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企业精细化管理论文
我国社会主义市场经济及经济全球一体化的快速发展，使得我国的企业发展面临着激烈的国内外竞争。在此形势下，企业纷纷开始转变管理模式，结合市场的发展需求，制定现代化的管理战略。精细化管理是一种现代化的管理模式，相对于传统的企业管理方法，其具有规范化、标准化、系统化的特点，精确企业生产经营与管理各个方面的制度、标准与要求，极大地促进了企业核心竞争力的显著提升。所以加强企业精细化管理的分析，对实现企业的长效发展具有积极的意义。
精细化管理作为一种新型的管理理念和技术，是企业为适应集约化和规模化生产方式，细化目标、标准、任务、流程，实施精确计划、决策、控制、考核的一种科学化、流程化、规范化的管理模式。精细化管理结合标准化、信息化、规范化等手段，制定系统化、细致化的管理制度体系，提高组织管理运行的精确性、高效性、协同性及可持续性。精细化管理是现代管理中社会分工精细化、服务质量经济化的必然要求，具有规范化、标准化、个性化三个层次。精细化管理在现代企业生产经营与管理中的有效应用，是以实现最低的运营成本为基础，实现最大化的企业价值为最终目标。同时，精细化管理也是价值链管理的新发展，有机整合企业成本管理与精细化管理，将其贯彻到涉及成本控制的企业采购、生产及销售等各个环节中，切实提高企业成本控制的实效性，促进企业实现最大化的价值。
细化管理简单地说就是将企业生产经营与管理工作做细，任务分解要细化(横向到个人，纵向到时间);布置工作要细化(符合smart原则);制定计划要细化(符合5w2h原则);指挥、指导要细化(有效沟通原则)。编制实施细则、检查细则、监控细则，要求企业全体员工共同遵守和执行。细化的内容主要涵盖了工作任务、工作质量标准、工作考核激励、操作要领指导以及相关的检查与监控要求等诸多方面，将企业的各项工作细致到各个细节上。
任何工作的完成都要有自有的流程，流程化管理按照企业项目任务或工作内容实施和发展的先后顺序，合理细分各个相互关联的工作环节，实施工序化流程生产，并科学分析、有序推进、调整优化、闭环控制及整合实施，不断改进和优化关键业务流程，提高结构性效率。
企业要想实现规范化的生产经营与管理就必须以标准化为基础，制定统一、相对稳定的标准，将物资管理、人员管理、机械设备管理、产品管理、作业环境、生产流程、技术管理等各个方面都纳入标准化管理体系中，并及时监督、考核、奖惩标准的具体落实情况，根据实施的实际情况不断调整优化标准，逐步形成标准化动态管理机制。
量化的管理内容主要有工作目标、布置任务、市场调研、奖惩机制等;绩效衡量标准要量化或行为化，不能量化或行为化的指标不能作为关键绩效指标。
工作流程的上下游、工作单元之间的衔接配合要协同，强调为内部客户服务的理念。
模板化指的是将核心业务流程、产品输出模板化，包括产品输出的文档格式、数据格式、内容结构等都要实现模板化。
实证化指的是企业的绩效考核要真实、客观公正，结合相应的绩效标准，审核各岗位、各人员的业绩，注重日常数据及事实的收集。
执行的标准和控制偏差的标准要精细，结果的处理要严肃、要严格。
人力资源是企业发展的软实力，其管理是企业管理的重要内容之一，直接影响着企业核心竞争力的提高。精细化管理要求企业必须坚持以人为本，实施人性化管理战略，维护员工的切身利益。人力资源的精细化管理，根据企业的发展战略制定人才培养计划及招纳计划，优化配置企业的资源，降低了人工成本。另外，人力资源精细化管理还要求企业提高用工制度的规范化，建立完善的员工绩效考核奖惩机制，优化工资分配与管理体系，实施量化考核职工的'工资收入。
安全生产与管理一直以来都是企业管理的重点，精细化管理是注重安全管理的内在要求。通过精化发展和细化管理来消除企业管理的不安全因素，依托现代科学技术创新和制度改革，不断优化现有的生产条件与环境，将影响安全生产与管理的因素遏杀在摇篮里。同时，精细化管理明确了安全管理工作的职责和权限，细化安全隐患的排查与处理，并且利用安全培训和教育，协调企业的人力、物力及环境，以安全化、标准化的管理体系，实现企业的有序发展。
精细化生产管理为企业生产的各个步骤制定了详细的操作流程和标准、要求，精细化的生产要求在生产任务、生产工艺、生产模式及生产组织结构等方面都严格细化，为稳定、有序的生产提供良好的环境，促进企业经济效益的提升。另外，在量化经营指标和安全质量等诸多方面，精细化的生产管理实现了生产的独立核算与盈亏计算，有利于企业各项生产目标的快速实现。
企业形象是企业立足市场的基础，良好的企业形象能够为企业增加商品交易数量，拓宽市场范围，所以企业应加强形象的建设。树立以开拓市场环境为目标的企业形象，与客户建立良好的合作关系，践行优质服务，为企业创造良好的信誉。精细化管理可以从企业的整体层面出发，设计企业的形象，转变员工的发展理念，有效协同各个部门，形成一致的企业价值观，塑造企业良好的整体形象。
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精细化管理的高效实施离不开高素质、高水平的管理队伍，所以企业要想实现精细化管理效果的最大化应强化管理队伍的建设，确保在科学管理观念的指导下，有效实现企业各项管理的细化、规范化，适应市场发展需求。企业应结合发展战略，制定完善的员工培训计划，并建立有效的考核制度，提升员工的工作能力。尤其是要强化管理队伍的建设，精简工作内容并细化工作流程，突出明确工作职责。此外，管理者应深入生产实践中，加强与员工的交流沟通，深入了解企业员工的发展需求，提高员工的工作配合度，形成强大的竞争力和凝聚力，全面升级企业的管理。
