使得企业的名声得到增强，一旦企业的名声得到增强，员工工作的积极性就会得到提升，这将有利于员工之间的团结，从而使得企业向更好的层次发展。

（2）为何说企业文化是企业发展的软实力，就是因为在企业发展的过程中，它可以使企业的产品始终能得到创新，毕竟市场是广阔的，企业如果单单靠一件产品“闯天下”几乎是不可能的。如果没有企业文化的支持，企业就很难做到创新，更不用说能繁荣昌盛的发展了。如果企业设计了一个产品，可能在刚推出的时候会收到消费者的追捧，但是随着时间的推移，企业如果在产品上面没有更新而是去偷工减料，追求所谓的暴利，就会使得企业的形象受到极大的影响，并会得到消费者的诟病，就会降低在市场中的竞争力，从而逐渐淡出消费者的视线。

（1）要想建设好企业文化，企业管理者的决策是非常重要的，其他的不说，仅在企业面临重要抉择和生死存亡的时候，企业管理者的决策作用就会得到提升，所以企业管理者就要及时转变观念，不断提高自身的决策能力。其次，就塑造好企业的形象来说，品牌对于一个企业的形象来说是至关重要的，只有品牌建立起来了，消费者才会更多地信赖你，这样才会给企业的经济效益带来提升。

（2）培养一批高素质的企业员工团队，毕竟员工是企业发展的源泉，员工的素质的高低直接影响着企业的形象，企业要尽量树立好这一形象，在人才引进和品牌建设方面下功夫，引进和培养一批高素质的员工，储备各类的人才，这样才能让企业面对各种各样挑战的时候站稳“脚跟”。与此同时，创新企业的企业文化也是非常重要的，可能一些企业在很久以前已经建立了一套企业文化，但是随着时代的不断发展，有些部分可能已经不适应企业的发展，所以需要更新企业文化，向一些优秀的企业取经，学习其长处，改变自己旧的生产工艺和落后的思想意识，这样才能适应时代发展的潮流。

五、结束语。

在激烈的市场竞争中，如果企业要屹立于不败之地，就要建立一套优秀的企业文化，企业文化是企业的基石，是企业的软实力，是企业未来发展的战略思想，是企业不断创新的根源之一。优秀的企业文化可以让企业全体员工齐心协力建设好企业，营造一种团结的氛围，提高企业的凝聚力和向心力，让每一位员工都能找到自己的归属感，从而激发员工的工作热情，把自己的命运与企业的命运联系在一起，为企业不断输送源源不断的动力，企业就能不断地向前发展。

企业核心竞争力论文

：当前，我国钢铁行业进入“寒冬期”。适应经济发展新常态，转变企业发展方式，培育和提升企业核心竞争力，在激烈的市场竞争中，求得企业的生存与发展，已成为当前我国钢铁企业亟待研究解决的重大课题，本文就这一课题进行了粗浅探讨。

当前，我国经济发展进入新常态，注重发展质量，放缓发展速度，支持创新启动发展，成为新的经济发展特征。随着全面改革的逐步深入，供给侧结构调整、转方式、去产能，给企业提出了新的、更高的要求，特别是给钢铁企业带来了严峻的考验。钢铁行业产能过剩，市场需求下降，竞争更加激烈，行业进入“寒冬期”。适应经济发展新常态，转变企业发展方式，培育和提升企业核心竞争力，在激烈的市场竞争中，求得企业的生存与发展，已成为当前我国钢铁企业亟待研究解决的重大课题。另一方面，随着经济全球一体化时代的到来和我国加入wto关税保护期限的结束，国外大量企业和产品将零关税进入国内市场，我国企业将直接面对全球市场竞争，国内企业也将走出国门参与国际市场竞争，这一切都要求企业要积极充分调动和有效运用各种资源，卓有成效地培育和提升企业的核心竞争力，以获得长期稳定的竞争优势，在激烈的国际市场竞争中做强做大，立于不败之地。

