公司人力资源战略规划书（专业17篇）

人力资源评估是指对员工绩效进行综合评价，为激励、晋升等决策提供依据。以下是小编为大家准备的人力资源数字化转型经验分享，希望能帮助大家把握时代机遇。

人力资源战略规划方案

企业战略确定了企业的发展目标以及实现战略目标所要采取的人力、财务、营销等方案。企业战略决定人力资源规划战略，最后通过人力资源规划来实现。

通过对内部和外部环境的分析和评价来获取未来可能对人力资源管理产生影响的信息。

内部环境包括：1。企业现有人力资源状况，目前对此的实现必须要立足于开发现有的人力资源；2。企业的战略目标，人力资源部门的目标应与企业总体目标保持一致，在实践中配合整体目标的实现；3。企业文化，企业文化在企业中起到激励、凝聚和规范企业员工的作用；4。非正式组织，是对员工的心理满意度、工作满意度等也有较大的影响。

外部环境分为宏观环境和微观环境。宏观方面有政治、法律、经济、劳动力市场、自然科学技术和社会文化；微观方面有国家产业结构、产业政策、产业生命周期、市场状况与进入退出市场障碍。

（1）需求预测：依据组织的发展前景、组织能力及岗位要求，综合考虑各种因素对未来所需员工的类型进行估计。

（2）供给预测：一个企业在未来某一时点或某一时期自身的人力资源可供量。可从劳动力市场和企业内部人力资源分析。

规划流程：

制定科学的评价和控制体系，通过对规划的监控来及时调整人力资源战略规划以适应环境的变化。企业在全面进行人力资源的总体规划和各项业务规划及实施过程中必须根据人力资源规划标准以及事先预想的结果和具体的实践不断地进行比较、选择和修正偏差，以确保人力资源规划的成功实施。人力资源规划评价是通过对企业实施的人力资源规划的内在基础的考察分析，将人力资源规划的预期结果和实际贯彻的反馈结果进行比较、判断和分析的管理活动。人力资源规划的控制是针对企业所制定的人力资源规划和实际贯彻执行过程进行动态调节，纠正偏差，确保战略有效实施和适应的过程。

结合案例，进行分析：

多美奇是土生土长的中国快餐店，其商品价格比kfc、麦当劳低。该公司餐饮有汉堡类、炸鸡类、套餐类、米饭类、饮料类以及小食类。公司每个门店配有一名餐厅经理，餐厅经理按公司要求可以进行招聘，共设有服务、收银、后厨接待员四个岗位。dmq工作人员深受企业文化熏陶，秉着“服务他人、快乐自己”的理念用心服务每一位顾客。

随着人们消费水平的提高，快餐店消费所占的比重也越来越大，这也带来了一部分就业。dmq不如kfc之类较为老牌，因此发展压力也很大。当前劳动力市场状况又如何？我国劳动力市场现状是这样的：新生劳动力增长快，供大于求矛盾突出，劳动力使用成本偏低，技能型人才总是严重不足，供需结构性失衡和信息不畅。

人力资源存量分析反映了员工会存在过剩或短缺情况。当外部劳动力市场不能进行有效供给时，企业则需要考虑在内部通过调动补缺、培训、工作轮换，提升等方式增加劳动力供给，尤其是关键性岗位的人力资源配置。一个完整的人力资源规划方案通常包括人员补充计划、保险福利规划、劳动关系规划、工资规划、保险福利规划和退休规划等。

s：每一家餐厅每天都以崭新的姿态、悦目的装潢、舒适的设计、训练有素的服务人员，加上风味迥异、营养丰富的比萨、汉堡、新鲜饮品等美食招待喜爱它的顾客。餐厅的氛围从视觉、心境让人感到赏心悦目。

w：在推广上，商品价格处于弱势，由于生产成本较高使得价格偏贵，导致一部分顾客流失，以至于市场份额不大。另一方面，消费群体多以年轻人为主，老年人消费过少，市场有所限制。

o：在文化上下功夫。餐厅里没有呛人的油烟，没有令人作呕的'蚊蝇，有的只是干净的桌椅和明亮的窗户，顾客心情自然舒畅愉悦。在客人被服务员领到餐台前坐下后，服务员并不在顾客左右，这就是距离式服务。

t：有强大的竞争对手肯德基。肯德基大规模的开店，已经进入三线城市，选址通常在当地的大百货超市，人流量大的地区。全球有1家左右店铺。肯的品种越来越丰富，而且很多东西都在往中国人的口味上做，或者更改，一直致力于开发适合中国人口味的产品，产品更新换代速度较快。

总之，人力资源战略是实现企业战略目标，获得企业最大绩效的关键。研究和分析人力资源战略，有利于提升企业自身的竞争力，是达到人力资本储存和扩张的有效途径。人力资源战略在企业实施过程中必须服从企业战略，企业战略形成的实际中也必须积极考虑人力资源因素，二者只有达到相互一致、相互匹配，才能促进企业全面、协调、可持续发展。

【参考文献】。

[2]张德。人力资源开发与管理（第二版）[m]。北京：清华大学出版社，20xx。

[3]彭剑锋。人力资源管理概论[m]。上海：复旦大学出版社，20xx。

人力资源战略规划方案

人力资源战略规划的实施与执行实际就是构建或者是规范企业的整个人力资源管理体系，即按照企业的人力资源战略规划来逐步建立或者完善企业现有的人力资源管理体系。把企业的发展战略和人力资源战略规划中的目标和计划进行分解和落实。主要包括企业组织机构的设计与优化、企业职务分析和评价、企业的人员招聘和管理、企业的绩效考核体系设计、员工工作表现评估和核心胜任潜力模型塑造、企业薪酬激励和福利体系设计、员工培训管理体系、员工职业生涯发展体系等资料设计时需要把握的基本原则和相关政策的落实。

人力资源战略规划方案

人力资源规划，就是科学地预测、分析组织在变化的环境中的人力资源需求和供给，制定必要的政策和措施以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得需要的人力资源的过程。事实上，仔细分析，这些定义大体包含了以下五方面的含义，理解这些含义会有更清楚的认识，现罗列如下：

总结来说就是人力资源战略规划是指根据组织内外环境的变化和组织发展战略，预测人力资源需求和供给状况，制定一系列人力资源规划，在保证组织目标和员工利益的前提下，为组织提供相应人力资源的过程。

我们以人力资源规划作为第一根线，招聘选拔作为第二根线，人才使用标准作为第三根线，培训开发作为第四根线，绩效薪酬激励作为第五根线，企业文化作为第六根线共同对员工行为进行牵引。我们用发展战略来调控六根线的松紧，让它们节奏搭配、收放自如、相互作用，使员工的行为步伐一致、力量均衡、配合协调，能够与企业的战略要求实现同心、同向、同行。

将本文的word文档下载到电脑，方便收藏和打印。

人力资源战略规划方案

摘要：从学术意义上看，通过工程技术和管理科学的有机结合，实现企业资源的最佳组合而获得长期效益。尽管二者的发展历史、研究目的、理论方法即作为独立的学科存在并侧重于解决不同领域的相对性问题，但其在整个历史中密切配合。本课题对这种关联性进行了历史的总结，同时对基于现代知识经济和现代工业工程环境下人力资源管理模式改进进行探讨，有着积极的学术意义。

关键词：人力资源；管理模式；企业。

自人类生产活动开始，管理实践活动就一直存在和发展着，任何一个阶段管理学的新成果不仅与社会的整体环境和状态密切相关，也是汲取当代科学和文化发展成就的产物。管理正是这样走过了从粗放向精细发展，从无序到有序发展，从单一化向系统化发展，从工具理性向人文理性发展的历程。作为管理实践理论的两类重大研究课题，工业工程和人力资源管理一直交织着发展，二者的实践活动历史较长，但上升为科学的理论都是近代工业革命的产物，而后发展中的每一次跨阶段的变革都是以科学技术的发展和社会进步为推动力的，而且二者的发展都始终对应祸合。工业工程和人力资源管理每一阶段都有鲜明的时代特征，更确切地说，人力管理与工业工程的发展密切关联，相互滋养，相互补充。

管理大师彼得德鲁克说过“企业管理无非是人力资源管理”，人力资源管理在现代企业管理中的核心地位已经不容置疑。尽管高层在企业培训中都接受过现代人力资源管理培训教程，尽管认识到人力资源管理的重要地位，尽管部门负责人也认识到了部门员工知识、技能素质差距严重地制约了工作任务完成和质量甚至制约了企业的发展，但在实践上对人力资源管理的定位还是停留在传统行政性人事管理阶段。在访谈过程中，中层管理人员并不乏对人力资源的重视，但如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合公司可操作的体系，都感觉无从下手或表示力不能及。这一问题的基本成因一是公司没有把人力资源管理没有上升到战略性、系统性、决定性的定位，二是人力资源管理职能部门建设非常薄弱，三是没有探求到提高企业核心竞争力的统领人力资源管理长期发展的基本立足点。

2。公司战略目标不明确，相应的战略性人力资源规划无法进行。

企业自创立起就具有一定的“投机性”，因此随着市场机会，合作伙伴，产品和技术趋势的改变等等外部因素的快速变化，企业也不断改变自己的定位，甚至很多企业“以变为根本的战略”。尤其在快速扩张阶段，往往涉足于不同的业务领域，其中不乏许多新兴产业。而这些新兴产业在研发、营销、管理、服务等各个环节没有成熟的经验可以借鉴，尤其是一些新开拓的项目，定岗定编工作不像传统业务那么成熟。因此，企业一般缺乏明确的企业发展战略，战略性的人力资源规划也就无从谈起。

3。企业人力资源存量的现状无法匹配企业发展战略的需要。

目前我国企业多为劳动密集型企业，吸纳了大量劳动力资源。从静态中来说劳动力资源数量多，但素质亟待提高。而企业的用人机制存在“任人唯亲”，“任人为近”的现象，对管理层，特别是核心员工，其多来源于企业家的私人社会络，这又在动态上致使本来拥有的人才资源流动普遍。人力资源存量的不足导致企业通常是根据机会和市场的临时需要选聘人才，而无力关注企业的长期发展战略对人才和组织的需要。当前我国部分企业员工文化素质低，技术人员和管理人员缺乏。据统计，全国大型企业每百名职工中拥有的大专以上学历的人员为10。46人，企业仅2。96人，只相当于大型企业平均水平的28%。

4。在许多企业之中，人力资源部门所处位置偏低，且经常由其他部门兼任。

1。对企业不同发展阶段战略调整。

由于企业所处的内外部环境总在不断发生变化，企业的战略变革和战略调整就成为必然。因此，战略性的人力资源规划必须能够及时做出反应，以支持企业战略的变化。

（1）初创期。此时企业组织应制定集中战略，人力资源规划应聚焦于专业型业务人才的选拔、培养、使用和激励上，为组织的顺利运行和成长构建合理的人力资源队伍。作为企业的创立者应当开始关注企业理念，战略目标以及企业文化的形成，这是企业价值观形成的黄金时期，也是人力资源规划的一项重要工作。联想在发展初期通过对杨元庆、郭为、孙宏斌这些虎将的大胆任用，以及对倪光南的“造神运动”，而带来的企业大发展，可以说就是一个明证。