企业实施精细化管理的最终目标是通过提高市场竞争力来实现企业最大化的经济效益。因此，企业必须深入分析市场环境，细化企业管理目标，制定完善的企业发展战略。另外，企业文化对企业生产经营与管理具有指导作用，要全面落实精细化管理，还要做好企业文化的建设工作，全面协调企业内部工作，优化配置企业各项资源，提升资源利用的效益。(四)及时反馈总结实施情况。组织实施各岗位工作工作标准和考核办法，在实际实施过程中查找问题、及时改进。在实际工作中尝试和改进精细化管理考核的新思路、新制度、新方法。各科室要从规范管理入手，着重在岗位职责管理工作流程优化方面落实考核管理;同时，结合实际，客观分析存在的管理问题，具体到每个环节、每个岗位。按照考核管理的标准和规范，立即整改，实现由点到线、由线到面，全面提高工作效能。
综上所述，精细化管理的有效应用能够细化企业的生产经营与管理工作的方方面面，企业应利用精细化的管理方法，提升企业发展实力以及企业的综合效益，加大市场占有额，增强核心竞争力，进而实现可持续发展。
作者:张璐张宁单位:长春黄金设计院。
企业精细化管理论文
零星维修种类繁多、分布零散、施工点多、灵活性大、项目大小不一等特点，造成零星维修结算核减率偏高、现场监督不规范、管理不到位等现象。
(一)工程施工随意性大。
缺乏明确的维修标准，工程施工随意性大。大部分零星维修工程项目没有正规的图纸，没有工程预算书，施工单位施工时随意性大，项目维修质量存在隐患，使得部分项目多次返工，造成企业资金的浪费。
(二)过程监管不严格。
归口管理部门对施工过程监督不严格，审计监管难度大。零星维修工程子目多、单份金额小、施工分散等特点，使得归口管理部门对施工过程进行监管存在一定困难。此外，零星维修工程的专业性较强，归口管理部门能力有限，不能起到有效的监管作用，造成审计结算难度加大。
(三)工程验收不规范。
从零星维修工程送审材料现状来看，存在材料不齐备、验收不规范现象，现场验收资料存在后补、冒签，部分项目送审时距离工程完工已有三四个月甚至半年的时间。验收单中没有描述维修部位的具体尺寸及做法，也没有提供所用材料的具体规格型号；部分验收单确认不及时，事后补办验收单。维修部门对验收单进行审核不严谨，给施工单位在验收单上弄虚作假提供可乘之机，大大增加了审计难度。
(四)工程结算水分大。
零星维修项目结算单是由施工单位提供，归口管理部门进行认可，在实际结算中，往往存在送审工程量与实际工程量不相符，虚报工程量，高报材料价格，重复计算工程量等现象。归口管理部门管理人员调查核实工作不细不实，对结算中的价和量了解不够精确，至使送审结算普遍存在高估冒算现象。
如何有效控制零星维修项目工程质量和工程造价，从精益管理的角度，笔者给与以下几点思考：
(一)完善制度建设。
归口管理部门及审计部门应完善制度建设，对零星维修工程的管理制度进行细化和深化。完善《基本建设项目审计管理实施规定》和《零星维修管理规定》，统一和规范维修工程的报建、立项、审批、管理、验收、审计程序。
(二)加强过程控制。
1、细化维修预算将大型建设工程项目中工程量清单的理念引入到烟草工业企业零星维修项目中，维修项目实施前，细化清单内容，对工程量和价格事前控制，做到心有数，降低过程人为变更损失，减少以致杜绝维修工作中的盲目性。
2、合理选择维修单位确立合理的评标原则，关注维修单位的资质业绩与维修项目匹配程度，合理确定审计优惠率，多维度确定中标单位。
3、加强合同履约控制在合同签订时，约定对施工单位收取一定比例的质量保证金，以约束对其施工质量的保证，对于达不到相关质量要求的，应责令其返工，拒不返工或返工扔不能达到要求的，可以扣除其相应的质量保证金。此外，合同中可以设置扣款条款，防止施工单位超报工程价款，造成审计审减率较高，为项目审计的质量提供保障。
4、加强工程质量和材料价格控制应建立零星维修工程质量的管理制度，特别是材料价格控制制度，由熟悉业务的`专业人员进行现场监督管理，对项目施工的各个环节进行严格把控，对使用的主要材料的市场价格进行初步确认，并在验收单中注明相应的材料、品牌、型号，以便审计部门核实其材料价格的合理性。
(三)加强验收管理。
归口管理部门和业务部门要加强对现场验收环节的管理。加强现场验收是控制零星维修工程造价的重要环节。在工程施工阶段，应严格监管，以防止施工单位虚报工程量，在施工中以次充好、偷工减料。此外，在送审时，归口管理部门应对送审材料进行初核，核实维修工程审批的合规性以及施工单位报送材料的完整、真实性。
文档为doc格式。
企业精细化管理论文
精细化管理是对传统粗放式管理的变革，是企业实现可持续发展的原动力。企业精细化管理的内涵是建立和完善企业制度标准化建设、信息化建设和培育企业精细化管理体系和文化。而建筑施工企业传统的制度建设因不具严谨的科学性和系统性，严重制约了建筑施工企业自身素质的提高和良性发展。本文从建筑施工行业制度标准化建设、信息化管理平台建设以及精细化管理文化建设等方面进行了阐述与论证。
建筑施工；精细化；标准化；信息化；管理。
精细化管理从广义上讲是一种管理理念，一种管理文化，其以“精、准、细、严”为基本原则，通过提升改造员工素质，加强企业内控机制，强化链接协作管理，从而从整体上提升企业素质；从狭义上讲就是企业通过科学严谨的管理手段和方法规范所有的工作活动，让员工自觉的将工作做精、做细，使工作结果完美。而对每一个具体人来讲，就是工作的结果追求最佳、最优，工作的过程追求仔细、准确，不出或少出差错。
（1）现状分析企业管理制度建设是企业内控和法制化管理的核心，是企业实现精细化管理的基础。而目前许多建筑企业尽管在制度建设上花了很大力气，建了很多制度，但依然没有实现“建立健全”的目标。其主要问题是不系统、不规范，未形成一个有机的、完整的、科学的制度管理体系。因此，即便是沉积了多年经验的一些老企业也未必实现了“制度健全”。主要原因有以下几个方面：一是制度建设纵向系统缺失。即没有按企业的自身特点、规律和全部管理要素系统地进行分析、开发，形成一个较为完整的制度框架。往往是想到哪建到哪。二是横向系统混乱。即政出多头，部门与部门之间各自为政，缺乏协调性。所制定的制度相互之间职责不清、接口关系不明确等情况普遍存在，甚至上下之间或横向之间出台的制度相互抵触。