企业核心竞争力就是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。如先进的生产制造工艺、卓越的质量控制方法、提供更佳的服务能力、开发新产品的创造力、低成本生产的诀窍等。主要有以下特征：1.效益性。能给企业带来经济效益，同时又能给企业客户带来特殊价值和社会效益。2.独特性。企业核心竞争力是企业自身特种组织和技术、管理等优势要素的复合体，具有本企业文化和人文因素。3.渐进性。企业核心竞争力的形成不是一蹴而就、一朝一夕的事，而是企业在某一领域长期探素、总结、积累、提高的结果。4.系统性。企业核心竞争力虽然在表现形式上可体现为主体要素，但无论这一主体要素多么重要，都不可能单独形成核心竞争力，只有构成核心竞争力所有基本要素协同动作，相互配合，才有可能形成核心竞争力。5.动态性。企业核心竞争力的形成与企业当时的资源、产业、组织管理模式及环境动态等因素有关，但随着以上因素的改变，企业核心竞争力的`主要要素也要随之改变，呈现出动态发展变化状态。

随着我国经济体制改革的逐步深入和对外开放的逐步扩大，我国企业管理现代化水平不断提高，现代企业管理办法得到广泛应用。在积极参与国内外市场竞争中，涌现出了许多知名企业，如：具有中国高铁名牌的中铁，具备电子行业核心技术的华为、联想，具有国内外家电名牌产品系列的海尔、美的。在钢铁行业，有以科技创新、开发新产品为核心竞争力的上海宝钢，有靠创造、推行“模拟市场核算，成本否决”先进管理法，而成为全国学习榜样的邯郸钢铁公司等。这些企业一个共同的特点就是拥有自己独特的强大的企业核心竞争力。尽管随着经济形势的变化，有些企业的先进地位发生了改变，但他们无疑代表了中国企业的发展方向，拉动了中国经济的发展。但不可否认，我国部分钢铁企业仍停留在粗放经营状态，表现为：创新能力不足，管理方式陈旧，产品战略定位不准，参与市场竞争处在单一领域，没有形成综合、独特的企业核心竞争力。在激烈的市场竞争中，在经济发展转型中显得力不从心，参加wto关税保护期结束后的国际竞争更是不敢想象。这在一定程度上影响了我国钢铁工业的发展。因此，尽快转变国内企业家经营理念，加速培育和提升我国钢铁企业核心竞争力，已迫在眉睫。

从企业核心竞争力的概念和特点可知，企业核心竞争力是在企业内部长期形成并发展起来的，是企业各种优势要素的复合体，培育企业核心竞争力，首先要分析找准本企业的优势要素，并在其中确定主要优势要素，围绕主要优势要素的培育与提升，做好其他相关要素的培育与发展，形成以主要优势要素为表现形式的综合优势要素的复合体，进而形成企业独特的核心竞争力。就拿安阳钢铁股份公司来说，相对国内部分钢铁企业而言，我们的优势是装备大型化和工艺现代化，它是产品创新，更新换代的基础条件，利用这一优势，自20xx年开始，公司制定了加强自主创新、培育新经济增长点的“精品安钢”战略。围绕这一战略的实施，以新工艺、新技术的开发应用，先进科研装备、科研手段、研发能力为支撑，搭建了“产学研一体化”“产销研一体化”以及“产研用一体化”三个平台的自主创新新模式。明确了以这一模式为主要要素，加大对新产品的开发力度、不断提高产品质量和高端精品比例，不断满足客户需求，提升企业核心竞争力的发展思路。按照这一思路要求，进行了科技创新体制、用人机制、分配办法、生产管理的改革与创新，保证了产品创新这一主要优势要素的充分发挥。实现了主导产品全面升级换代，由生产低端产品向高端产品转变，高端精细产品比例均已达到60%以上。产品涵盖了出口板、管线钢、桥梁钢、高强钢、汽车用钢等多个系列。经过三年努力，度过了钢铁行业的严冬期，20xx年上半年一举实现扭亏为盈。实现利润8126万元。提升了以产品创新为表现形式的企业核心竞争力。这也是宝钢早已走过的成功之路。