（2）成长期。处于成长阶段的企业开始考虑多元化经营战略，尝试成本领导战略或差异化战略，而这些战略意味着与之相适应的人力资源规划有不同侧重。组织扩张和有序管理并重是这个时期企业战略的关注点。因此，人力资源政策规划的侧重点就应该从过分强调企业家精神和个人英雄主义转变到规范化、职业化管理上来。比如：在创业阶段，万科选人、用人基本上就是凭借王石和万科高管们优秀的个人判断和直觉。随着万科的快速发展，这种方法已经不能满足企业的人力资源配置需求。因此，万科及时在自己人力资源发展规划中提出了专业化、精细化的战略要求，并引入了具体的专业化管理工具――“人才资质模型”，并把它逐渐发展成为包括“万科通用资质模型”、“万科领导力资质模型”及“销售”、“设计”、“工程”、“客户服务”等六个分专业的系列资质模型体系。正是由于这种未雨绸缪的安排，才使得万科不仅满足了自己企业发展对人才的需求，而且还向其它房地产企业输出了很多的优秀人才，因此万科也才有“房地产界的黄埔军校”的美誉。

（3）成熟期。在成熟阶段，企业要获得持续的竞争优势，最可行的就是打造自己的核心能力。聚集战略对企业来说非常有效，而在外部环境不确定的情况下，差异化战略必将成为企业的必然选择。因此，对那些能够帮助企业进一步深化人力资源管理水平的专业性人才和能够审时度势、临机应变、制定企业长远发展战略的人才的培养就成为这一阶段人力资源规划的主要战略目标。从深化人力资源管理水平的角度看，企业就需要在自己的人力资源发展规划中注意不同类型员工的性格、兴趣、素质、结构与组织战略、组织岗位的匹配；注意加强对员工的沟通、培训，强调员工思维方式和行为模式的规范性和一致性；注意塑造强有力的企业文化，增强员工的组织性，提高整体战斗力，从而推动组织继续成长。

（4）衰退期。需要的是摆脱历史的包袱，为企业注入更多更新的活力，以实现企业的“再生”。战略方向的调整就成为这个时期企业战略关注的重点。在这种状况下，人才的更新换代就成为人力资源规划的重要工作内容。

2。推进人力资源管理变革，健全人力资源管理体系。

持续推进人力资源管理的变革，健全人力资源管理体系，主要是革除企业人力资源管理的缺陷，为人力资源规划的制定与实施创造良好的运行环境。企业人力资源规划必然蕴含着对人力资源管理旧模式的扬弃，甚至是全新模式的构建。这一过程就是人力资源管理剧烈变革的过程。伴随着利益的调整以及对原有习惯的固守，人力资源管理的革新往往会遇到来自各方面的巨大阻力。但是，只有实施有效的变革才能为企业人力资源规划建构运转良好的支撑平台。完善的人力资源规划支撑平台，除了其职能部门固有的职位分析、职位设置、绩效管理、激励机制、职业规划等工作之外，有些甚至超出了人力资源管理的领域，比如计划与预算管理体系、企业目标管理体系等。

美国管理学家詹姆斯？c柯林斯在《基业长青》一书中曾经提出过基业长青的一个核心原则：“造钟”而不是“报时”。战略性的人力资源规划也必须立足于“造钟”而不是“报时”。

“造钟”就意味着要建立一个人力资源的选拔、开发、成长和更新的管理机制。正如联想在自己的人力资源开发中提到的“项链理论”中所述：人才竞争不在于把最大最好的珠子买回，而是要先理好自己的一条线，形成完善的管理机制，把一颗颗珍珠串起来，串成一条精美的项链。而没有这条线，珠子再大再多也还是一盘散沙。没有良好的人力资源管理机制去形成强有力的企业凝聚力，仅仅依赖高薪恐怕也很难留住人才。

“造钟”机制的形成和成功运用还在于要建立一套包括总体政策、具体制度和一系列配套措施在内的制度体系。由海尔倡导并经联想等企业发扬光大的“赛马不相马”的人才培育机制就是典型的代表。这种机制认为，企业不缺人才，关键是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来。为了把每个人的最为优秀的品质和潜能充分开发出来，就需要“变相马为赛马”，建立一个立足于市场经济的人才竞争机制。

4。提高人力资源管理者的素质。

加强企业人力资源管理队伍的培养，是消除人力资源规划危机的重要途径。外部环境的强烈竞争性，使得企业人力资源规划的制定更为复杂，这就要求企业战略性人力资源规划的制定者应具有战略性思维与实际操作经验。因此，加强培养高层次、高素质的企业人力资源管理队伍，提高其整体性的专业素质成为人力资源规划成败的关键。为了提升公司人力资源管理者的素质，适应公司发展的需要，对管理者进行培训是非常值得重视的。培训计划中应包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。

三、结语。

通过对企业如何实施战略性人力资源规划的问题的分析和思考，基于战略的人力资源规划要求人力资源规划主体在人力资源规划程序的所有环节中都应当站在战略的高度，充分审视组织自身的资源条件和组织外部环境，在组织愿景、组织目标以及战略规划的指引下制定组织未来人力资源需求清单以及相应的人力资源供给计划，从而支持战略规划的实施，促进组织愿景和组织目标的实现。

参考文献：

[1][美]加里德斯勒。人力资源管理[m]。北京：中国人民大学出版社，20xx。

[2][美]詹姆斯w沃克。人力资源战略[m]。北京：中国人民大学出版社，20xx。

[3]黄新，论企业的人力资源管理[j]。湖南经济管理干部学院学报，20xx。

[4]牛凯兵，企业人力资源管理的瓶颈：认识与机制[j]。企业活力，20xx。

[5]杜洋，徐鹏飞。，企业如何开展有效的人力资源管理[j]。机电信息，20xx。

[6]童亚南，王琪。企业管理的误区及应对策略[j]。市场周刊，20xx。

[7]尹燕科，孙亚萍。中国企业发展与人力资源规划[j]。当代经理人（下旬刊），20xx年03期。

[8]邵岩。关于现代企业人力资源规划的探讨[j]。赤峰学院学报，20xx年06期。

[9]李琪，陈家胜。人力资源规划遭遇尴尬―解读企业的困惑[j]。商业经济，20xx年09期。

[10]赵晓光。在战略图上规划人力资源[j]。人力资源，20xx年04期。

人力资源战略规划方案

企业人力资源战略规划的制定是基于以上获得的信息来开展的，是与企业的发展战略相匹配的人力资源总体规划，是企业人力资源管理体系构成的基础和保证。企业的人力资源体系能否建立起来，建立的如何，取决于企业的人力资源战略规划制定的基本资料是否全面和水平的高低。人力资源战略规划的制定主要涉及的资料包括：与企业的总体战略规划有关的人力资源规划目标、任务的详细说明；企业有关人力资源管理的各项政策策略及有关说明；企业内外部人力资源的供给与需求预测的结果分析；企业人力资源净需求状况分析；企业业务发展的人力资源计划；企业员工招聘计划、升迁计划；企业人员退休、解聘、裁减计划；员工培训和职业发展计划；企业管理与组织发展计划；企业人力资源保留计划；企业生产率提高计划等相关资料。一份完整的人力资源战略规划是企业人力资源管理的基础和核心，企业的人力资源其他管理工作都会时刻围绕着它来不断展开。

人力资源战略规划方案

3.《w公司年培训计划总表》。

前言。

xx公司处于什么发展阶段，现状如何公司战略如何对人类资源部门的要求(系统化、规范化和科学化)。

未来5年(10年)公司战略与人力资源管理部门发展面临如何的局势……实现经营目标，获得更大的发展，高素质的员工队伍和科学化的人力资源管理是重要保障。

人力资源规划是实现公司战略规划的关键性环节，透过预测因未来的环境变化和经营目标变化导致人力资源管理的需求，为公司带给未来所需要人员的配置方案、实施办法以及持续改善的措施，为实现公司总体战略目标带给人力资源保障。

2

公司层面：对人力资源管理进行全新的定位，从后台走到前台，由后勤服务为主转变为管理与服务并重，使人力资源管理成为整个公司管理的轴心之一，推动科学化管理进程，构成公司凝聚力高、持续竞争力强、团队协作顺畅，组织运作高效的整体，为公司快速发展奠定基础。

业务层面：能够准确及时的配置营销人才、管理人才等。带给足够的人力资源，建设科学的组织结构，使人力资源效率最大化，以适应业务拓展、功能调整和市场变化。

职能层面：结合职位、工作、人三者关系打造人力资源平台，建设业务操作系统，使工作分析、招聘录用、岗位配置、培训教育、薪酬福利、绩效管理等工作专业化，流程规划化，为公司创造科学化的管理环境，为员工带给优良的成长机制和发展空间。

第二章人力资源现状分析一、人力资源现状盘点：

截止至12月26日，公司在职员工139人。1、员工职位分类状况。

高层领导者3人;中层管理者合计12人;服务类17人：销售类121人;尚在培训，未确定职位的4人。

表一：公司员工职位分类状况表职位/类高层领导者中层管理者销售类后勤服务类。

人数41212117。

占总人数的%2.28.68712.2。

2、总部离职人员26人，占总人数19%。(直营市场未经过人资部办理离职手续人数较难统计)表二：20公司总部离职人员信息汇总表(26人)。

序号12345678。

姓名裴庆新周健陈慧琦陈智平邓军玲陈敏蓝晓虹李银。

原部门工厂广州区域招商部企划部企划部商务部拓展部人资部。

3

岗厂长区域经理招商助理设计师设计师otc代表拓展经理前台。

1、初制定的人力资源规划没有落实到位，各项预期的工作目标没有实现。

2、人力资源管理系统仍需建立。

3、招聘工作随意性很大，各职能部门人员需求无计划。

4、培训工作与预先设定的目标有必须的差距。

5、人力资源管理目前还是以“管事”为中心，强调事的控制管理，而不是人;。

6、内部设置不合理，一百多人的公司，人力资源部就二个人(人力资源部经理、前台)，人力资源部经理经常忙于事务性工作中，导致人力资源管理目标没能按期实现。

8、办公室管理较松散。

人力资源现状与同行竞争对手的比较，

与公司发展战略要求之间的差距分析。

公司战略规划范文

所谓战略规划，就是制定公司的长期目标并将其付诸实施，那么公司经营的战略规划应该怎么写呢?下面本站小编给大家介绍关于公司战略规划范文的相关资料，希望对您有所帮助。

20xx年是公司加快调整优化业务结构，谋求企业生存与持续经营的关键年，公司必须以创新的思维和改革的精神开展各项工作，20xx年主要工作目标是：控成本，降费用;抓安全，提效益;调业务，促转型;保生存，谋持续经营;在多经改革及规范经营的环境下，寻求新的持续经营机遇，谋求新的生存经营方式。

一、经营目标管理。

根据20xx年经营目标完成情况，考虑到多经改革、业务调整和成本上升等因素，20xx年各部门营业收入力争完成××万元，成本费用控制×××万元，营业利润力争完成×××万元。

各部门要紧紧咬定目标不放松，深挖潜力，苦练内功，提升服务功能，提高经营质量，确保顺利完成20xx年各项经营管理目标。

二、牢固树立安全理念，全力以赴打造本安环境。

(一)公司的安全生产目标。

不发生人身死亡和重伤事故，实现人身事故“零”的目标;不发生特大、重大事故及主要设备严重损坏事故;不发生恶性误操作事故和人为责任的一般事故;不发生同等及以上责任的重大交通事故;不发生环境污染事故及重大环保纠纷事件;不发生职业健康危害事故。

(二)主要保障措施：

深化安全宣传教育，从企业发展的大局出发，致力于安全文化建设。要从关心员工生命的高度出发，全力以赴抓好安全宣教工作，在安全教育的“内容”和“形式”上下功夫，以“有用”和“有效”为原则，寻求更加有效、实用的安全宣教形式，强化安全理念教育，不断引导全公司员工摆正安全与生产的关系，固化“安全第一”的安全理念，积极营造我要安健环的良好氛围。