（2）企业管理制度建设应坚持科学论证、合理策划、规范编制、强力推行的基本原则。科学论证是结合企业自身的特点、规律，对所有的管理内容定性定量、量体裁衣，制定出企业制度总体框架；合理策划是以总体框架为指导，按专业、系统制定出制度建设规划、计划以及实施保障措施，做到制度建设“横向到边、纵向到底”，将所有管理内容都纳入管理范围，不让任何管理游离于制度之外。管理与管理之间形成相辅相成的有机联系，实现无缝连接，逐步实现制度管理全覆盖的目标；规范编制是引入标准化管理模式，形成统一的编制程序、统一的格式范本，以达到制度在应用过程中既管用又好用的目的；强力推行则是建立一套从培训、宣贯到监督检查、考核评价等全过程的强制性措施，让每一项制度能够落地生根，真正发挥其应有的作用。
（3）企业管理标准化建设是精细化管理的核心标准化管理是指为在企业的生产经营、管理范围内获得最佳秩序，对实际或潜在的问题制定规则的活动。通常讲标准化是制度化的最高形式企业管理标准化建设是精细化管理的前提。因此，企业要实现制度体系的建设目标，首先应研究、确定一套科学、标准的制度建设程序和方法。首先是要建立企业内控制度管理模板，形成统一的管理模块；其次是按以下六个步骤实施制度建设过程控制：一是职能划分、定位。即按管理专业的自然属性进行职能分类，确定相应的管理部门，实现专业化管理；二是是按管理定位进行识别、评价、确定管理要素，即明确管理对象。如“生产管理”可按其自然属性识别、确定其质量、安全、技术、成本、工期控制等管理要素；三是根据管理对象，梳理、明确管理内容；四是策划、编制。即根据确定下来的所有管理内容策划、修订、编制相应的管理制度。管理制度的编制内容一般应包括目的、适用范围、定义、管理职责、管理内容、管理程序、监督检查、考核评价、文档管理、附则、相关文件、记录以及设定的表格、模板等内容；五是在制度草稿完成后进行充分的讨论和向基层单位征求意见。以求其满足制度实施过程中的可操作性要求；六是在修订、完善后进入企业审批环节。主要有企业管理部门负责对制度的合法性、适宜性和充分性审核、把关；最后是以企业适当的形式进行正式发布、实施以及由制度业务相关部门组织宣贯、培训、推进和对执行效果的检查、考核、评价。
企业信息化管理就是利用网络技术和相关科技信息化技术进行企业管理，其精髓是将管理内涵集成化、流程化，通过数据平台的建设和数据的挖掘与科学运用，把企业的计划、采购、生产、财务、市场、经营、培训、管理等各个环节有机地结合起来，共享信息和资源。从而，有效地支撑企业的决策系统，达到降低成本、提高效能、快速应变的管理目的，增强企业的市场竞争力。
1.精细化的基本原理就是做事做到位。
精细化是将工作、活动目标、责任分解到每个人身上，要求每个人把职责份内的事，按照规定的数量、质量、时间完成好。“精”就是水平要求高，“细”就是做事要具体、到位。如果把精细化理论运用到实际工作中，就是让大家把应该做的事情做到位，而且持续下去变成日常习惯。精细化管理无时、无事、无处不体现在我们日常生活和每一项具体工作之中，精细化作为一种理念，它是在人们做事过程中体现出来的。精细化是一种工作习惯，就是人人、事事、时时、处处做好精细化，自觉进行精细化工作。通过“有意识”的引导并强力推行，使精细化逐步转变为我们“潜意识”的行为，彻底改变过去粗放式管理的行为习惯，彻底改变粗枝大叶、草率马虎现象，形成一种追求精细、持续改进、力求完美的工作习惯和工作作风。
2.“精细化”体现员工的责任意识和自身价值。
精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，要求每一个管理者管理责任都要到位、每个员工在职责范围内工作要尽职尽责。因为，每个人都有自己的岗位，每个岗位都有相应的工作准则。医生的职责是救死扶伤，军人的职责是保卫祖国，教师的职责是培育人才，工人的职责是生产合格的产品……社会上每个人的职位不同，职责也有所差异，但不同的职位对每个人却有一个最起码的做事要求，那就是做事做到位。总之，企业实施精细化管理应从宏观战略上着眼，从具体工作中体现。从宏观上应将其作为系统工程，并纳入制度化管理；在具体工作中，应注重“不拘小节”，将每一项工作都要纳入“精”“细”考核。只要持之以恒的抓好每一个工作环节，企业管理素质将会实现质的飞跃。
企业精细化管理论文
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一家企业如同一个人，有着自己的气质与个性。管理体制、企业文化、工作环境……这些就是一个企业的气质与修养，一笔笔勾勒着企业的体态，充盈着企业的血脉，描摹出企业的魅力。而企业的管理方式，无疑最能诠释企业独特的精魄！一旦能够将管理的艺术挥洒自如，企业便能从平庸走向成功，从成功走向卓越，从卓越走向辉煌！
在技术日新月异突飞猛进的今天，企业的管理方式也发生着重大的变革。风起云涌的市场竞争、高居不下的成本、日益精明的顾客……让企业不得不重新审视自己的管理运作之道。因为，管理涉及到企业的方方面面，它是核心，也是全部！
其实，一种精雕细啄的管理方式——精益管理是在中国企业界已经在尝试。《细节决定成败》的作者汪中求提出了重视细节的理念[1]，受到了社会的普遍欢迎和热烈反响。精者，去粗也，不断提炼，精心筛选，从而找到解决问题的最佳方案；细者，入微也，究其根由，由粗及细，从而找到事物内在联系和规律性。他指出，细是精细化的必经的途径，精是精细化的渠成的结果。细不是目的，而是达到精的途径，通过细最终达到减损增效、提高竞争力的目的。在汪中求看来，精细化是我国企业（包括有管理属性的公共机构和政府）必须迈过的一道坎，不管是何种行业，不论是哪家企业（也许，政府保护的高度垄断的行业和企业除外），离开了精细化，要想在日趋激烈的国际化竞争中立于不败之地，无异于缘木求鱼。