我国大中型钢铁企业要以产品创新为培育提升企业核心竞争力的主要要素。通过产品创新，开发目前我国进口量较大的高端品种产量，占领我国钢材进口市场份额，缓解产能过剩矛盾，实现经济效益。围绕产品创新这一主要优势要素，要做好相关各项管理工作的改革与创新，确保主要优势要素的充分发挥，确保产品创新从研到产、由产到销全过程的实现。1.注重企业产品发展战略研究，始终走在行业发展的前列。企业高层要成立企业发展战略研究机构，建立企业信息中心，时刻掌握世界及国内钢铁行业发展动态，关注国家钢铁发展政策，研究本企业产品开发战略，做到超前、准确，生产、储备结合，始终保持企业在行业内的发展优势。2.创建产品创新开发机制，为产品创新营造良好环境。产品创新是高科技而艰苦的劳动，实现产品创新需要具备一定的条件和平台。企业要通过创建产品创新开发机制，为产品创新创造条件，搭建平台。安钢推行的“产学研一体化”“产销研一体化”以及“产研用一体化”的产品开发机制，打通了研发、学校、生产、用户之间的通道，为产品研发提供了市场一手资料，提高了研发效率。在此基础上推行课题承包制，先后制订出台《安钢集团课题承包制管理办法》，明确了课题成果的奖励政策，极大地调动了科技人员的研发积极性，促进了产品创新工作的开展。3.改革人才管理机制，实施“人才兴企”战略。企业竞争的根本是人才的竞争，产品开发创新需要科技人才，新产品生产需要岗位操作人才，产品走向市场，实现销售，需要营销人才。只有在各个环节发挥人才的主观作用才能实现既定目标。企业要营造尊重人才，关心人才的企业环境，制定用好人才、留住人才、激励人才积极性的管理制度，推行绩效考核，按业绩差异分配。充分调动人才的积极性，特别要调动起科技人才、岗位技术人才、销售人才三类人才的积极性。在产品创新中打破三类人才的专业界限，联合组成产品攻关集体，实现研发、生产、销售的统一管理，提高产品创新效率。4.加强企业管理，优化生产流程，为生产出优质、高端精品创造条件。高端精品生产需要严密的企业管理和精细的生产管理做保证，以严密的企业管理，保证生产原料的各项理化指标达标；以精细的生产管理，保证产品质量以及性能的优质、稳定。以各项制度的有效落实，保证企业内部各优势要素的充分发挥，达到全面提升企业核心竞争力的目的。5.以企业文化为载体，培育企业全民创新文化意识。企业文化是企业员工的思想行为规范，是培育企业核心竞争力的思想基础，安阳钢铁公司提倡的“鼎新”文化，其内涵就是创新，倡导“大众创新、人人创新”的企业文化，发扬“鼎新”文化，营造创新光荣，人人尊重创新，崇拜创新，支持创新的企业氛围，对于促进产品创新会带来极大的推动作用。

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企业核心竞争力论文

[摘要]企业本质上是一个能力结合体，企业之间的竞争从表面上看是产品价格与性能的竞争，但从本质上看则是造就这种独特的产品价格与性能的企业核心竞争力的竞争。企业拥有的核心竞争力一般分为两类：一类是运行能力；再一类是制度能力。现代企业要积极构建以企业核心要素、核心流程、核心产品、核心竞争力为中心的企业管理创新框架。通常企业核心竞争力的培育是通过企业各层次的重组与积累实现的，培植比竞争对手更强的核心竞争力是企业生存之本、兴盛之道。

所谓企业核心竞争力是指企业内部一系列互补的技能与知识的结合，它能使企业的一项或多项业务达到比竞争对手更高的水平。这种竞争力不同于企业的一般能力，一般能力是企业进入市场的基础条件，而要想在市场上获得突出的业绩则应具备“过人之处”，即核心竞争力。核心竞争力不是单个分散的技术能力或技术，而是一组技能或技术的结合体，它是对各种知识的学习心得及各个组织知识的总和。核心竞争力并非固定于企业的某一个方面，而是充斥于企业不同的研究、工程、设计、生产及营销等部门。然而，就每一具体企业而言，核心竞争力并非包括所有方面，一个企业即使缺乏整体竞争优势，也可以通过少数几个关键技术或知识领域而获得成功。亦即企业各式各样的能力具体到每一个企业并非都同样重要。