强化安全监察力度，要进一步维护安全监察的刚度，以打造本质安全性企业为主线，建立高效完善的安全管理和控制体系，并抓好安全管理各项措施的落实，要俯下身子，盯在现场，把握关键环节，认真排查隐患，切实解决现场实际问题，做到安全生产指挥在现场，隐患排查发现在现场，整改措施落实在现场，确保生产现场安全监管不失控。

继续深入开展创建优秀班组活动，夯实安全生产管理基础，规范班组基础管理，切实提高班组综合管理水平和安健环管理绩效。继续做好班组的检查与辅导工作，遵循“边检查、边研究、边整改、边提高”的原则，对活动开展情况实时监督，确保各班组切实、有效开展创优活动。

三、以人为本，加强人才队伍规划与建设。

(一)从战略的高度加强人才队伍规划与建设。

着眼长远，立足当前，对公司现有人才结构进行全面调查分析，科学制订适应公司持续经营的中长期人才队伍整体规划，在用好公司现有人才的基础上重点培育和引进急需的新型专业人才，全面提高员工队伍的整体素质，为提升公司核心竞争力和创新能力做好人才储备。

以人为本加强人才管理。秉承“以人为本”的理念，从“尊重人才、激励人才、培养人才、关心人才”出发，将“以人为本”的思想贯穿于人力资源管理和人才资源开发的全过程。除了贯彻落实公司现有绩效管理政策外，要建立一整套“事业留人，感情留人，政策留人”的用人机制，通过学习上提供机会、工作上给予平台、薪酬上公平回报、文化上情感关怀、生活上处处善待、政治上组织关爱等具体措施，稳定队伍，留住骨干;敞开渠道，鼓励员工积极为公司发展献计献策，调动他们的才干，发掘他们的潜能，只要有利于公司的发展壮大，有利于提高经济效益，按贡献大小给予不同的奖励，充分发挥员工的主观能动性和积极性，增强员工的归属感和成就感，促进人才成长为企业发展的主力军;生活上要多关心员工，善待员工，尽力解决员工的后顾之忧，满足员工物质文化生活需要，切实提高员工主体地位，让员工真正感到企业的人文关怀，自觉为企业分忧、出力。

(二)创新劳动用工管理，探索劳动用工新模式。

面对多经企业改革发展的新形势、新任务、新要求，公司在用工理念和方式上都需要不断创新，要在执行落实国家、省的有关法规政策以及集团公司用工管理要求的前提下，大胆探索符合实际的劳务用工的新途径，积极研究劳务派遣、业务委外承包等经营方式，实现用工模式的新突破，以彻底解决员工的工龄及。

劳动合同。

等历史问题，并达到用工精细化管理的目标。

一要缜密策划，积极探索新的劳动用工方式。要着眼全局，以稳定为前提，着重以劳动力配置的灵活性、用工成本、用工风险、管理要求、劳动生产效率等要素为基点，积极探索与本公司发展战略相适应的又符合精益管理方针的劳动用工方式，合理规划劳务派遣员工、劳务工程承包员工和在册员工的比例，逐步调整劳务用工结构，形成科学高效的劳动组织体系。

二要加强劳务用工精细管理。在业务转型后，无论是采取劳务派遣还是业务委外承包方式，加强劳务用工精细管理，全面提升劳动生产效率都是必须的。首先公司要建立健全劳务公司、外来队伍、外协单位考核体系，把劳务公司的用工规模、人员流动率、管理能力、队伍技能结构等要素作为资质考核指标，严格把好准入关;增强对劳务公司的管控能力，实行末位淘汰制，消除劳务队伍只顾完成任务、干活赚钱而放松管理的倾向，让公司的各项业务质量处于可控状态;其次要创新管理模式，改变过去“以包代管”的粗放管理模式，实行外包队伍组织管理班组化和“班长负责制”，把管理任务落实到班组，落实到每位员工，将粗放式管理转化为深层次的精度管理，不断提高劳务用工综合素质和生产效率，实现企业和员工和谐共赢，把劳务用工管理水平推上一个新台阶。

四、推进精细化财务管理。

精细化财务管理是促进企业降本增盈的前提和保障。财务部门要以“细”为起点，增强市场主体意识，提高对精细化管理的认识，将精细化管理的思维贯彻到每项任务、每个流程，通过不断深化财务管理手段和方式，优化财务核算，加快信息化进程，最终达到企业盈利最大化的目的。

完善财务组织体系，在原有的财务、会计、出纳等岗位基础上，用足现有人才，增设电算化管理人员、财务分析员、预算编制员等岗位，适当调整岗位模式，动员全部的财务人员投入精细化管理当中，细分目标、细分任务、细分流程，用精细化的控制、精细化的核算、精细化的分析，全面落实财务管理精细化。

完善内控体系。根据《企业内部控制基本规范》和集团公司多种经营监督管理的要求，围绕企业相关管理制度及下达的主攻目标，按计划增订或修订近年来的内控制度，出台匹配的经营目标细化与考核、物资材料比价与采购、经济业务核算与监督、目标成本核算与控制、固定资产建帐与盘活等管理制度，并深化实施，进一步完善内控体系，强化内部监督，彻底堵塞管理漏洞，促进经济健康持续发展。

深化全面预算管理，健全涵盖财务、股权、投融资、资产、人事、绩效与薪酬管理等全方位的预算体系，并实行与绩效挂钩考核，确保公司整体目标的实现。重点要加强成本费用预算的精细化，为降本增效树立标杆和尺度。从源头开展成本目标控制，实行标杆管理、作业成本管理和责任成本管理，综合考量各部门的业务量、收入、人数和资产等要素，认真编制成本分解计划，着力从内部挖潜增效，制定成本费用定额，细化成本支出项目，减少不必要的浪费，将盈利水平提高到一个新台阶。财务部门要及时和生产、运输、采购、维修等部门保持实时的信息沟通，对各部门完成预算情况进行动态跟踪监控，不断调整偏差，将过去的固定预算发展成为滚动预算，确保预算目标的实现。

强化财务调控力度。针对目前存在的资金回笼困难、利润空间压缩、资金链和现金流严重吃紧等突出问题，加强对资本结构、资产质量以及现金流量的合理调控，使公司具有合理的资本结构、资产质量和充足的现金流量，保证公司的偿债能力;加强与银行等金融机构的沟通，改善融资方案，加强融资能力，增强公司参与市场竞争的总体实力。

五、审时度势，适时调整战略定位。

20xx年是多经企业改革后全面规范运作的一年。

在当前严峻的经济形势下，国家对电力多经企业提出面向市场、减少关联交易比例的改革要求，公司开始面临新的竞争环境，脱离“遮阳伞”的保护接受市场的考验，独立承担市场风险。公司必须摆正自身位置，加强外部政策和市场环境分析，认清多经改革后的形势及任务，在充分挖掘内部市场的基础上，依靠主业增强发展内力，利用自身优势形成市场合力实现战略谋变，模式突破，理性发展，把战略重心调整为依法经营、规范管理，加快推进以市场化为导向的经营体制与机制变革，要让市场在公司资源配置中发挥基础性作用，实现多经企业持续经营。

机制变革的前提是观念的变革，观念变革的切入点应强调危机管理。因此各部门要摒弃“等靠要”思想，大力向员工灌输企业所面临的挑战和危机，重新修编企业文化手册，并将企业文化的宣传、培训纳入年度教育培训计划，组织有关讲座给员工特别是关键岗位、管理人员以市场意识教育，激发员工勇闯市场的信心和热情。多经改革是必然的，主动适应实现持续经营才是硬道理，公司要以全面提升运营效率和发展能力为立足点，用积极的心态主动改革和迎接挑战。

六、全面推行管理标准化生产精益化。

“三流企业卖苦力，二流企业卖产品，一流企业卖专利，超一流企业卖标准”，公司要全面进军社会市场，不在于生产设备等方面，而在于管理和生产方式，因此我们必须大力推行管理标准化，生产精益化。

(一)细化标准，量化考核，全力推进管理标准化。随着各项管理要求的不断提升，公司自成立以来制定的系列管理制度和标准出现了一些细节性漏洞，因此公司要根据国家现行政策法规、一体化管理手册和公司的发展战略及时完善和修订与市场需求相适应的管理标准、技术标准、工作规程、作业指导书等，不断提高制度执行的有效性;要强化计划管理体系，科学编制和逐级细化日程作业、物料管理和劳动力配置三大主体计划，加强生产过程的计划控制，持续增强计划执行力;要进一步明确各部门职责、岗位责任、履职标准，并量化考核，完善奖惩兑现、各有侧重的绩效考核和评价体系，实施全员考核，使标准化管理的触角延伸到各个层次、各个工序、各个岗位、各个环节。

(二)高度重视生产精益化。一要生产技术精益化，各部门要以消除浪费、提高投资效益为重点，大力开展技能竞赛、技术攻关和科技创新，广泛征集合理化建议，对公司安全生产、经营管理、节能减排等方方面面存在的操作技术问题实施攻关，优化工艺流程，坚持“新技术，新工艺，新设备，新材料”的推广应用，不断提高公司整体技术水平和自主创新能力;二要现场管理精益化，要将生产现场管理关口前移、重心下移，强化5s可视化管理，推行pdca闭环管理模式，注重全面质量和过程跟踪管理，确保各项活动从事前谋划、方案出台到精准执行、严格考核、效果强化等整个生产流程精益化，做到事事有结果，件件有着落;严格按照工作票、工程联系单组织生产，根据生产计划制定具体施工方案和作业指导书，确保每个项目均有预算、有工艺文件、有质量标准、有原始凭证、有节点进度，做到“三按”：按图纸、按工艺、按标准生产;三要生产成本精益化，大力推行预算定额管理和第三方审核把关，严格控制支出，采用作业成本法、成本倒算法等精益技术，消除一切“跑、冒、滴、漏”等浪费现象，以最优品质、最低成本和最高效率达到经济、安全双重效益最大化。

七、加大力度做好与股东及主业各部门的沟通工作。

合规的前提下，想方设法争取主业各方面的理解和支持，以主业为后盾抢占更多的外部市场份额，实现多经与主业共荣、共存、共赢。

(一)转变观念，主动改进服务方式。牢固树立服务主业、支持主业发展就是支持自身发展的思想，贴近主业，加强与各部门信息沟通与工作交流，建立完善的沟通反馈渠道和机制，及时了解主业各经营环节的服务需求，积极有效地为主业发展排忧解难;定期走访主业各部门，主动征求各部门意见，主动改进工作，强化管理和服务，提高内部市场的综合满意度和认知度;只有主业发展了、效益提高了、实力增强了，才能更好地为多经企业的持续经营发挥积极的推动和保障作用。

(三)积极主动，争创收益。增强工作主动性，积极主动联系，多方面积极协调沟通，充分发挥公司的综合优势与有效资源，在遵守集团公司有关规定的前提下设法承揽更多的业务和服务，延伸服务领域，增强自我发展能力，同时要切实做好各项业务收入的定期结算工作，提高结付率，保障企业持续经营。

八、加强党建和思想政治工作，争创新优势。

面对新形势新挑战，我们要坚持以科学发展观为指导，不断强化和改进企业党建和思想政治工作，为推动企业持续经营提供保障支持，形成新优势。

积极开展创先争优活动，要把创先争优工作作为全年党建工作的主线，围绕企业发展中心环节开展丰富多彩的系列活动，广泛吸引员工群众积极参与，通过创优争先活动，致力于把支部建成堡垒，把党员树为旗帜，发挥好党支部的凝心聚力和广大党员的先锋模范作用;要充分发挥好思想政治工作在企业改革中的重要作用。以真诚的态度、细致的工作，及时化解员工的疑惑和忧虑，凝聚人心，共同前进。