卓越不是坐享其成的。汪中求在其《高度决定视野视野开阔心胸》的文章中说，乡间小道可以直接跨越到高速公路，然而管理的阶段不可跨越。我们得一步步来，每一步可以快一些，但步子是不能省略的。我们很难改变人的思维，但可以借助职业化训练改变人的行为，通过调整行为来达到逐步调整思维的目的。我们不能省略管理的各个环节全面量化的阶段，管理依赖规则，规则需要具体化、标准化、数据化，格式化的规则才可以训练，训练提升素质才是改善和完善管理的必由之路。
因此，企业必须研究精细化管理、实践精细化管理、完善精细化管理，才能打造出卓越，迈向辉煌！同时请记住，精益管理的终级目标是：在不浪费顾客时间、以他们可接受的价格的前提下真正满足他们的需求，同时为企业带来更多的利润。精益管理——公司与顾客共同创造价值与财富，铸就卓越！
精益管理与精益生产一脉相承，精髓都是“精益”。不仅如此，精益管理比精益生产的范围更广更复杂！因为，管理贯穿了企业运作的各个环节，渗透到了企业的血脉之中！精益管理是一种理念，更是一种文化！
精益生产可以看成是丰田公司将精益管理思想应用在了企业最基础的.生产线上。丰田的“精益”思想可以被称道为管理方法革新上的一个里程碑！刚开始的时候，那些世界汽车巨头对丰田的想法根本不屑一顾。结果是丰田公司经过不懈的努力，终于在质量上把欧美汽车抛在了后面。可以说，“丰田”汽车之所以能成为世界最优秀的品牌之一，其根源是丰田公司的精细化管理。如今，丰田汽车竟成了世界汽车王国美国市场的霸主。在美国的丰田汽车生产线上，每个员工面前都有一根绳子，一旦哪个员工发现了质量问题，只要一拉绳子，整个生产线就会停止运行。管理到了如此精细的地步，这根绳子实际上只有象征意义了———因为没有一个员工想让问题出在自己的面前。精益管理是整个企业运行的核心工程。企业要做强，需要有效运用文化精华、技术精华、智慧精华等来指导、促进企业的发展。只有深谙和运用精益管理精髓的企业家或企业管理者才能在企业成功发展中充分运用。它的精髓就在于：不仅要生产过程需要追求精益，还要与企业生存、发展的环境的适宜性需要追求精益，与企业相关联的机构、客户、消费者的关系需要追求精益！
精益管理不是繁琐管理、复杂管理，也不是“只见树木、不见森林”，更不是“眉毛胡子一把抓”，不在于简单的关注细节、片面的注重量化，而是从系统的角度出发，抓那些既能给客户带来价值、又能给企业带来效益的关键环节。精益思想逐渐渗透到社会的各个层面，受到人们的普遍关注。
精益管理思想的关键出发点是价值。产品的价值只能由最终用户来确定，而价值也只有由具有特定价格、能在特定时间内满足用户需求的特定产品（商品或服务，而经常是既是商品又是服务的产品）来表达时才有意义。如何将适合的产品以合适的价格卖给合适的顾客来最好的体现产品的价值是企业一直关注的问题，价值是由生产者创造的，从用户的立场来看，这是生产者之所以存在的理由。
有了需求，生产才能应运而生，企业才有存在的意义；有了企业，管理思想开始了不断革新，管理成了一门奥妙的艺术。问渠何得清如许，谓有活水源头来！精益管理思想就是企业不断前行的源头，是企业在汹涌竞争中求生的救生圈！
企业精细化管理论文
笔者认为精细化管理内涵特征，就是从小事起步、细节决定成败。随着社会进步，企业专业化分工越来越细，能在竞争中胜出，拚的就是精细。企业中精细管理从何而来，又为何而用，笔者认为应该是精从细中来、细在尽责处，为企业精细化管理要从以下几方面入手：
就是公开公平公正、不看背景、不计藩篱、不拘一格选拔使用人才，人尽其才，才尽其用，骏马能历险力田不如牛，坚车能载重渡河不若舟，用正确的人、做正确的事，贵在用其所长。量能授权，权责相当，要充分认识到人才是企业发展的推动器。这点一定要形成制度，制度的保障作用更是不可豁缺，四年一度的世界足球大赛之所以精彩，可以说从争夺出线权、小组循环赛、各强淘汰赛以及比赛进行当中的判罚细则，无一不体现出公平公正合理的规则。
制度不光是挂在墙上，是要入脑入心的。这就必须尊重并信任员工，想方设法调动员工积极性，激发团队的自尊感和荣誉感，家里来了客人，大人要是将孩子及时向客人作一下介绍，孩子必保像回事似的在意自己的举止，力争将自己较为优秀的一面展现给客人，工厂里也是这样，把员工的“自我实现”需求恰如其分地满足之，肯定能收到事半功倍的效果。要充分相信并依靠员工，当我们把家里的钥匙放心地交到客人手里时，纵然是小偷，客人也不会这次在你家做案的，这就是信任的力量！
这便与6s即“整理（seiri）、整顿（seiton）、清扫（seiso）、清洁（seiketsu）、素养（shitsuke）、安全（security）”相吻合，也类似于大庆优良传统“工完、料净、场地清”三句话。当过兵的人有体会：夜晚紧急集合时摸黑打背包，穿衣戴帽扎武装带穿袜穿鞋，牙具缸备用鞋毛巾挎包背包绳，总共十几样的东西不用开灯便可信手取来，还要快速准确无误，比谁动作快！原来每样东西平时摆放都有固定的地方，每晚就寝前脱下的衣物也不是随便放置的，紧急集合时不用开灯每样东西一伸手就能摸到。别说自己拿自己的，你就是换个床位睡，十几样的东西你照样不会拿出差错来的，这叫什么？这就叫精细化管理的现场效应！因此，精细化管理的重点应是现场管理。现场涉及到人涉及到物，只有现场才是它的落脚点，现场搞好了，才能说明精细化管理做到了实处。
铁人王进喜说过：“是主人就不能干仆人的活！”这便是满意度变忠诚度的具体体现。员工在本职工作岗位上满意了，受到了应有的尊重，价值得到了应有的体现，衣食无忧，才会将满意变为忠诚，满意越多其忠诚度越大。忠诚度肯定是在满意度基础上建立起来的。忠诚度是充分条件，满意度是必要条件。有满意不一定有忠诚，有忠诚必定少不了满意。做领导的要充分考虑好二者间的辩证关系，想尽办法让员工的满意度变成忠诚度，这里边不乏先例：有对人民忠诚的领袖，有对社会主义事业忠诚的英雄，我们炼化公司也一批一批地涌现爱岗敬业舍家为企的劳动先进模范人物等。“社会改革”新时期又出现了一个典型郭明义，正如他的名字一样深明大义，首先我为人人，其后才是人人为我，要让员工懂得：光想索取不想付出是任何团体也不欢迎的人，满意度也是双向的，企业也想要个满意度好点的员工。未来不是我们的竞争对手淘汰我们，而是我们的用户淘汰我们，“我的用户就在下道工序”，花几年时间把这个意识培养出来，只要员工对企业有浓厚的忠诚度，产生忠诚效应，企业精细化管理就会步入正规化。