核心竞争力是一相对概念。看一个企业是否具有核心竞争力，仅仅看其内部效率及管理体制是难以得出准确结论的，它只有通过与竞争对手比较才能看出。

通常核心竞争力具有如下特性：1．明显的用户价值。即能使顾客感受到末端产品对其有益的买点和卖点。只有那些确实能为用户提供根本性效用的技能才能表明企业在此方面具有核心竞争力。2．具有延展现象。核心竞争力不是局限于某一业务部门或领域，而是能为企业找出多种产品市场提供支撑，可以降低多个产品的成本。它具有发散作用，从而能够将能量持续扩展到最终产品上，为消费者不断提供新的产品。核心竞争力的这种特性可使企业在产业、技术的演变进程中生长出许多受人推崇的最终产品，使企业出现许多商机，从而使企业具有竞争优势。3．具有独特性。核心竞争力是企业在长期的生产技术实践中以特有方式、沿着特定的技术轨道逐步累积而成，是特定企业个性化发展过程的产物，具有突出的路径依赖性，不易被竞争对手完全模仿或通过努力很快能建立。4．不可交易性。核心竞争力与企业相伴而生，是体现于企业中的无形资产。它虽可被人们感知，但却无法像其他生产要素那样可以通过市场进行交易买卖，它一旦在企业内部形成，即与竞争对手产生质的差别，成为企业竞争差异化的有效来源。5．价值可变性。企业核心竞争力不可能一成不变，由于竞争的存在，竞争对手会竭力弥补自身的不足，赶超对方，从而消除拥有核心竞争力企业的超额利润，最终使个别企业的核心竞争力变为所有企业的一般能力。

企业本质上是一个能力结合体，由各种各样的能力组成，包括一般能力与核心竞争力。企业拥有的核心竞争力并非包容一切和涵盖各种类型的技术与技能，它通常分为两类：一类是运行能力；再一类是制度能力。前者指各种各样可能成为核心竞争力的技术能力，后者则主要是确定企业从事核心活动的范围，它通常涉及企业的有效性及成本效率等方面。由于企业竞争最终体现在市场上，产品又是技术能力的竞争，因此，企业核心技术能力是核心竞争力之核心。就企业核心技术能力而言，它又包括产品研究与开发能力及产品与技术的创新能力等。

企业核心竞争力的形成与作用的发挥离不开一系列与其相关的能力的支撑。就核心技术能力而言，与其相关的能力主要有：1．企业战略决策力。它预示企业能够超前预测产业及技术等变化情况，超前决策，以提前做好核心竞争力的培育与保护工作。2．快速反应力。它是企业对转瞬即逝的市场机会的捕捉能力。3．生产制造力。这是企业为市场提供有竞争力产品的基本工作能力。4．市场界面力，如销售、广告、售后服务等，这是使企业核心技术优势转为市场竞争优势的重要能力。5．组织协调力。它通过管理过程的制度化、程式化而将企业技术知识与生产技能融入核心竞争力等。

中国加入wto，国内企业面临更大的竞争压力。根据当今国际上企业外部环境的变化和企业自身运作的发展，构建以企业核心要素、核心流程、核心产品、核心竞争力为中心的企业管理创新框架，使每一层次的企业核心竞争力都围绕其运行的企业管理创新，将企业核心竞争力与企业管理创新融为一体，协调运作。

当今建立在知识经济和计算机技术基础之上、以数字化和网络化为特征的信息技术的飞速发展以及信息产业的迅速崛起与壮大，正以其强大的渗透力和支撑力推动着经济领域的一场革命，使得世纪之交的全球经济正在发生着巨大变化。这些变化突出表现在，随着全球经济一体化和市场竞争的日益激烈，企业的顾客或消费者由于知识素质的提高、收入水平的增加以及选择范围的扩大，其主要消费将越来越多地转向知识密度较高的产品或服务。当然顾客所购买的并不是产品中包含的知识本身，而是产品中凝结的知识的成果，这就需要企业由过去的机器化产品生产经营方式转向知识化产品生产经营方式。从企业生产经营方式的变化来看，企业中技术等知识因素与其他要素相比，将在企业今后发展中起到越来越大的作用。尽管每个企业的实际情况和特性各不相同，企业若都集中在某些技术等知识因素上，有可能造成过度竞争。但问题是技术等知识因素在其种类、运用角度方面的选择范围很大，且它极易改变并处于不断的扩张之中，根本不会短缺，更重要的在于企业并不是仅仅拥有技术等知识因素就可以将其转化为现实生产力，对企业而言是各种地位不同的要素和各种机制综合作用的结果，由此企业应适应当今知识化运作发展趋势，选择技术等知识因素为企业核心要素，并结合自身实际和特性进行综合运作，以建立企业特有的竞争优势。