重点强化员工执行力建设。执行力对企业整体战略目标能否实现至关重要。今年我们将把提升执行力作为队伍建设的重点来抓。进一步增强执行意识，引导广大员工争做执行决策、制度的宣传者、落实者和带动者。要依靠有效决策，夯实执行的基础;依靠素质提升，增强执行的能力;依靠制度约束，加强对执行的考核，做到有令则行、有禁则止，求真务实把各项工作一抓到底，抓出成效。

大力推进党风廉政建设。广大员工特别是党员干部要牢固树立艰苦奋斗，廉洁从业过紧日子的思想，多管齐下，通过强化教育、制度建设、严查快处，切实提高党员干部的自我约束意识，努力形成风清气正的良好氛围。发扬党内民主，坚持走群众路线，拓宽群众各种诉求渠道，强化群众监督;健全包括决策、执行等经营管理各环节的内部监督机制，重点突出对人、财、物管理和使用的监督，促进企业健康良好发展。

还面临种种问题与挑战。公司经营班子和全体员工，要继续本着勤勉尽责、严格自律、诚实守信的态度，依法经营、规范运作、科学治理，创造股东、企业、员工共赢局面。

x年十二月二十六日。

以科学发展观统领各项工作，以彭阳县加快城镇化建设、中卫美利工业园区的跨越式发展、银川商业街改造为契机，以经济效益最大化和可持续发展为目标，以“理性经营、科学决策、细化管理、服务至上”为经营理念，全面提升公司综合实力的总体目标。

一、量化目标管理。

工作计划。

20xx年主要经济指标和经营成果将在20xx年基础上稳步全面提升。计划完成监理产值500万元计划成本万元计划利润万元。监理费回收率70%。

(一)中卫项目部。

1、经济指标。

(1)宁夏锦城建设集团已开工建设6万平米，监理取费9.5元/平米，管理费估算元，人工费估算元，办公费估算元，业务招待费估算元，交通费估算元，实现利润元。

(2)美利工业园区。

(3)银川众一集团计划6月份山水城开工建设6万平米，监理取费计划18元/平米，管理费估算元，人工费估算元，办公费估算元，业务招待费估算元，交通费估算元，实现利润元。

2、人员计划：以精干高效为原则，2月底计划锦城进场4人、美利工业园区进场x人。6月初计划山水城进场5人。后续工程按进度计划陆续进场。

3、培训计划：周五例会安排半小时学习;二月开复工准备工作;三月质量通病防治;四月平法图集及其砼结构;五月安全监理;六月雨季监理事项;七月砌体结构;八月分户验收;九月监理资料;十月冬施;十一月停工注意事项。

4、监理业务范围拓展计划：锦城二期;中卫保障性住房。

(二)银川项目部。

(三)彭阳项目部。

(四)计划完成监理产值500万元，计划成本万元，计划利润万元。监理费回收率70%;工质量合格率100%;全年无重大安全事故。

二、组织管理。

(一)建章立制，筹建监理公司初步形成。

1、以公司五年发展规划为框架，建立公司组织结构，优化配备管理层，以项目部实施扁平化管理。企业负责人一名，财务负责人一名，项目负责人三名，监理人员由项目负责人自行调配。

2、初步建立人员管理制度、工作管理制度、工资管理制度、财务管理制度。并在实施中动态调整。

3、必要进设置招标代理办公室，由财务负责人负责。4、申请筹建监理资质早谋划、早安排，充分挖掘人际关系，落实监理工程师注册工作。

(二)实施扁平化、制度化、精细化管理。

1、以项目部为核算单位，项目负责人直接对公司负责人负责，自主开展监理工作。

2、项目负责人定期每月30日前向企业负责人书面汇报监理工作情况及下月计划，向财务负责人对帐。

3、认真落实岗位责任制，并对监理人员绩效考核。

4、强化项目部预算，进行财务精细化管理，加强财务分析水平和经营控制能力。结合经营中产生的问题，提出经营风险点控制措施。

(三)团队建设。

1、优化公司管理队伍，补充老年化、专业化优秀管理人员进入高管团队，老中青结合。

2、有计划地实施人才招聘和开展培训，逐步改善、提高监理人员素质。以注册监理工程、造价工程师为重点。

3、落实工资增长机制，切实让员工分享公司的经营成果。4、将筹建公司全称、标识规范使用，统一在公司内部运用。5、以活动为载体，加强对员工各种文化活动的组织和引导，提高员工文化生活质量。

三、主要管理措施。

(一)安全监理。

1、建立健全安全监理保证体系，落实安全监理责任制。

2、认真履行安全监理职责，以查人、查证为突破口，以审查技术文件为方式，以安全隐患排查为手段，以旁站监理为重点，以制度落实为保障。

3、要求监理人员必须熟知db64/680—20xx，按照《宁夏安全管理规程》实施监理。建立健全安全监理台帐，并真实有效。安全监理资料与实体管理同步，按目录装订，并动态补充完善。

(二)质量控制。

1、建立健全质量保证体系，针对工程的特点和业主方的要求、施工单位的施工技术力量等情况，确定监控目标，制定监理的各项工作制度、工作程序，做到施工质量监理工作有章可循，有法可依。

2、质量监控事前预防，施工操作事先指导。审查人员证件及能力，主要材料、构配件见证取样合格后方可作用，检查机械满足施工要求，技术交底具有可行性、可操作性，各项准备工作就绪，严把隐蔽工程的签字验收关，发现质量隐患及时向施工单位提出整改。

3、动态控制，事中认真检查。通过旁站监理、平行检验、现场巡视，改静态检查变为动态控制。

4、事后验收，及时处理质量问题。当分项、分部工程或单项工程施工完毕后，及时按施工质量验收标准和方法，对所完工的工程质量进行验收。不合格检验批、分项工程坚决要求整改。

(三)进度控制。

1、进度控制由专监兼任，审查施工单位上报的总进度计划、月进度计划、周进度计划(工期紧迫时)可行性、前瞻性。

2、定期检查实际形象进度与计划进度是否相符，如有拖延，及时分析产生的原因。如是施工单位责任，用《监理通知单》督促其采取措施加快进度;若是业主原因，用《工作联系单》告知。

3、注意材料没有按计划进场和工序安排不当造成的工期延误。

(四)投资控制。

1、投资控制由专监或项目负责人兼任，审查工程量计量、工程款支付应认真，不可凭空估算。

2、投资控制必须依据工程量清单、预算定额、图纸、招投标文、现场施工记录或凭证件等。

3、工程量签证应依据前期施工凭证，征得业主方同意。

(五)合同管理。

1、由专监或项目负责人兼任。

2、建立合同管理档案，尤其是监理费标准和回收情况明细。

3、合理规避经营风险，工期延期、工作量增大时就及时向业主提出追加监理费用申请。

(六)信息管理。

1、加强信息管理，拓宽监理业务范围。

2、做好经营信息的收集工作，从宁夏建设招投标网站、宁夏日报等媒体上搜集相关业务信息，完善经营信息网络，做好信息收集和评估，充分挖掘每条信息的价值，为公司承揽监理业务提供参考。

(七)协调。

1、项目负责人可以解聘不称职的监理人员。

2、项目负责人每月30日向公司负责人汇报工作。

3、项目负责人应与业主、建设行政主管部门做好日常协调工作。

为了使物业管理服务有限公司的全局战略与总公司的发展紧密同步，共同打造具有特色的企业品牌，创造高质高效的企业效益，根据公司董事要求和各项目实际情况，有关20xx年度的经营管理工作，现拟定以下“四抓好、两创建”具体计划。

一、抓好现场管理，优化服务质量。

1、根据目前状况，前台服务、区域管理、绿化管理、清洁管理、维修作业、财务费用追收等方面的制度与流程尚未形成规范体系，必须继续整合与再造，并分别整理成专项指导文件，认真贯彻实施。该项工作于20xx年3月底前分别完成。

2、一切围绕“规范和优质”开展工作，强化计划先行，对各主管以上人员严格按《议事日程》要求，每日、每周、每月完成相应的计划工作，并要求完成好相应任务，避免工作的盲目性。

3、按质量目标要求，全面抓好服务质量体系运行管理工作，认真收集和点评各小区出现的各种典型案例，严格要求各管理处做好日检、周报等工作，每月定期组织和召开服务质量评估会议，努力改善和提高整体服务质量;坚持月度物业综合检查，对小区各项整治改善工作，明确主次责任部门(人)并抓好现场跟进、验证和反馈，避免管理上的真空。

4、全面整顿各小区长期乱停乱放、而且不交纳费用的车辆，重点整治居第三、第四、第五期的摩托车，先强化停放到指定位置，然再执行收费。在执行整顿前，先制定有明确、可行的措施，尽量降低矛盾的激化，维护小区管理秩序正常。该项工作于20xx年3月底前全面铺开。

5、各管理处实行分区管理、加强监督，责任到人。对各区域的设备设施、清洁卫生等管理，均明确操作责任人(清洁工)和监督责任人(物业助理)，将相关工作人员的相片、职务和联系电话在各楼宇信息栏顶上进行公示，以便业主与内部的沟通和识别。该项工作在20xx年4月底前实施。

6、抓好物业验收接管和移交工作，加强纵横向沟通协调，妥善解决业主各种投诉和工程遗留问题，确保公司业务正常开展。

7、严格履行装修申报项目的审核审批制度，加强现场巡查工作，杜绝各种乱倒乱放、乱搭乱建等违规现象，维护各小区物业外观的统一与完好，确保小区物业的保值与升值，“交楼工作流程图”、“装修手续办理流程图”、“客户投诉处理流程图”，以kt板挂形式精致制作，并于各小区管理处大厅进行公示，按章操作。该项工作于20xx年4月底前完成。

8、抓好各现场管理的同时，建立好各方面台帐，包括各保安岗位工作记录台帐、清洁日检工作台帐、设备设施管理台帐、市政管道疏通计划台帐、喷泉溪流清洁台帐、管理人员巡岗工作台帐等，以便追溯核查。

9、强化保安管理工作，严格按各岗位工作描述控制好各外来车辆和外来人员进入小区，杜绝各治安案件发生，确保治安环境良好。

10、在各小区管理处和主出入口合理位置，设置明显的服务工作意见箱，在管理服务上，接受公司各部门和广大业主的监督。该项工作于20xx年4月底前实施。

二、抓好培训、考核和奖惩工作、提高员工综合素质。

1、完善培训计划，坚持开展业务培训工作，内容包括“制度和流程培训”，“物管知识培训”、“各种应知应会培训”、“礼貌礼仪培训”、“物管政策法规培训”等，整体培训计划拟定于20xx年3月底前完成，对员工全年的培训课时要求不小25小时。对管理层的人员，根据业务拓展需要可邀请相关管理专家到公司培训，也可以外派输送培训。

2、根据不同部门工作性质，尽量以规范量化标准，制定相应的“奖惩细则”和“绩效考核标准”。该项工作于20xx年5月底前完成。

3、对员工绩效考核考期为每半年度一次，通过公平、公正、公开的原则进行考核，通过考核结果，体现出员工的价值，对优秀和先进的员工适当奖励和激励;对个别落后和末位的员工，通过再次培训仍不合格的，实行淘汰处理。拟定于20xx年6月至7月中旬完成本年度的xx次考核工作。

三、抓好宣传宣导工作，建立回访制度，树立业主良好信心。

1、按中国民族传统风俗和国家的法定节日，协调做好社区文化活动宣传工作，营造良好的社区文化氛围，包括“五一”、“中秋?国庆”、“圣诞?元旦”、“春节?元宵”等;并全力协助公司做好各种销售活动举办。

2、定期向业主宣传相关的物业管理政策法规，让物业管理的概念及意识深入人心，倡导业主积极参与小区的管理，通过互动，使之形成良好互相监督局面，共同维护小区的良好环境;通过《资讯》和信息栏的宣传平台，充分发挥宣导作用。在各小区内尽量降低各种违章违规行为，从而促进小区两个文明的建设和健康发展，树立xx社区良好形象。