职业化是公司发展的第一竞争力。一个人的能量到底有多大？也就是说峰值是多少？恐怕没多少人说清楚，我们总能听说某某有腿疾的人当后面有猛兽追击他的时候，他能跑出好远好快，似乎腿疾一点都没了。拿跳高浅谈企业精细化管理来说，常人只能跳个七八十厘米，稍微专业化点的运动员每人都能轻松跳过一米七八，最高记录男子是二米四三。游泳也不是人人生来就会的，但是稍加训练便可掌握，类似的情况还有很多，看来专业化其实不很难。它带来的好处确是大大的。一般地非职业化员工只能发挥其自身能力的40~50%，若要经过职业化训练后，能够发挥到自身能力的80~90%。职业化是21世纪职场生存的法则，是提升个人与组织核心竞争力的关键所在，大势所趋势在必行。企业也不能例外，须要职业化的范畴包括工作态度、工作道德、工作技能、团队意识和工作形象五方面。
企业要想长久，必须将各种目标标准分解细化，利于个人遵守执行。分解后的目标标准要易于掌握，不难执行才行。这样易于恒久发展。关键是要领导带头从自身做起，各管理层间严格执行，确保其管理的有效性，最后让全体员工人人都明白：我要干啥、我究竟怎么干。
大庆炼化公司总经理冷胜军同志提出的“安全是公司发展的前提和基础，环保是公司发展的保障和责任，精细化是公司发展的必然选择，效益是衡量公司发展的标准，特色化是公司发展的优势和方向，员工职业化是公司发展的第一竞争力。”笔者认为，精细化管理所要达到的最终效果是：转变观念做到事事有安排；完善制度做到事事有标准；强化责任做到事事有人管；实行风险抵押做到事事有考核。只有“六化”内涵特征全部达到了，炼化公司才能实现做强、做大的目标。
企业精细化管理论文
本文以某煤炭企业信息化精细管理实践为例，分析了当前企业界推行精细化管理的现状，提出了信息化精细管理概念，探析了信息化在企业精细化管理中的实施与应用，为企业推行精细化管理提供一些思路。
精细化管理作为一种全新的管理理念，对改变企业传统的粗放式管理现象，提高管理效率和管控能力具有重要的促进作用，目前已在企业界达成广泛共识，并逐渐被许多企业所采用。然而，由于思想观念、体制机制等原因，在企业推进精细化过程中出现了与精细化管理目标不相适应的现象，如数据信息量的庞大造成统计困难；来自基层的信息因架构原因导致信息在传递过程中失真等问题，更严重的是精细化管理的不完善反而导致了行政效率低下，影响了企业的高效运行。
单一的推进精细化管理已经面临着诸多问题，实际上这也是不现实的。某煤炭企业在推进精细化管理实践过程中，逐渐摸索出了一套适合企业自身实际的信息化精细管理模式，大大提高了企业的管控水平和运行效率。事实证明，将信息技术融入企业的精细化管理实践当中，可以为企业精细化管理提供强有力的现代化技术手段和支持平台，化解精细与效率的矛盾，促进企业管理走向规范化，提高企业的运行效率。
随着市场经济程度的日益提高，企业探索完善自身管理的意识也逐渐增强，而精细化管理作为一种有效的管理模式而在企业界逐渐得到推广应用。以煤炭企业为例，一个上规模的煤矿往往涉及众多的人员和业务流程，对其进行管理是个复杂的系统工程，而精细化管理的优势在于对每个流程都能做到干预，从而实现管控。某煤炭企业在精细化管理实践中摸索出了具有自身特色的管理模式，如岗位价值精细化管理模式、全方位精细化管理模式。然而，大部分企业对精细化管理的理解只限于概念或简单的架构铺设，而对深层次的管理方法以及如何有效运用并没能充分的理解。另外，信息化社会，信息化与精细化的深度融合是时代的特征，也是企业在推进信息化精细管理时必须加以重视的。目前，许多企业已经意识到了信息化对企业管控能力提高的重要性，纷纷加强了企业的信息化建设，如办公自动化的推广，尤其erp系统的应用已成为体现企业信息化管理水平的重要标志。不过，当前信息化与精细化的融合，信息化的潜力和优势远远没有发挥出来，信息化与精细化在融合当中还面临诸如技术、理念等问题，这始终制约着管理效率的提高。
信息化精细管理强调的是信息化与精细化的有机融合。所谓的信息化精细管理，就是要实现信息化与精细化的同步运行，利用信息技术为精细化管理提供高效运行平台，解决精细化管理与提高效率的矛盾。
从信息化角度来看，信息化利用信息技术提供的自动化处理能力，为大量的信息进行自动统计和处理，从而提高数据处理能力，促进信息加快运行，这在个人信息录入、班组信息统计中运用广泛。另外，信息化的优势还体现在其自动监控功能。企业管理者可以依靠信息技术监控生产的全过程，及时、全面了解企业的运行动态。同时，信息技术由于排除了人为干扰因素，有助于维护信息的真实性。信息化最根本的优势在于实现信息的共享，加快信息传输的速度，避免因信息不对称出现的决策滞后和决策失误。由此看来，信息化对企业运行过程的全程干预，与精细化管理的目标和要求不谋而合，这无疑对提高精细化管理水平和效率有着重要的促进作用。关键是，企业要充分利用信息化优势与长处，实现信息化与精细化的无缝对接。
3.1夯实企业管理基础必须认识到，信息化只是实施精细化管理的一种有效工具，必须借助有效载体才能发挥其应有的作用，因此必须夯实企业自身的管理基础，为信息化的融合搭建有效载体。从基础管理角度来看，完善基础管理核心是细化责任，通过对各个部门进行责任细化，提高执行力，强化监督，从而建立完善的内部管理制度。某煤炭企业在完善基础管理过程中，通过目标分解、流程再造、定额管理等方式对基础管理内容进行了加强，并对人力资源管理、财务成本管理、物资管理等环节进行了完善，逐渐形成了从计划、组织、领导到控制一套流程的精细化管理模式，为信息化的应用奠定了良好的基础。