为促进企业中的技术等知识因素的企业核心要素高效运作，企业需以技术等知识因素为中心，进行相应的要素管理创新，主要体现在人本管理的知识化、管理信息化。人是企业高效运作的决定因素，一个企业即便有先进的技术、设备，而人的作用如得不到发挥，其有效运作也等于空谈。人本管理知识化与社会化，它强调人员管理中的知识因素，并通过知识因素将企业中的人员行为与更高层次的需求联系在一起，使人员在掌握和运用知识的同时实现自我，是一种从根本上激励企业人员行为的方式。管理信息化则使企业新的生产管理技术如准时生产、计算机集成制造系统等得以运行，同时可以创造出各种企业信息系统与决策支持系统直接参与企业运作，极大地提高企业在时间、空间方面运行的效率。

可见，企业通过人本管理知识化和管理信息化的创新，使技术等知识因素的企业核心要素得到强有力的人员和运作效率的支持。企业应围绕企业核心流程的运作进行企业管理过程创新。核心流程是企业核心要素综合运作的集中体现，是指以企业中的某个或某些过程为核心的过程间有机联系的运作体系，在这一运作体系中有处于核心地位的核心过程，也有处于非核心地位的基础过程，二者的相互配合，使核心流程得以顺利运作。企业运作虽然是基础过程与核心过程相互配合的结果，但基础过程却为核心流程的运作指明了方向，是企业主体动力的集中反映。每一个企业核心流程的确立实际上就是在企业设计、开发、工艺准备、生产线运用等诸多过程中，选择既能体现企业核心要素的地位，同时又能充分反映企业核心运作的主要过程，并由此形成以主要过程为主的具有辐射结构的运作体系。当随着企业技术等知识因素的企业核心要素的确定，不同企业的运作则将着重突出设计、开发、工艺准备、生产线运用等过程，确立能符合企业自身实际的特有的企业知识化核心流程。

企业过程再造是当今企业管理过程创新的典范，以特有的企业知识化核心流程为中心进行企业过程再造，将使企业核心流程适应性更强。企业过程再造是对企业现有系统的否定，给企业带来的变化是剧烈的、跳跃式的，是一种突变。在当今企业运作方式发生重大转变的时期确立企业核心流程时，若通过企业过程再造对长期以积累、演变而来的在人们心中已经习以为常的流程和工作体系进行根本变革，将使企业核心流程的运作能不断地适应环境的变化。以企业特有的知识化核心流程为中心的企业过程再造重点须掌握4个方面，即面向过程、根本性反思、彻底性再设计和惊人的飞跃；二要将主要过程与企业其他过程融为一体，以形成知识化的企业整体运作体系。根本性反思就是企业对过去的运作过程进行根本性思考，找出运作中产生矛盾的根本原因，为今后的流程设计打下基础。彻底性再设计就是根据企业运作方式的转变，重新设计知识化的企业核心流程，增强其适应性和运作中的可行性。惊人飞跃即促使知识化企业核心流程尽快地融入企业进行运作，使企业能够在知识化运作方面迅速发展起来，并取得相应的收益。企业通过以企业特有的知识化核心流程为中心的企业过程再造，将使企业核心流程运作更具生命力。

企业还应以企业核心产品、核心竞争力为中心，进行企业管理创新。与最终产品相比，企业核心产品可回避最终产品市场的激烈竞争，并且受到限制少，对企业核心竞争力的实现发挥着重要作用。为促进核心产品的选择与运作，企业需以核心产品为中心进行企业管理创新，即企业应由过去注重实物资产管理转化到更注重无形资产的管理上来，使企业能更好地进行专利技术、非专利技术、商标等知识产权的运用，与其他企业、客户、政府机构的协作关系更加协调，让企业商誉、企业形象更加深入人心，从而为核心产品的构建打下深厚的基础。