3、加强与业主良好的沟通关系，建立良好的回访制度，根据各板块工作性质，设定各种回访咨询内容，实行预约上门拜访，认真听取客户的宝贵意见，并做好汇总和分析，将回访的结果作为专题研讨内容。在20xx年一季度开始，要求各管理处每季度回访已入住的业主，不得小于30%。对业主提出的问题必须按规定的时效及时回复，不断地提高业主的满意度，树立业主良好信心。

四、抓好成本控制，实行开源节流。

1、厉行节约从点滴做起，从20xx年3月份开始，将公司部分常用的表格印刷位，待4—5月份各部门制度及表格再次完善后，将常用的印刷表格全面落实到位，尽量降低办公费用的支出。

2、各部门所需的办公用品及费用，须按计划定量定额做好分配。

3、节约水电能源，控制好各小区公共水电费用的支出，对各小区的公共水电表，做好定量定额核算，发现问题及时追查原因，杜绝各种浪费现象。在日常上，发挥技术作用，想尽一切节能办法节约能源，如居的部分路灯，可以实行“隔盏亮”的办法照明，在20xx年度居公共水电支出，力求在20xx年度总支出基础上下降10%～15%。

4、大力开展创收工作，加大费用追缴力度，将费用收缴率的高低，作为衡量项目经理、主任经营管理能力的标准之一。在20xx年度，将各小区摩托车停放收费作为创收的工作重点。尤其是居第三、四、五期的停车收费，力争在20xx年度中创收达5万元，以弥补经营不足部分。

5、在日常维修维护上，对各种材料的成本和使用严格控制，在选料用料方面按优质优价、货比三家执行;对维修项目的决定和经费的使用做到合情合理，杜绝各种不应有的开支和浪费现象。

6、充分利用人力资源，因岗没人，控制好人力成本，杜绝资源浪费，在用人上，尽量利用复合型人才，在操作上实现“一职多能”的效果。如：一个维修工，既能完成水电方面工作，也能完成烧焊方面工作，这样既能提高工作效率，也能避免资源的过剩或浪费，达到相得益彰的目的。

7、对各小区20xx年度的经营收支，在无特殊情况影响下，务求控制在预算范围内。

五、创建健康管理机构，做好各小区业委会成立的筹备和选举工作。

1、华庭和花园目前虽然正处于开发建设中，但大部分物业交付使用将近有两年之久，至今该两个小区的业委会尚未诞生，根据行业发展和政策指导要求，应该成立业委会(越早越好)，以便公司今后在管理上充分利用该组织的力量。国家建设部对创建示范小区明确规定，没有成立业委会的住宅小区(大厦)，不得申报参加“全国城市物业管理示范小区”称号评选。因此，打造企业品牌，成立该组织机构是很有必要的。该项工作从筹备、选择到正式成立，按法规正常要求为半年以上，该两个小区业委会组织机构拟定于20xx年6—7月份正式诞生。

2、居第首届业委会从20xx年6月成立，在一般情况下，任届为2年。鉴于目前该组织机构的个别成员，责任心、公益心较差，甚至拒交管理费多年，影响较差，根本不符合条件加入该组织机构，也不胜任业委会委员的工作。所以，对该组织的换届改选有着十分的必要。只有健康的管理机构，才能维护正常的局面，促进和推动小区的健康发展。居第二届业委会拟定于20xx年10月份选举和诞生。

六、创建市级物管“示范”称号，打造坚实品牌基础。

1、知名度。

高、影响力大的品牌企业，无不重视形象的塑造。品牌的企业不但体现在于它的诚信和实力，更重要的是体现在它的美誉度，而美誉度必须由相应的殊荣和称号作支撑。为打造物业管理服务品牌，促进和推动公司楼宇销售工作，创造更高的经济效益，竭力将公司业务做强做大，规范内部管理，优化服务质量，创建物管“示范”称号，有着十分的必要。只有通过市级示范，才能走上省级示范;只有通过省级示范，才能走上国家级的示范行列。华庭拟定于20xx年6月份开始投入创建市级物管示范申报，20xx年12月争取通过综合验收和考评。

2、加强与市建设局房地产开发科、房协单位的沟通联系，掌握行业信息动态，便于开展创建工作;通过业务的沟通，加深公司和房地产行政主管部门密切关系，在政府部门印象中，加深对物管的定位。

3、通过荣获市级“示范”称号，逐步扩大物管的影响力，在中山物管领域中，首先得到政府、同行和社会的认可。

企业人力资源与战略规划匹配探究论文

人力资源战略规划方案

人力资源规划，就是科学地预测、分析组织在变化的环境中的人力资源需求和供给，制定必要的政策和措施以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得需要的人力资源的过程。事实上，仔细分析，这些定义大体包含了以下五方面的含义，理解这些含义会有更清楚的认识，现罗列如下：

总结来说就是人力资源战略规划是指根据组织内外环境的变化和组织发展战略，预测人力资源需求和供给状况，制定一系列人力资源规划，在保证组织目标和员工利益的前提下，为组织提供相应人力资源的过程。

我们以人力资源规划作为第一根线，招聘选拔作为第二根线，人才使用标准作为第三根线，培训开发作为第四根线，绩效薪酬激励作为第五根线，企业文化作为第六根线共同对员工行为进行牵引。我们用发展战略来调控六根线的松紧，让它们节奏搭配、收放自如、相互作用，使员工的行为步伐一致、力量均衡、配合协调，能够与企业的战略要求实现同心、同向、同行。

文档为doc格式。

公司经营战略规划

从员工的思想工作入手，通过宣传舆论导向等手段让员工接受公司创新发展的改革思路，及时解决在这一进程中的矛盾。举办各种创优争先和比赛活动挖掘员工思想中先进成份，大力提倡敬业爱岗精神，引导员工把个人理想与公司发展目标相结合，培养员工的集体荣誉感，以此激发员工的高度责任心，使公司内部形成强大的凝聚力。

二、以发展为核心，构建有竞争力的企业文化，先进的企业文化不仅可以指引企业树立正确的价值观，更应该以优秀的文化来提升企业的核心竞争力，协调企业和谐发展，而企业的竞争来源于不断的学习和不断的知识更新。所以，要鼓励员工争做知识型员工，根据公司所需，采取各种方式，对员工进行培训，使员工专业水平和技能有较大的提高，共创具有竞争力的企业文化，推动企业的进一步发展。

三、加强公司制度建设。

坚持以人为本、强化责任、细化管理，狠抓落实提高各项工作管理水平，进一步完善企业制度，岗位规范，使公司管理和员工行为均有章可循，倡导在共同的企业文化下完善激励约束机制，通过机制的创新，提高工作效率，为企业的和谐发展打好基础。

司现行的科室机构设置和人员配置，对公司的发展起了很大的作用，但随着市场竞争的加剧，已很难适应市场的变化，根据建筑业的特点和公司目前情况，对公司内的机构设置要进行必要的调整和加强，突出经营和工程管理在公司机构设置中的重要位置，以更有利于公司的市场化经营。初步设想是：1、将公司内的“科室”名称改称“部”，和市场接轨。2、拟设立办公室、经营部、工程部、财务部、安全办公室、信息中心、苗圃经营部、总工办。3、在有条件的地区设立办事处。4、各机构成立后，对业务分工和人员做适当调整和加强。5、成立公司智囊团，充分发挥公司科技人才的聪明才智。为企业发展出谋划策，解决公司在大型施工当中碰到的难点、疑点，吸收、改进国内外先进的施工工艺、技术。通过以上机构调整，使公司的市场开拓和经营活动由被动变为更加主动。逐步由以分公司投标为主变为以公司自己投标为主;以分公司进行工程项目管理为主逐步变为公司自己进行工程项目管理为主。不断提高公司经营的主动性和灵活性。(三)建章立制，实行公司规范化管理公司各内设机构成立后，根据分工情况，建立和完善各种管理和奖惩制度，做到责、利对等，提高公司员工工作的主动性和积极性，提高公司运做效率。另外要做好以下几点工作1、根据杭州市萧山区建设局(xx)109号《关于加快发展萧山区建筑施工劳务分包企业的通知》的文件，在企业申报劳务分包资质的同时，成立劳务公司，尽快建立专业承包队伍。2、加强施工队伍建设。培养和锻炼公司自己的项目管理人才，与讲信用的分包队伍建立长期合作关系，形成一个产业链，加强公司“总装厂”地位，提高公司的项目控制和盈利能力，同时调整现有的施工班组，优胜劣汰，打造一支天开公司自己拉得出，打得响的施工队伍，是企业创精品工程的必要保证。3、充分利用我公司具有园林绿化、道路、古建筑、城市照明二级资质、土建*资质的优势，继续发挥天开品牌优势，继续完善公司现有的施工项目管理模式。公司去年完成施工产值2.1亿，无重大安全、质量事故。说明公司现有的施工管理模式是切实可行的，今年，要在现有基础上继续完善，做到公司能对施工项目部的质量、安全、工期的有效管理。(四)树立品牌意识，加强公司网站建设公司在一定规模后必须宣传自己、推销自己，恰如其分的宣传造势，会给企业发展带来更多的市场、机遇和信息。扩大在本行业、本地区、乃至全国的知名度和影响力，扩大市场占领份额。因此，公司将加大自我包装宣传的力度，积极主动地利用各种合适的媒介和载体，特别是加强建设公司已经拥有的杭州天开市政园林工程有限公司网站，与别的网站加强沟通，相与链接，及时刷新，多一些项目和内容，提高网站的游览量。

将本文的word文档下载到电脑，方便收藏和打印。

浅谈人力资源战略规划论文【】

目前，我国企业并没有给予分配制度足够的重视，在生产经营效益与分配上没有找到合适的平衡点，本应作为企业平稳发展推动力的分配制度无法起到应有的作用。此外，分配制度的完善及创新需要各部门及环境的共同作用才能做好，然而其改革步伐无法适应环境的变化。企业对职工工资结构的忽视，使得职工待遇并没有得到合理的安排，这样的结果容易让职工心理滋生不满情绪，从而影响到工作。在国外，激励机制方面做得很到位，能够有效提高员工的积极性，为企业提供较大的效益。而在我国企业，激励机制还不成熟，企业发展较为缓慢，高层管理与基层员工的工作待遇相差甚远，这非常不利于企业的发展。

2.人才投资及储备不足。

我国企业对人才投资严重不足，有近20%的企业人均教育和培训费在10~30元之间。且许多企业没有制定完整、系统的。岗前培训及后续的教育计划。而人才储备方面更是缺乏重视，许多企业没有储备干部这个意识，只能是一个岗位一个人，当缺乏人才时，只能从企业里挑选，或是重新进行招聘。而有些企业较大，部门较多，人才较杂，选定的人才不一定是最合适的，使得人才没有得到合理的安排，给用人单位带来了恶劣的影响。且重新招聘耗时，还不一定能招到合适的人选，选进来的人还需要一个了解、适应过程。

1.完善薪酬分配制度。

建立、完善薪酬分配制度，发扬“以人为本”的理念，建立“效率优先、兼顾公平”的分配制度。企业应摒弃“职位越高、薪资越高”的看法，而是应根据员工所创造出来的价值来合理分配工资待遇，从而让管理人员与一般员工的薪酬大大缩小。而对于市场紧缺、非常有技术含量的人才，给予的薪酬必须与市场相适应，防止人才的流失。此外，可合理将一些有能力的人参股，管理者、员工、技术入股在保障人才利益的同时，还提高了企业的经营效益。对于有突出贡献的员工，应增加年终奖金，提高员工的积极性。薪酬的分配必须根据考核结果来进行，严格遵守公平、公正、效益的原则，将薪酬分配制度的效力发挥的更加持久。