3.2打造有效的信息化平台。
信息化平台必须与企业实际情况相切合，才能有效地发挥作用。信息化的实施是伴随着计算机技术、网络技术以及通讯技术的发展而孕育而生的。信息化是多种信息技术的融合共同发挥作用，单一的推行某一项技术不仅导致效率低下，而且可靠性也会降低，如单一地应用某种自动化技术，而没有计算机控制系统的辅助，那么所谓的信息化程度只是浮于表面。煤炭企业而言，涉及到的信息系统多而且复杂，信息化平台必须做到全面、有效综合且相互衔接，组成一套完整有效系统，才能使信息化的效能得到最大限度的释放。因此，企业在信息化推广过程中，必须事先对信息化建设进行统一全面的规划，确保各个信息系统有效衔接，并与精细化管理环境和目标像相一致，以实现信息从采集、加工、传递到最终的利用全程顺畅有效。
3.3信息化嵌入模式的选择。
信息化与精细化融合必须有一个正确适宜的嵌入模式，以保证融合的有效。信息化精细管理是个实践性非常强的管理体系，没有固定的模式可以套用，各个企业必须根据自身企业的特点选择适宜的嵌入模式，以防止信息化推广因不适应企业特点反而出现制约精细化管理运行问题。一般而言，有效的嵌入模式基于两种选择：一是先局部而整体的谨慎推进。企业可采取局部试点，在取得成功后再全面推广，这样有利于给企业预留足够的适应时间，弊端是可能局部向全面转换的时间漫长，这对处于激烈竞争中的企业发展不利；二是一步到位，有利于企业迅速实现精细管理，以抵御市场竞争风险，缺点是可能出现水土不服而对企业原来管理秩序造成冲击。因此，对企业而言，必须结合自身实际，选择一种适宜的模式来推广，这样才能在外部激烈竞争环境下实现内部管理能力的提高。
社会信息化程度的日渐提高为企业在精细化管理中进行信息化推广提供了千载难逢的机遇。虽然企业在信息化与精细化融合中还存在一些问题，但随着对精细化研究的日渐成熟，以及企业对信息化程度的日益重视，企业信息化精细管理的能力也将日渐得到提高。
企业精细化管理论文
为了更好地在企业内部推行财务精细化管理，那么就应当正确的认识精细化管理到底包括了什么内容和要求，这样才能更好地指导实际的工作，从而提高财务精细化管理的水平和质量。
1.1全方位的预算管理。
进行全方位的预算管理，也就是说要以当前市场经济的发展状况为基础，对企业的成本进行高效地管理。预算管理主要由企业各项资产的收益管理以及各项资产支出的管理和控制组成，企业财务管理人员在制定年度性资金支出预算的时候，务必要把企业每一年度的资金使用情况以及企业当前的发展战略作为基础来科学地规划，还有不能忽略企业自身的资产支出结构以及企业支出的规模。
1.2企业内部控制机制。
企业的内部的控制机制是否完善直接影响了财务能否顺利地实施精细化管理，因此，企业应当建立和健全各项内部控制制度，保证企业内部控制制度的可操作性和合理性，从而更好地避免财务风险。
1.3精细化的成本控制模型。
为了有效地实施财务精细化管理，应当建立相应的成本控制模型，发挥财务成本法的最大优势。具体来说，财务部要不断地跟踪和研究不同的经营对象在费用上的分摊情况，从而将分析出来的数据用来构建精细化的成本控制模型，使得企业能够将最终的成本分摊到各个经营对象当中。可以说，精细化的成本控制模型的建立有利于企业财务管理体系的进一步完善。
因为要实施精细化管理，因此，企业财务部门要建立相应的信息系统，对各种财务数据和财务信息进行管理和分析，使得财务精细化管理能够既保质又保量，如果说财务的信息化管理是企业的“硬件”，那么财务精细化管理便是企业的“软件”，两者缺一不可。
2.1强化财务的基础工作。
我们知道，财务管理工作作为企业管理工作中相当重要的一部分，其管理质量的高低直接影响了企业的发展状况，特别是一些财务的基础工作，比如会计科目的设置、财务的基础数据、各种各类的凭证报表等等，如果没有重视这些基础性的财务工作，那么就更不用谈财务的精细化管理了。因此，为了更好地实施财务的精细化管理，企业财务部门应当做好各种财务的基础工作。具体来说，根据企业财务的具体状况以及经营情况，进行财务数据的分析，而且有效的财务分析可以挖掘企业的发展潜力、改善财务的工作情况，对企业的发展是相当重要的。因此，财务管理人员应当以企业的财务报表以及nebula各项成本支出为基础，定期地给企业管理者提供各类的财务数据和分析结果，让企业高层管理者能够更加深入地了解企业的发展状况、财务方面存在的问题以及找出有针对性的解决对策，另外还可以通过标杆分析的方式向管理者展示企业与其他企业之间的差距以及存在这种差距的原因，为企业的决策提供强有力的数据支持。要知道，财务精细化管理就是要求财务分析能够从财务的角度来观察和分析企业经营状况，同时又能从企业的经营状况来管理财务工作。
2.2强化全方位预算管理理念以及完善绩效评价体系。
我们知道，全方位的预算管理作为企业财务工作监督、数据审计以及绩效考核的基础依据，可以说企业的生产经营活动能否顺利地开展取决于预算管理制度的完善状况。全方位的预算管理制度可以使企业在进行生产经营活动时更加地有组织性和协调性，灵活、合理地使用企业的各项资金，科学地控制生产经营中发生的各项成本和支出，使得企业的各项工作能够更快地、更有质量地完成，从而提高了企业的经营效益。为了实施全方位的预算管理，企业内部各个部门务必要明确各种经营指标的预期效果，利用全方位的预算核查以及控制手段，高效地规范和指导企业各层级的管理工作，使得企业内部的各项制度能够更加完善。另外，财务的精细化管理还要求对绩效进行分析，重视企业的过程管理，使得绩效分析能够定期地实行，并且将已完成的结果和预期的目标进行对比，将自身的目标完成情况和竞争对手的完成情况进行对比等，通过这些客观、深入的对比分析，可以发现企业经营中存在的问题，使得财务管理跳出“数字框框”，而是从数字中发现问题，进一步进行财务风险的评估，不断地改进和完善，使得财务精细化管理工作实现更有价值的作用。