企业核心竞争力是企业核心要素、核心流程、核心产品三者的集合，是三者相互作用的结果。随着企业核心要素、核心流程、核心产品的知识化，作为三者集合的核心竞争力的实现为中心，企业应从整体上进行管理创新：一是管理意识创新。企业需建立以知识为轴心的竞争优势观，应改变过去对知识有限度地转化为生产力状况，使企业拥有更大的竞争优势，以便在激烈的市场竞争中取胜。二是进行企业管理制度创新。它在整个企业管理创新体系中居于基础和保证地位，它使企业运行更加合理，以促进企业知识化运作能力的提高。

(1)要使企业核心竞争力统领企业的权力结构。因为只有拥有高技能的人才能推动企业的重要决策。如一些跨国公司，其商标管理部门对该公司的所有重大决策起着决定性的作用，而其核心的市场界面能力即隶属于商标管理部门。

(2)应由企业主要负责人亲自选择核心竞争力战略。企业核心竞争力没有经理的一致认可是不可能形成的。

(3)紧密结合企业实际情况。企业应从自身及环境特点出发，专门进行某一方面专门业务能力的培养，最终成为该领域的最强者，企业只要在某一点形成核心竞争力就能够获得超额利润。

通常企业核心竞争力的培育是通过企业各层次的重组与积累实现的，一般分为三个阶段：

(1)开发与获取阶段。这是企业通过各种方式取得建立核心竞争力所必须的专长与技能以组成特定竞争能力的阶段。该阶段主要针对技术、人才、结盟伙伴及知识产权市场而言。如设法获取那些可以形成整体核心竞争力的单项技术、率先注册专利，率先形成核心竞争力以取得市场竞争主动权等。由于企业内部资源的局限性，该阶段通常是通过外部资源的重组来完成。美、日企业在这方面的做法较为典型，他们通过外部引进再经自身组合，结果形成了在世界范围有一定影响的核心竞争力。

获得外部资源的途径，主要有关键技术人才的引进、与拥有核心竞争力的企业结盟、签订技术转让协议、招聘留学人员及向新兴企业进行产权投资等。

(2)整合阶段。核心竞争力是企业一系列互补的技能与知识的结合，要达到这种结合就需要对开发与获取得到的建立核心竞争力所需要的要素进行整合。如就组织中的个人而言，其个人所拥有的能力不等于组织的核心技巧，只有经过整合才能形成组织的核心竞争力。企业核心竞争力形成的关键在于如何协调整合获取的多种多样的技术与技巧，这是一条漫长的需要持久加以努力的过程。整合核心竞争力要素，涉及企业各方面具体问题，实际上是对企业内部资源进行优化设置，这是一项实质性的工作，是第一阶段工作的必然结果。然而，就我国这几年的实践看，一些企业集团内部成员之间缺乏有效的协作，缺乏在技术、市场及管理方面的整合，这种状况亟待改变。

(3)开发核心产品市场。核心产品是介于企业竞争力与最终产品之间的中间产品。核心竞争力能够覆盖多个部门或产品，能够提供潜在的进入市场的多种方法，显然核心产品市场的进入有多种方法，开发出具有竞争力的核心产品市场，是企业核心竞争力提升的重要方面。

企业核心竞争力论文

随着市场环境的变化和客户期望的不断提高，传统的生产和供应模式已经很难满足要求。竞争的压力迫使企业改变模式，以提高竞争能力获得生存和发展，供应链管理（scm）模式就应运而生。供应链和供应链管理已经和正在改变着每一个企业在全球经济格局中的位置。实践证明，成功地运用供应链和供应链管理已经成为企业拥有竞争优势的法宝。国际知名企业如通用汽车、沃尔玛特、松下公司等都在优化供应链管理中受益，国内著名企业海尔、tcl等也都开始尝试运用供应链管理来提升竞争力。