2.加大投资、储备人才。

重视员工素质，并在企业内形成终身学习的理念和氛围，加大对员工的培训力度，给予员工接受职业教育及培训的机会，从而确保员工在企业内找到满足感，在最短的时间内提高自身素质，这对企业经济效益的提高是非常有帮助的。此外，建立相应的人力资源管理信息系统，建立人才资源库，能够更好的管理企业人才。企业在对员工进行培训时，应做到如下几点：

2）设置的培训项目要足够多，统筹安排，能够适应不同员工类型的需求；

3）重视对专业技术人员的培训，向他们提供进修的机会，并为他们提供职业前景，让他们得到职业满足观。根据他们在工作中的表现，给予一定的工资奖励及升迁，并提供旅游机会，使之认同企业文化。

况，发现人才，并对其进行储备，对企业的长远发展非常有利。企业规模越大，越应将人才保留放在首要位置，没有人才，企业就相当于失去内涵的空壳，很容易走向倒闭。

3.优化人力资源管理结构。

人力资源管理机构优化的主要内容包括员工招聘、入职、培训、上岗等内容，根据职位、年龄、级别的不同进行分层管理，确保各个岗位权责分明，使得各个部门能够协调的运作起来。此外，在企业内还应制定、完善管理制度及监督机制，使得人才的选拔通过流程来进行，防止出现暗箱操作。

总而言之，企业必须重视人力资源的管理，合理发挥其效用，才能保证企业的平稳发展。

浅谈人力资源战略规划论文

受国际金融危机对中国实体经济冲击的影响，钢铁产能过剩加剧，需求增速持续放缓，供求关系的根本逆转已成为钢铁产业进入"微利时代"的主要运行特征。抓紧实施转型升级发展战略，加快转变经济发展方式，是钢铁企业突破市场重重围困的唯一途径。邯钢经过2008年-2012年的发展，基本完成了"产业转型、装备升级",为建设国际先进水平现代化邯钢奠定了物质基础。五年来，邯钢在职工总数基本持平的情况下，全员劳动生产率由2008年的256.6吨/人·年，提升到2012年的508.7吨/人·年，劳动生产率增幅近1倍，为传统国有钢铁企业尽快走出困境作了有益的探索。

邯钢1958年建厂，经过50多年的建设发展，尤其在适应社会主义市场经济体制转轨时期，取得了举世瞩目的成就，"邯钢经验"享誉全国。2008年河北钢铁集团的组建，为邯钢的战略发展制订了新的规划，注入了新的活力。

"十一五"期间,邯钢依据国家《钢铁产业发展政策》和《钢铁产业调整和振兴规划》，制定了以高附加值、高技术含量精品板材为主要方向的《邯钢结构优化产业升级总体规划》，于2005年底由国家发改委正式批准实施。2008年邯钢与唐钢两大集团联合重组成立河北钢铁集团，邯钢与宝钢合资兴建的邯钢新区一期工程全线贯通。在"十一五"总体规划的指导下，邯钢加快"淘汰落后产能，装备升级改造"的步伐，到2010年的"十一五"末，在管理模式、装备水平、技术指标、产品结构、盈利能力和环境治理等方面都实现了质的飞跃，基本达到科学发展示范企业目标。

2011年是邯钢发展"十二五"规划的开局年,公司"十二五"总体战略目标是："着力打造国家循环经济样板，突破转变经济发展方式瓶颈，创新推动河北钢铁发展模式，建成资源节约型、环境友好型、集约效益型企业，综合竞争力进入国内前三名，以科技创新为主题，以挖潜增效为主线，市场定位做精钢铁主业，拓展钢铁功能，成为精品钢材和转变发展方式示范企业。建立精准高效与追求卓越的管理理念，同心同力与共创共享的企业文化，全面实现建设国际先进水平现代化邯钢的战略目标".

人力资源规划是公司总体发展规划战略的延伸，是公司战略管理活动的职能组成部分，属于嵌套关系，见图2.科学合理的人力资源规划有助于减少公司总体发展战略规划未来的不确定性，提高人力资源与其他资源的有效配置。

1.人力资源"十一五"规划。"十一五"期间，邯钢人力资源管理根据行业发展形势及公司发展战略，明确规划，明确定位。

总体思路：大力实施管理创新，深化完善三项制度改革，建立适应市场经济体系的管理体制和组织机构。

主要目标：推行现代劳动组织模式，强化培训提升整体素质，造就尖端操作技能人才，科学完善绩效考评体系，持续提高全员劳动生产率。控制主业人数：新区达产之后，本部钢铁主业职工总数控制在20000人以内。"十一五"末，人均产钢本部达到550吨/年。具体措施：一是实施"集中一贯"管理和机构设置扁平化，两级机关管理人员比例控制在6%以下，技术业务人员为10%以内。二是优化素质结构，适应建设国际水平现代化邯钢可持续发展战略的需要。三是完善薪酬体系，在企业效益增长的同时，实现职工收入持续适度增长。积极探索资本技术等生产要素参与分配的方式，"十一五"末，职工平均收入达到5万元/年，其中关键岗位、特殊人才等群体达到7万元/年。

2.人力资源"十二五"规划。根据国家宏观经济发展政策、河北钢铁集团及邯钢公司的"十二五"规划，邯钢人力资源"十二五"规划的战略目标是全力打造支撑国际先进水平现代化邯钢发展的人才基地。

具体措施：一是根据省国资委和集团"金、橙、蓝"人才实施计划，依托公司"十二五"总体战略规划，打造资源结构合理、素质结构优良的国内领先的人才队伍，建设具有国际先进水平现代化邯钢的人才基地，确立可持续发展的邯钢人力资源战略管理体系。二是围绕公司"主业做精，功能拓展、打造精品钢材企业和建成国家级循环经济示范区"的总体战略规划，实施"素质提升、降本增效、人才强企"战略，深化争当河北钢铁航母"先锋号"主题活动和"6s"精益管理活动，实现"绩效一流，薪酬一流"的目标。三是积极实施"人才强企"战略，加强人才队伍的储备和培养，为各类人才成长搭建阶梯。四是结合邯钢转变经济发展方式的实际需要，合理平衡人力资源，科学组织，深入挖潜，重点落实"优化机构，简化岗位，强化配置",确保公司生产经营和技改技措项目基本需求。五是"十二五"末将钢铁主业人数控制在1.5万人，人均产钢达到800吨/人·年，劳动经济技术各项指标达到或保持国内先进钢铁企业水平。

邯钢人力资源管理在2008年-2012年连续五年的滚动跨越发展中，明确定位，将人力资源规划与企业的战略目标系统联系，以供求预测为核心，制定人力资源规划战略，采取滚动计划和动态规划相结合的运筹技术方案设计，克服资源结构缺陷、离岗人数骤增、人员补充受阻、周边环境压力等不利因素，有效解决了"新区建设、老区改造"过程中出现的岗位需求与供给缺乏难以匹配的矛盾。

通过职能战略定位、管理流程再造、组织机构优化、定岗定编定员、薪酬体系激励、绩效考核评价、劳动用工改革、人工成本控制、培训开发创新和企业制度建设等方面的积极探索，主动适应内外部环境因素的变化，准确把握公司总体发展战略，卓有成效地推动了邯钢人力资源战略规划的修订与实施，对企业加快转变经济发展方式发挥了积极作用。

依据国家《钢铁产业发展政策》，邯钢经过2008年的战略起步到2012年的战略成熟连续五年的滚动跨越发展，一年一个台阶，在全面转变经济发展方式的进程中，取得了辉煌的成就。邯钢人力资源规划应用滚动技术，实施动态规划，在滚动跨越发展中迈出了坚实的三步。第一步，2008年公司战略发展之初，全面调整产业结构、转变经济发展方式的"人力资源盘活"期；第二步，2009年公司战略实施之中，全面淘汰落后产能、强化节能减排的"人力资源挖潜"期；第三步，2011年公司战略日渐成熟,全面推动钢铁主业、循环经济和新兴产业的"人力资源涵养"期。

1.表观资源盘活期。按照工程建设进度，邯钢新区一期工程于2008年底建成投产，根据人力资源滚动发展计划，新区建设用工成为2007年-2008年度人力资源运作的重点。如何实施动态规划，科学运筹优选组合可控资源要素，消化内部自然减员、历史性缺员及结构性缺陷，形成有价值、能操作的最佳动态规划路线和可预见、能控制的最佳动态规划效果，已提到邯钢人力资源管理的议事日程。

动态规划是管理运筹学的基础方法之一，其基本原理是尽力实现当前环节动态选择最佳。当前环节动态最佳选择既不受制于上一环节的决策结果，也不作用于下一环节的决策行为，具有即时性和高效性。

应用动态规划原理，我们对公司当年所辖资源结构进行了系统盘点，对新区一期工程所需岗位定员进行了系统调研。在充分考虑现代装备技术应用替代效应，深化完善《邯钢劳动定员定额标准》的基础上，坚持"凡国外引进设备比照国外定员，国内设备按国内一流定员"的原则，对新区初步设计的编制定员方案进行了严格审定，经公司管理、技术和操作等层面的专家充分酝酿，最终核定编制定员为3806人。新区所需人员以老区抽调为主的原则，决定先期从老区抽调2000人，支援新区建设，按照工程项目进度分批分期进行，骨干力量按新区所需人员总数的20%~30%先期配齐，其他人员在2008年底试生产前5个月到位。2008年邯钢人力资源管理因素构成及资源表观盘活具体措施。

2.沉淀资源挖潜期。由于历史原因，邯钢人力资源管理在相当长的一段时期缺乏创新、缺乏活力。适值邯钢与宝钢合作建厂之际，我们顺势而为，以新区建设为契机，打破了多年的沉寂，全面学习宝钢现代企业管理经验，推行现代企业人力资源管理模式。在充分调研论证的基础上，2008年的工作重心确定为"盘点资源、盘活资源".下发了《关于规范劳动组织工作意见》《邯钢设备点检定修推进初步方案》和《邯钢人力资源市场管理规定》等一系列文件，重视人力资源战略研究，制定"人才强企"前期规划。由于激励政策对路和制度措施严格，2008年人力资源管理在合并低效能岗位、公辅集中巡检、设备点检定修、在线承包和机构精简优化等方面取得了可喜的成绩，邯钢人力资源"浮财"几乎扫尽。在消化"入不敷出"因素的基础上，为新区建设、老区改造及紧缺岗位供给3134人,其中盘活资源1687人,人力资源滚动推进计划"表观盘活"人力资源"沉淀挖潜"期，人力资源管理深层次的矛盾逐渐显露。在公司的统一部署下，全面开展了有机优化、职能整合及岗位精减工作，明确以《邯钢劳动定员定额标准》为依据，以控制岗位劳动效率为手段，凡达不到6.5小时/人·班作业时间标准的岗位，一律实施精减。在"抓软肋、定措施"的基础上，继续在合并低效能岗位、岗位操检合一、工序区域协作、工种拓展培训、推行作业长制度、公辅集中巡检制、设备点检定修、在线设备承包制和机构精简优化等层面加大攻关力度，在人力资源"沉淀挖潜"期，经过对可控资源的平衡优化和置换，累计为新区建设、老区改造及紧缺岗位缺员提供2848人。其中挖潜1574人，人力资源滚动推进计划"沉淀挖潜"取得明显成效。2009年-2010年人力资源管理因素构成及资源沉淀挖潜具体措施。