2.3做好资金管理工作。
做好资金管理工作是财务精细化管理的另一个非常重要的组成部分。具体的措施有下面几条。
2.3.1合理筹资。
我们知道企业为了获得更多的资金支持，会进行多种方式的融资，但是在融资的过程中也增加了企业的融资成本。因此，为了更好地发挥财务杠杆的作用，使得融资的`成本降到最低，获得最大的边际收益，企业在进行融资之前应当考虑各种影响因素，并且将各种因素进行综合地分析，从中找出最佳的筹资方案，比如针对担保这个问题，企业就要注意使用银行这条融资途径。
2.3.2加强货币资金的管理。
我们知道，企业的资金管理方式是多种多样的，其资金管理方式的选择主要是根据自身的经营管理模式。不过，财务精细化管理要求企业在选择资金管理方式时不能仅仅依据企业的经营模式，还要保证企业货币资金的安全，并且最大效率的利用货币资金，使得资金沉淀成本能够降到最低，另外，企业可以使用一些合理的理财手段，将企业内部一些闲置的资金进行充分地投资和利用，比如定期存款、基金、股票等等;还可以使用金融衍生品，但是对于这种进入衍生品便要慎重使用，企业在选择时可以将国际贸易结算方式与理财工具有机地结合起来，使得收益最大。
2.3.3erp信息系统的运用。
当前，erp信息系统的应用越来越广泛，很多企业将其作为一个基本的财务信息系统，在实际的操作中可以将erp信息系统和资金管理系统结合起来运用，在一定的时间内把预计可使用的资金进行相应的编制，然后在财务系统中对这些资金进行审批，每一单资金都需要经过资金管理系统，而系统可以进行自动化的检索资金量，使得资金预算工作的有效性得到保证。
企业精细化管理论文
企业管理是对企业的生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列职能的总称。其内容包括了企业发展的全过程。创新驱动是指以独特的驱动模式提出有别于常规或常人思路的见解为导向，利用现有的知识和物质，在特定的环境中，本着理想化需要或为满足社会需求，从而改进或创造新事物，并能获得一定有益效果的行为。企业在日常的经营活动中，通过应用各种新技术和各种生产实践活动，不但可以提高企业的经济效益、社会效益、生态效益，也可以提高企业干部职工掌握新思想、新理论、新方法和新发明的能力。
高质量精细化管理和创新驱动可以助推企业发展，在理论上也是有一定依据的。具体来说，高质量精细化管理和创新驱动，就是将企业已有的各种资源，通过新思想、新理念、各种管理新方法和新手段将企业管理工作的每一个决策、执行等环节做到科学化、精准化、数据化，提高执行力和效率，从整体上提高企业的效益。高质量精细化管理和创新驱动是一种意识。通俗地说，就是做人做事的一种态度，一种积极向上的心态，一种认真负责的态度。在日常工作中，就是做事要精益求精、一丝不苟、严谨细致、追求卓越、追求完美。做人要树立精细意识，将每一件事都做精、做细，做好，在精细中体现人生的价值，在精细中展示自己的风采。高质量精细化管理和创新驱动也是一种工作方法。体现在具体工作之中，高质量精细化管理和创新驱动就是科学地、创造性地解决问题。高质量精细化管理和创新驱动还是一种工作习惯。是事事、处处做好精细化，自觉精细工作，通过有意识地引导和推行，使精细化管理和创新驱动逐步成为管理者潜意识的行为，彻底改变过去粗放式管理的行为习惯，形成一种追求注重创造创新、持续改进、力求完美的工作习惯和工作作风。高质量精细化管理和创新驱动不是烦琐管理、复杂管理、胡思乱想，不是简单地关注细节、片面地注重量化，而是从系统的角度出发，用发散性的创新驱动方式想办法，抓住那些既能给企业带来社会效益、又能带来经济效益的关键环节。因此，企业的发展对高质量精细化管理和创新驱动有着一定的依赖和需要。
（一）继续深化对高质量精细化管理和创新驱动助推企业发展的认识。
一是要认识到高质量精细化管理和创新驱动是企业发展的必由之路。要实现企业的创新发展，必须将高质量精细化管理和创新驱动作为提高企业生产力和经济效益的支撑，将其摆在企业发展中的重要位置。只有以高质量精细化管理和创新驱动助推企业转型升级，从而带动企业科学发展，才能破解企业发展面临的深层次矛盾，实现可持续发展。二是要认识到高质量精细化管理和创新驱动是企业生存与发展的内在需求高质量精细化管理和创新驱动是企业安全生产、持续发展，经济效益增长的根本动力。随着现代科学技术和信息知识经济的发展，新理念、新技术、新方法等因素对企业发展的影响作用越来越大，从某种意义上说，有没有高质量精细化管理和创新驱动助推企业发展，已成为决定企业生死存亡的关键。不进行精细化管理，企业经济效益就不能提高；没有创新驱动，企业就难以发展。企业只有在危机和挑战到来之前未雨绸缪，不断加大高质量精细化管理和创新驱动力度，才会使企业永远具有强劲的生机与活力，保持健康持续的发展，在复杂多变的环境中立于不败之地，取得二次创业新的胜利。三是要认识到实施高质量精细化管理和创新驱动是企业提升核心竞争力的必然选择。随着经济全球化和高新技术应用的不断加快，科技竞争进一步加剧，世界500强企业都将科技创新作为打造核心竞争力的关键利器，不断利用专利、技术标准等作为严密控制产业高端环节的手段，给后发企业科技创新和突破构筑诸多障碍。随着资源与环境条件的约束越来越严格，仅靠传统产业规模扩张的发展模式受到越来越多的局限。只有主动适应新形势，坚持走高质量精细化管理和创新驱动助推企业发展之路，才能占领未来发展先机，使企业实现安全、生产、经营、效益的持续发展和增长方式的根本转变，提升企业核心竞争力和原始创新能力，使企业在战略性高技术领域实现跨越式发展。
（二）制定完善高质量精细化管理和创新驱动助推企业发展的方案。