1、供应链产生和存在的本质是为了增强和发挥企业的核心竞争力。随着科学技术不断进步和经济的不断发展，全球化信息网络和全球化市场的形成及技术变革的加速，围绕产品创新的市场竞争也日趋激烈。技术进步和需求多样化使得产品生命周期不断缩短，企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力。传统的生产与经营模式已无法快速响应市场需求和维持企业的竞争优势。企业为了最大限度地发挥自身的优势，取得特定的绩效，管理的重心转为以核心竞争力为焦点的企业规模缩减化，同时把非核心竞争力的部分通过外部委托的形式来取得相应的资源。正因为如此，构筑从供应商开始所有相关企业有效链接的网络成为企业经营管理中取得竞争优势的主要源泉。在当今竞争日益激烈的环境下，企业为了维系现有的市场份额，并取得长足的发展，供应链的建立，主要供应商、生产商、流通业者和顾客等经济主体之间长期合作伙伴关系的树立是必不可少的。

2、供应链管理与企业核心竞争力有着密切的联系。供应链管理中的一个重要内容就是供应链各节点企业之间如何链接的问题，而供应链中每一个企业的边界的确定是研究和确定供应链节点企业之间链接问题的一个重要前提。企业可以被看成是一组核心竞争力和支持核心竞争力的补充性资产的整合。企业的边界可以通过组织学习、路径依赖、技术机会、环境选择和企业的补充性资产中的地位等因素来理解。根据这些因素来确定每一个企业的边界，然后使供应链中的节点企业在合理确定的边界的基础上衔接起来。而这几个因素与企业的核心竞争力有密切的联系。企业的边界问题就是企业经营范围的问题。企业边界和范围的确定与企业核心竞争力及其提升有密切的联系。如果企业的经营范围过小，企业的核心竞争力就不能充分发挥作用，如果企业经营范围过大，企业中的某些业务可能就会缺乏核心竞争力的支撑。所以说，从供应链管理的内容可以证明供应链管理与企业的核心竞争力有着密切的联系。

3、供应链管理本身就属于企业核心竞争力的一个构成要素。供应链管理是目前企业管理的一种先进模式。它注重的是企业核心竞争力，强调根据企业的自身特点，将主要精力放在企业的关键业务上，将非关键业务转由供应链中的其它企业完成，充分发挥各相关企业各自的核心能力，形成优势互补，从而更有效地实现最终客户的价值，提高企业的核心竞争力。在生产上对所有供应厂家的制造资源进行统一集成和协调，使它们能作为一个整体来运作，是供应链管理的一种重要方法。因为，企业往往有很多供应厂家，为了满足某一个具体的用户目标，就必须对所有这些供应厂家的生产资源进行统一集成和协调，使它们能作为一个整体来运作。企业在长期的经营过程中所掌握的、对其所有供应厂家的制造资源进行统一集成和协调的技术，是企业最重要的核心竞争力之一。

1、内部供应链提升企业核心竞争力。供应链是上下游企业之间各自取长补短，整合各自的核心竞争力，以提高整条供应链的效率，这就要求成员企业在竞争中要具备独特的核心竞争力。通过内部供应链管理可以实现企业内部核心竞争力的整合。

内部供应链是指企业内部产品生产和流通过程中所涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等组成的供需网络。内部集成化供应链管理的核心是效率问题，主要考虑在优化资源、能力的基础上，以最低的成本和最快的速度生产最好的产品快速地满足用户的需求，以用户需求和高质量的预测信息驱动整个企业供应链的运作，提高企业反应能力和效率。内部供应链的管理问题说到底就是企业内部市场化运作的问题。我国最早推行内部供应链管理的是青岛海尔集团。海尔通过实施内部供应链管理促进了产品适销率、质量和用户满意度“三提高”，实现了零库存、零营运资本、与用户零距离的“三零经营”目标。

大企业是由许多内部企业组成的，这些内部企业之间相互发生着交易，他们同时也与本企业之外的客户进行着交易，于是产生了内部市场。内部企业和内部市场的存在导致企业内部市场化运作的机制出现。通过实施内部市场化把各利益主体紧密联系起来，有效的整合资源，抢占相当的市场份额以提高整个企业的整体竞争优势。供应链管理是一种集成的管理思想和方法，其出发点是高度关注客户的实际需求，实质是使供应链节点上的各相关企业充分发挥各自的核心竞争力，形成优势互补，从而更有效地实现最终客户的价值。而企业内部市场化运作最根本的目的是加强相关流程间的供求关系，企业内部各相关流程之间的关系可以看成是企业内部供应链上经济实体的关系——内部供应链。