3.人才资源涵养期.邯钢人力资源管理经过"表观资源盘活""沉淀资源挖潜"两个阶段的发展，2011年进入公司"十二五"的规划发展期，随着公司"人才强企"战略的正式出台，邯钢人力资源适时调整部门规划战略，动态修正实施方向，"人力资源涵养"成为邯钢人力资源"十二五"规划期2011年-2012年动态规划的具体目标。为此制定了"管理体制全面创新，大力推动人才强企，科学完善绩效考评，扎实推行精益管理，继续深化分配机制，开拓创新培训模式，有效保障职工权益、提升信息网络功能及构建和谐劳动关系"的具体措施。全面落实省国资委和钢铁集团"金、橙、蓝"人才实施总体计划。围绕公司"主业做精，功能拓展、打造精品"建成国家级循环经济示范区总体要求，实施"素质提升、降本增效、人才强企",强化经营管理、专业技术和操作技能三支人才队伍及专家体系的建设。平衡资源，涵养资源，重点推进优化机构、简化岗位、强化配置、保障供给和控制从业人数，引进紧缺人才辅以配套政策的激励，有效推动了厂际之间人员的自主调动、组织调拨和资源调剂，为新区竣工后期、老区零星改造及关键岗位缺员解决537人，其中人才涵养措施贡献1078人。人力资源管理因素构成及人才资源涵养具体措施参照见表1.动态规划决策路线。

2008年-2012年邯钢人力资源的动态规划与实施,是企业管理运筹学的具体应用。规划与实施的动态过程跨越了公司两个五年计划，经历了"表观资源盘活"期、"沉淀资源挖潜"期和"人才资源涵养"初期，通过五年的动态规划与实施，累计为公司新增岗位提供劳动力6519人。其中方案实施获取直接效用4339人，按人工成本8万元/人·年计算，直接效益3.4712亿元。毋庸置疑，在中国经济全面转型升级、转变经济发展方式的特殊时期，邯钢的探索具有前瞻性和可行性。经验依靠实践创造，理论依赖实践创新。实践证明，邯钢人力资源的动态规划与实施取得了明显的经济效益、管理效益和社会效益。

随着人力资源滚动计划的循序推进，时间又将邯钢人力资源管理带入了新的一年，"人才资源涵养"亦跨入了新的发展阶段。2013年是邯钢实施"十二五"规划承前启后、攻坚克难的关键一年，是为加快建设国际先进水平现代化邯钢奠定坚实基础的重要一年。公司将以"绿色转型、创新创效"为主旋律，以"系统综合创效最大化"为目标，进一步创新发展"邯钢经验"。

邯钢人力资源部根据公司的总体战略目标，实施人力资源管理持续创新，为有效发挥人力资源在转变经济发展方式和公司转型升级中的基础作用，提供了充分的人才支撑和人力支持。人力资源管理必须创新转型理论，掌握转型技术，取得转型方法。以优越的管理制度激励人、深厚的文化底蕴陶冶人、美好的发展远景凝聚人。继续推进"人才资源涵养"计划，继续深化精益管理集训、技术专题特训和操作人员轮训等针对性培训教育计划，实现质量顶替数量。适时创建虚拟组织，组建技术或技能专家团队，以较少的人工投入获取更好的人力资源效益，强化一贯管理，优化编制定员，进一步提高全员劳动生产率，为"十二五"末邯钢公司劳动经济技术指标达到国内先进钢铁企业水平做出应有的贡献。

浅谈人力资源战略规划论文

高校的实力决定其地位，而实力在很大程度上是取决于高校所拥有的人才的数量和质量，高校人才的教学和科研能力直接影响高校实力。一所高校拥有的名师越多，其影响度就越高，越能吸引更多的人才。因此从某种意义上讲，人才决定着高校的地位。随着社会的不断发展，很多传统的评价方法已经不能适应评价高校的综合实力了。因此，建立高校人力资源会计体系，有助于更好的评价高校综合实力，掌握高校人力资源的相关信息。高校人力资源会计的出现，为高校管理层更好了解高校人力资源信息，关注人才的管理和合理使用，即可以提高高校人才的利用率，也可以达到调动人才工作积极性的目的，可谓一举两得。

高校生存和发展得依靠人才，高校在发展中应该考虑最重要的问题是如何发挥人才的最大效益。在高校建立人力资源会计，可以最大限度上发挥人才的作用，有效掌握人才在各学院、各个专业之间的配置情况，促进相关专业之间人才的资源共享。当前，高校人才流动频繁，如何留住人才成为高校管理层最重要的问题。通过人力资源会计可以很好的反映人员进出对高校带来的影响，更好的评价人才引进带来的收益和人才流出带来的损失，更好的僚机职工整体的水平，可以让高校管理层更好的制定管理政策，创造有利于人才健康成长的良好氛围。高校管理层只有重视人才资源的使用、开发和管理，才能提高人力资源管理，提高人才的利用率，避免人才的'浪费和流失。

最大限度的发挥高校人才资源的优势，是高校领导必须重视和研究的问题。把高校人才最为一种资源来开发、利用以及管理，就要把人才资源成本和价值进行确认、计量和分析。高校人力资源会计如果可以满足这一要求，就可以确实掌握人力资源的开发和利用，确定人力资源的投资方向，提高人力资源内部管理的水平，而且还可以确实反映高校人力资源的变动情况，减少因为人才流失而带来的巨大损失，调动教师工作的积极性，提高人才的使用率。

高素质的人才队伍是高校不断发展的保障。因此，高校从全国各地引进优秀的人才为高校服务，是符合当前高校资金运作的战略方向的。即要解决问题，又要控制好成本。比如：确认人才带来收益的会计期间等等。纵观国外办学成功的高校，在会计报表中可以发现有值得我们学习和借鉴的地方，比如：人才资源的运用、开发和流动情况可以在会计报表中清晰明确的反映出来。但是，我国大多数高校的财务报表都没有体现人力资源的相关信息，高校会计信息失真严重。因此，高校财务核算已经成为高校人力资源会计的重中之重。

浅谈人力资源战略规划论文

从历史的角度来看，现代化已经有了近乎五年多年的发展历程，在其发展过程中，以前资本主义时代，现代资本主义为主的市场经济发展模式对于社会的整体发展与结构变化产生了莫大的影响，而且随着科学技术的发展与金融经济的发展成熟，世界已经出现了以商业和信息为主导的两大发展潮流，并引领了当今时代的发展时尚。虽然我国的经济发展、综合国力等都有了较大发展，但仍然属于发展中国家。从国内的具体环境看，社会中的主体，即企业的发展参差不齐，传统型、现代型、二者混合的类型等都有所表现与发展，但事实上，总体的现代化企业发展模式还有待完善，并且需要进一步发展人力资源战略规划，这也是现代社会发展的大环境与可靠的生产过剩与商业化背景所决定的。人力资源战略规划指的是以人才为依托的智力支持与知识复用水平的可靠应用，对企业发展进行综合评估与长远的可持续发展的战略规划，是企业长远发展的有力保障。

1.提供智力支持。

现代企业的发展与传统企业的发展的区别非常明显，主要表现在现代企业更加注重全面的发展和可持续发展，更加动态化，尤其是认识到了人才的发展对于企业的长远发展的重要意义，以及技术发展的核心要素是人才的重要因素。因此，可以说人力资源战略规划的根据是对人类社会与文明发展规律的认识，另一个是由于时代精神的推动，现今人类在经历了二十世纪人类最庞大的战争与技术发明、领教了现代化文明给人类带来的利益与困境，因此，这也是一个时代对问题进行解决的内在推动因素之一，推动了企业形式的发展。

2.提供决策依据。

在企业的运行与发展中，任何一个决策对其整体在市场中的竞争力都有着较大影响，然而在做出这些决策时，并不是没有根据的，企业会对自身的人力资源能力进行一定的评估，并对所行项目进行一系列的分析，比如，对当前项目、人员数量、企业员工结构等进行一个总的测评，并对出现问题的应对措施奠定基础，从而实现人员的合理安排。以现代企业发展来看，在决策时更加注重人员的合理调配，即对于人力资源的整合与合理配置，同时也更加注重员工在知识结构方面的组合与优化。

3.可以有效的调动员工。

人力资源从表面上看只是进行人员的引进与安排、管理，但实际上，它所包含的不仅仅是这些，还有对于员工的发展方向的可能性进行一定的评估与监管，一方面培养其才能，加强适应力，并为公司的发展做出贡献，另一方面也更注重培养员工的个人认同感与对公司认同感，总的来讲，是将员工的个人职业规划与企业的长远发展战略进行了协调与部署。从这个角度分析，人力资源在调动员工的积极性、催生员工的主动性发挥、培养其创造性与可发展方面提供了可靠的手段，也有了明确的目标。

4.可以有效的控制人力成本。

企业中的各种成本构成不同，人力成本也属于成本之一，在人力资源的管理中，就有对应的人力成本核算管理项，当然这是通过对于企业发展中的成本与利益认真考虑的结果，不仅是让公司有充分的人力资源，还应该使这一资源得到充分发挥，并使这一社会功能性实现释放与表达的最大化，从而为企业的总体收益带来创收与增益。当然，这一成本管理并不单单停留于数学计算，还需要对未来可靠的、以人力为载体的知识进行复用可能性估价，虽然比较困难和棘手，但对于企业人力成本的控制与利益增长却是不可或缺的重要一环。

1.提高认识，转变理念，加强重视。

企业的发展应该因地制宜、因时制宜，努力站在时代精神的浪尖，以高瞻远瞩的目光对企业进行发展部署，尤其应该在商业化较为普及的当下，抓住人力资源这一有效手段，及时走上更高的发展道路，建立起人力资源战略规划，并认真研究它对企业发展的核心意义与重要价值，应该认识到知识转化为再生产的时代已经悄然来临，认识到人才对于解决实际社会问题的重要性，明确解决社会中的实际问题对于企业发展而言是最有效的武器。

2.以人为本，将企业利益系统化、全面化。

企业应该利用人力资源这一有效手段，去建设并完善企业文化，因为当代社会活动范围的增加与扩展，人才的可选择性在逐渐增加，其自主性要求其向更具有文化、实力和魅力的企业转向，所以，企业应该从人的角度出发，以人为本，从爱人才、会用人才到懂得与人才共谋发展，为社会发展尽职尽责，打造出自己的企业品牌文化，而且要认识到文化品牌对于企业发展的利益增长点及企业全面发展的最大可能性方向。

3.从制度上进行具体完善。

人力资源从招聘、培训、奖惩等等环节对人才进行干预与影响，但是在具体的实践中，也应该认识到制度的完善对于其人力资源自身和企业发展的重要性，所以应该从各个环节上进行完善，从整体上进行部署，根据不同的人、不同的岗位、不同的结果的可能性原因进行细化分析，从而使惩罚与奖励变得更有根据，更有利于企业制度的完善和整体发展。

总而言之，笔者认为人力资源战略规划对企业发展有着重要意义，在其应用过程中更应该以人力资源管理的实际内容为依托，一方面加强人才的培养，另一方面使企业文化得到有力的发展，为企业在市场经济环境下的综合竞争力提供一个可靠的提升手段。

浅谈人力资源战略规划论文【】

被西方誉为“顶级商业布道师”和“商业教皇”的全球著名的管理学大师之一汤姆·彼得斯曾说：“企业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作”，由此道出了人力资源开发的重要性。在企业战略的制定和实施过程中，人力资源战略规划正在迅速成为企业获取竞争优势的主要工具。

企业战略确定了企业的发展目标以及实现战略目标所要采取的人力、财务、营销等方案。企业战略决定人力资源规划战略，最后通过人力资源规划来实现。

通过对内部和外部环境的分析和评价来获取未来可能对人力资源管理产生影响的信息。

内部环境包括：

企业现有人力资源状况，目前对此的实现必须要立足于开发现有的人力资源；

企业文化，企业文化在企业中起到激励、凝聚和规范企业员工的作用；

非正式组织，是对员工的心理满意度、工作满意度等也有较大的影响。

外部环境分为宏观环境和微观环境。宏观方面有政治、法律、经济、劳动力市场、自然科学技术和社会文化；微观方面有国家产业结构、产业政策、产业生命周期、市场状况与进入退出市场障碍。

（1）需求预测：依据组织的发展前景、组织能力及岗位要求，综合考虑各种因素对未来所需员工的类型进行估计。

（2）供给预测：一个企业在未来某一时点或某一时期自身的人力资源可供量。可从劳动力市场和企业内部人力资源分析。

规划流程：

制定科学的评价和控制体系，通过对规划的监控来及时调整人力资源战略规划以适应环境的变化。企业在全面进行人力资源的总体规划和各项业务规划及实施过程中必须根据人力资源规划标准以及事先预想的结果和具体的实践不断地进行比较、选择和修正偏差，以确保人力资源规划的成功实施。人力资源规划评价是通过对企业实施的人力资源规划的内在基础的考察分析，将人力资源规划的预期结果和实际贯彻的反馈结果进行比较、判断和分析的管理活动。人力资源规划的控制是针对企业所制定的人力资源规划和实际贯彻执行过程进行动态调节，纠正偏差，确保战略有效实施和适应的过程。

多美奇是土生土长的中国快餐店，其商品价格比kfc、麦当劳低。该公司餐饮有汉堡类、炸鸡类、套餐类、米饭类、饮料类以及小食类。公司每个门店配有一名餐厅经理，餐厅经理按公司要求可以进行招聘，共设有服务、收银、后厨接待员四个岗位。dmq工作人员深受企业文化熏陶，秉着“服务他人、快乐自己”的理念用心服务每一位顾客。

随着人们消费水平的提高，快餐店消费所占的比重也越来越大，这也带来了一部分就业。dmq不如kfc之类较为老牌，因此发展压力也很大。当前劳动力市场状况又如何？我国劳动力市场现状是这样的：新生劳动力增长快，供大于求矛盾突出，劳动力使用成本偏低，技能型人才总是严重不足，供需结构性失衡和信息不畅。

人力资源存量分析反映了员工会存在过剩或短缺情况。当外部劳动力市场不能进行有效供给时，企业则需要考虑在内部通过调动补缺、培训、工作轮换，提升等方式增加劳动力供给，尤其是关键性岗位的人力资源配置。一个完整的人力资源规划方案通常包括人员补充计划、保险福利规划、劳动关系规划、工资规划、保险福利规划和退休规划等。

s：每一家餐厅每天都以崭新的姿态、悦目的装潢、舒适的设计、训练有素的服务人员，加上风味迥异、营养丰富的比萨、汉堡、新鲜饮品等美食招待喜爱它的顾客。餐厅的氛围从视觉、心境让人感到赏心悦目。

w：在推广上，商品价格处于弱势，由于生产成本较高使得价格偏贵，导致一部分顾客流失，以至于市场份额不大。另一方面，消费群体多以年轻人为主，老年人消费过少，市场有所限制。

o：在文化上下功夫。餐厅里没有呛人的油烟，没有令人作呕的蚊蝇，有的只是干净的桌椅和明亮的窗户，顾客心情自然舒畅愉悦。在客人被服务员领到餐台前坐下后，服务员并不在顾客左右，这就是距离式服务。

t：有强大的竞争对手肯德基。肯德基大规模的开店，已经进入三线城市，选址通常在当地的大百货超市，人流量大的地区。全球有12000家左右店铺。肯的品种越来越丰富，而且很多东西都在往中国人的口味上做，或者更改，一直致力于开发适合中国人口味的产品，产品更新换代速度较快。

总之，人力资源战略是实现企业战略目标，获得企业最大绩效的关键。研究和分析人力资源战略，有利于提升企业自身的竞争力，是达到人力资本储存和扩张的有效途径。人力资源战略在企业实施过程中必须服从企业战略，企业战略形成的实际中也必须积极考虑人力资源因素，二者只有达到相互一致、相互匹配，才能促进企业全面、协调、可持续发展。

浅谈人力资源战略规划论文

分析培训需求，对员工教育培训的目标应紧紧围绕企业的整体战略目标进行。重点培训员工的业务和技能知识，以提高工作工作能力，重点培养他们的决策能力、创新能力和应变能力。

根据企业实际情况建立行之有效的培训制度，包括员工岗前培训、定期轮岗培训、任职资格培训等，使员工的培训、使用与企业发展步骤相适应。制定和完善员工教育培训计划，加强培训的需求预测和分析，明确培训的目的和要求，使培训具有针对性。建立和健全教育培训的考核和反馈评价制度，了解和掌握培训效果，并以此作为员工晋级、提薪的依据之一。

员工培训计划制定出来后．重点在于实施员工培训要分类进行。一般分为高级管理人员的培训、一般管理人员的培训、员工岗位技能的培训、技术业务人员创新能力的培训等。对高级管理人员的培训应突出培养他们的优良品质、战略意识、决策能力等，使他们具有适应市场、驾驭市场的能力，使他们成为既懂管理又善于经营的高素质的企业家；对一般管理人员的培训，重点培训他们掌握必要的管理技能以及最新的管理知识和最先进的管理方法，着重提高他们的交际能力、领导指挥能力及组织协调能力；对一般员工的培训．要抓好他们的技能培训，并持之以恒地灌输正确的价值观、高尚的职业道德和团队协作精神等；对技术业务人员的培训，应以知识更新为基础，以创新意识的增强和创新能力的提高为关键，使他们成为企业创新、科技开发的核心力量。

绩效管理是煤炭企业根据员工的工作职责对员工的工作成绩、工作行为、工作结果进行考察与评价，并帮助员工改进不足的过程。绩效管理是企业人力资源管理的重要组成部分，与人力资源管理的各项工作关系密切。绩效目标的设定是绩效管理的关键，也是一个难点。一旦绩效目标设立了，达到量化的要求，衡量的标准明确，考核的期限确定，绩效管理就成功了一半。设立绩效目标就是要在明确被考核者的工作内容与职责的基础上，制定工作绩效标准和目标。要充分收集有关员工绩效的资料，认真研究企业的战略目标、远景规划和年度经营计划，明晰员工的岗位职责。了解员工以前的绩效评价，与员工进行充分沟通，并达成共识，形成员工的绩效目标。

煤炭企业在考核中要运用现代技术方法进行评价．以克服定性分析过于粗糙、针对性差、不准确等弊端。评价方法的制定标准是可以达成的，必须所有在职的员工都能达到，企业的主管人员与员工都清楚明，要经双方同意后制定，同时要公平、合理，尽可能地详实具体而且具有可操作性。

此法所收集的事件资料具有典型性和代表性，且与绩效好坏有直接关联。考核小组还要通过员工的工作表现记录和找直接主管、同事等相关人员来了解情况、同时考核要透明公开，以便员工进行监督。总之，人力资源是企业的第一资源，煤炭企业只有加强人力资源战略性管理，牢固树立“以人为本”的理念，抓好人力资源的培训与开发，推进科学有效的绩效管理，才能有效调动员工的积极性和创造性，挖掘员工的潜能，促进企业稳步发展。

作者：李文嘉单位：河南能源义煤公司新安煤矿。

浅谈人力资源战略规划论文【】

当今时代，企业发展过程中不再单纯地只依靠物质和资金投入的多少来换取企业利润的增长，而是更大程度上开始依靠与人才的发现和培养，提升人在生产经营中的重要作用。这种依靠人力资源推动企业发展的新模式和新思维收到全世界企业家的关注，企业纷纷制定人力资源发展战略为企业长期、持续、稳定的发展提供充足的动力，保障企业能长远的发展。

新经济时代背景下，企业原有的人力资源管理水平已经不能满足激烈的市场竞争要求，同时，员工素质需要随着企业的不断发展而充实提高。企业在新的时代背景下对知识型员工的依赖性将会持续加剧，因此人力资源管理应当作为一种持续的战略在企业发展中扮演重要角色。

在信息技术飞速发展的影响下，网络的普及程度已经对人们的工作和生活产生了重大影响。便捷的知识搜索和信息传播对人们的记忆能力要求不再那么高，但是对人的综合研究、判断、逻辑推理能力的要求明显提升。创新型人才应当具备高度的创造意识和创造能力。企业在发展过程中所生产的产品的知识含量不断增加，知识产品已经是当前经济发展中的普遍现象。知识产品的生产除了对先进的生产设备和生产理念带有较强的依赖性之外，还对人们综合运用知识的能力提出了更高的要求。因此在这种需求不断增长的驱使下，企业人力资源工作应当致力于创新性人才的开发与培养，以保持企业旺盛的持续发展能力。

新经济时代下，企业人力资源管理与以往发生了很大的不同，时代的变化也对人力资源工作产生了新的要求，企业应当积极应对这种新的挑战，将人力资源列为企业发展的重要战略。

在工业经济时代，由于企业整体生产经营的科技含量不高，员工在企业生产中也只是从事简单的重复性工作，因此与之对应的人力资源工作也只是一些简单的、重复的人事管理工作。但是，在新经济时代下，这种工作模式已经不能满足企业人力资源工作的需求，企业人力资源部门的职能应当从日常管理工作上升为人力资源战略规划工作。因此，企业人力资源管理部门应当及时地转变角色，他们不再是具体工作的执行者，而是长远战略的制定者。他们应当拿出更大的精力研究人力资源的开发、人力资源价值的深度挖掘，以及如何更加高效地整合人力资源部门的优势等任务上。至于那些简单的重复性工作，可探索人力资源外包路径实施完成。

2.2营造创新型企业文化。

企业文化对企业内部的各项工作的影响重大。它通过对人的思想意识和价值观念施加影响，使得员工的想法能与企业的发展目标高度统一，从而形成强大的生产力。因此，通过企业文化影响企业的人力资源管理工作也必将产生积极的效果。

具体而言，企业文化中的公平精神和创新精神能让人力资源管理工作者在工作方法上更加注重创新，从而使得人力资源管理工具在创新的影响下更具活力。企业应通过人力资源工作激发员工的创造性，每一个员工都来创新，对企业整体的创新能力是一种很大的推动。员工的发明创造对企业未来的持续发展能够产生重大积极的影响。创新精神要求创新人员应当具备一定的挑战性思维，人力资源工作应当制定各种具体的激励措施，鼓励员工挑战新问题、难问题，形成一种迎难而上的整体精神风貌。

2.1改造企业人力资源开发和管理工作。

人力资源没有科学合理的管理，只满足职工物质条件而忽略他们自身的职业发展，同职工深入交流沟通少，对水平较低的人才不够重视，无法让员工得到心理满足，是造成企业人力资源流失的另一危机。新的时代背景下，无论是行业、学科还是企业部门都表现出一种新的特征———融合性，即各种行业和部门之间的界限越来越模糊。信息技术的产生为人们从事生产和研究上的合作性提供了极大的便利，这本身也是一种信息技术与各行各业融合的历史过程。因此，当前的企业人力资源管理工作也表现出极强的与信息技术的融合性。借助信息技术，企业能够大大提升人力资源管理的效率。通过搭建信息平台，实现人力资源管理的信息化，不但能大大增强人力资源管理的效率，同时还能更大程度上促进人力资源管理的精确性和规范性。

新经济时代下，企业人力资源管理应当成为企业发展中的一项重要战略。未来企业的发展，主要是依靠人的发展，人才在促进企业发展方面所发挥的作用是其他工作难以代替的。

因此，企业应当将当前的人力资源管理工作提升到战略高度，结合信息化战略和企业文化战略，不断完善和优化企业人力资源战略。