内部供应链管理的本质是整合内部的核心竞争力。供应链产生和存在的原因及供应链管理的核心内容都是为了实现供应链中企业之间核心竞争力的整合。实行内部市场化运作的企业内部的流程之间的供应与需求的关系越来越与供应链中企业之间的关系相似。供应链是供应链中的企业的核心竞争力的整合，具体讲，是供应链中的企业将核心竞争力与供应链上的其它企业的核心竞争力整合在一起；而企业是企业内部的各项流程的能力的整合。各项流程对企业整体都有自己独特的功能和贡献，对企业核心竞争力分别都有特殊的贡献，就是企业内部核心竞争力。通过内部供应链管理达到对相关流程的需求及其变化做出快速反应，同时控制和减少各流程的经营成本的目的，从而提升企业内部核心竞争力。

内部供应链管理的问题实际上是企业内部流程之间的协调与整合的问题，协调与整合的内容是各流程为企业所贡献的内部核心竞争力。通过内部核心竞争力形成企业的核心竞争力，实现企业竞争力的增强。

2、外部供应链提升企业核心竞争力。外部供应链是指企业外部的，与企业相关的产品生产和流通过程中涉及的原材料供应商、生产厂商、储运商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。供应链管理则是对整个链条的计划、控制、协调等经营活动，其目标就是将客户所需的正确产品，在正确的时间、以正确的数量、正确的质量和正确的状态，送到正确的地点，并使这些活动的总成本最小，实现高的客户满意度。著名的物流专家martinchristopher认为‘在竞争日益加速的今天，市场的竞争不是企业层次的竞争，而是供应链之间的竞争’。

供应链管理追求整个链条收益最大化，这种整体利益的最大化改变了过去企业间‘各自为政’、‘互为对手’的格局，建立了成员之间的合作伙伴关系。通过协调供应链成员之间的行为，可以降低交易风险，实现链上各节点企业间的共赢。信息技术的发展，为提高供应链管理水平提供了技术支撑。通过供应链之间网络体系的搭建，信息被快速、准确的传递，有利于企业对市场需求作出快速反应。通过供应链，与其它企业建立战略联盟，企业可以轻装上阵，将有限的资金和精力投入到自己的核心业务中，形成核心竞争力，把非核心业务交由联盟企业完成，实现企业核心竞争力的互补。供应链各成员建立了信息系统，信息代替了库存，整个供应链的运作建立在‘按需生产’的基础上，大大降低供应链各企业持有的库存，节约资金占用。据统计，世界级的供应链管理在分销渠道中的库存水平要比同行业不进行供应链管理的对手低50％。

外部供应链管理中要特别注重战略伙伴关系管理。管理的焦点要以面向供应商和用户取代面向产品，通过建立良好的合作伙伴关系，企业就可以很好地与用户、供应商和服务提供商实现集成和合作，共同在预测、产品设计、生产、运输计划和竞争策略等方面设计和控制整个供应链的运作，达到共同获利的目的。

3、企业核心竞争力的提升取决于内部供应链与外部供应链的整合。供应链管理的基本思想就是实现核心竞争力的整合。通过内部供应链管理实现企业内部核心竞争力的整合；通过外部供应链管理实现供应链上各节点企业之间核心竞争力的整合；通过企业内部供应链与外部供应链的整合，使企业内部供应链与外部供应链相匹配。

内部供应链与外部供应链的整合是一个动态的过程，是在内部供应链与外部供应链的相互作用和影响下完成的。内外供应链的整合，一方面要根据企业内部供应链的状况，选择合适的外部供应商；另一方面要根据所处的外部供应链的情况，对企业内部供应链进行调整。在对内外供应链整合时要分别对内外供应链进行评价，明确企业内部供应链和外部供应链的状况。在对企业内部供应链和外部供应链评价的基础上，本着与产品特点相适应、核心竞争力互补和消除供应链中的瓶颈企业的原则来选择外部供应链。但有时由于企业内外部环境所限，对于特定企业而言，供应链的重新选择和转换的实现往往要付出极大的代价，甚至根本无法做到。此时，企业就只有通过调整内部供应链来适应所在的整条供应链的要求。