制定高质量精细化管理和创新驱动助推企业发展的方案，需要通过分层指标设计、制定计划、指标统计，在指标体系的内容上实现安全生产、实际操作、设备、能源、自主创新等方面全覆盖，从而实现精细化管理。其中，“精”是指指标精确、精准、真实。“细”是指指标涵盖范围要全面、内容要系统。在高质量精细化管理和创新驱动助推企业发展过程中，首先，要提高精细指标体系的能力。使企业指标管理由过去的各专业分散管理，经过整合变得更具系统性，使指标的重点清晰、责任明确、目标细致。其次，要提高对各项指标完成过程状态的把握能力。就是在企业发展过程中，实现从重视结果指标转向关注指标完成过程能力的控制。再次，要提高对各项指标之间的协同能力。在企业各板块、各专业、各环节，前一道工序要为下一道工序服务，真正实现量化控制、责任考核，各板块、各专业、各环节之间协同管理。最后，要提高各项指标控制自我完善的能力。精细化管理和创新驱动把企业全员自主创新管理纳入了指标考核体系，将过去各板块、各专业、各环节掌握的科研、技改资金、物质等资源，分解并落实到各生产单元，激发了各生产单元的干部职工爱岗敬业的热情与创造性。
（三）探索建立行之有效的高质量精细化管理和创新驱动助推企业发展的运营模式。
高质量精细化管理和创新驱动的关键在于突破企业原有行为模式，打破结构约束和思想禁锢，改进和创造新事物、探索新方法、走出新路径，解决发展过程中遇到的各种各样的新问题。客观分析企业发展的优劣势，突破观念、技术、资源、人才等多重限制，对企业发展作出新思考，用新的发展理念，培育壮大企业新的效益增长点。将企业发展和生态环境保护等发展目标有机结合起来，升级改造企业产业结构。高质量精细化管理和创新驱动是企业经济效益新常态发展进程中重要的动力来源，在企业推动供给侧结构性改革过程中，高质量精细化管理和创新驱动可助推企业构建起全新的生态系统，创造出企业效益发展新动力。在此基础上，可以考虑“企业发展+”运营模式，比如：“企业发展+安全生产”“企业发展+技术创新”“企业发展+效益提升”“企业发展+企业文化”“企业发展+装备升级”“企业发展+机械减人”等。高质量精细化管理和创新驱动助推企业发展是一项复杂的系统工程，单靠企业的某一个环节或要素可能无法形成高效、可持续的发展活力。要多方面积极优化创新企业的机制体制，打破思想瓶颈，有针对性地制定和实施多种多样的方案、措施，以高质量精细化管理和创新驱动为抓手，利用各种有利条件保持企业持续不断地发展。总之，高质量精细化管理和创新驱动是一种先进的管理文化和管理方式，已经被越来越多的企业管理者所接受。实施高质量精细化管理和创新驱动是企业持续发展的要求，高质量精细化管理和创新驱动，必然能够让企业在应对危机时更加从容。
企业精细化管理论文
钢铁企业成本核算存在的问题主要有成本核算体系不完善、成本核算基础不规范、成本核算内容不全面等。在激烈的市场竞争环境下，钢铁企业成本核算工作不应该采用粗放式的管理方式，而是应该积极的融入精细化管理思想，运用精细化管理手段。笔者建议钢铁企业采用的精细化管理措施主要有构建精细化的成本核算体系、精细化成本核算的基础工作以及成本核算内容的全面精细化。
科学的、可靠的成本核算可以发现钢铁企业内部财务管理工作中存在的缺陷与不足，提升钢铁企业的管理水平与管理效率，为企业战略规划的制定与实施提供可靠的依据，可以促进钢铁企业的资源和产品结构优化，促进整体经济效益的增长。精细化管理是指细分管理责任，明确落实每项管理责任，为每项管理责任的完成制定可靠、全面、科学的评价依据，从而促进企业管理更为精准、更为有效、更为规范。为了更好的达到钢铁企业的成本核算目标，笔者建议采用精细化的管理措施。
（一）成本核算体系不完善。
市场经济体制下，企业的经营活动需要围绕企业的规划战略目标开展。成本核算水平、准确度对企业规划战略目标的实现具有重要的作用。然而，很多钢铁企业尤其是中小型钢铁企业的成本核算体系并不完善。第一，受自身管理理念、管理意识的制约，很多企业并不重视成本核算体系的作用与功能，成本核算工作也没有被单独的分列出来，而是由财务管理部门负责，使成本核算转化成非常普通的财务管理工作，成本核算的价值没有体现出来。第二，部分钢铁企业的成本核算工作不具备科学性、先进性。成本核算部分并没有对钢铁企业的实际情况进行充分的调查分析，根据调查分析结果，构建完善的核算体系，选择适宜的核算方法。在成本核算方面存在严重不足，没有借鉴其他企业的先进管理模式，导致成本核算过程中失误频出，严重影响了成本核算管理的效率与效果。第三，未能充分的发挥成本核算职能。部分钢铁企业根本没有设置专门负责成本核算职能的部门，将这项工作混入到财务管理中；有些企业虽然设置了成本核算部门，但是，人员的配置较为简单，专业水平不高，无法满足成本管理的要求，也没有风险管控机制，不能为企业整体的发展提供参考，成本核算流于形式。
（二）成本核算基础不规范。
成本核算管理工作以全面的、真实的.、准确的成本信息为基础。然而，很多钢铁企业的成本核算基础本身就不规范，主要体现在以下方面：第一，部分企业成本核算人员的业务能力水平低、责任心差，不对企业的成本核算工作需求进行深入的分析，无法选择最适宜的成本核算与归集方法。成本核算与归集方法选择方面产生失误，导致所记录的成本信息不能真实的反映企业各个部分成本归集对象的资源利用情况，管理决策与管理业绩都会受到影响；第二，钢铁企业涉及的业务类别多、类型复杂，导致成本核算工作比较繁杂、琐碎。有些成本管理人员为了省时省力，采取“倒挤”的方式完成成本核算工作。这种核算方式产生的核算数据，导致企业的生产成本忽高忽低，却无法分析出导致成本变化的原因，财务状况极不稳定。
（三）成本核算内容不全面。
成本核算具体的业务工作类型较多，对企业资源的管理、对生产流程的管理应该是成本核算的重点，除此之外，其他一些非重点的内容也应该被纳入到管理体系之中。部分钢铁企业的成本核算重点不突出，主要体现在以下几点：第一，企业对成本核算的认识不够全面，大多重视有形成本、现有成本的核算，忽视无形成本、延期成本的核算，导致成本核算出现漏洞；第二，钢铁企业生产过程中所产生的成本费用是成本核算的重点。然而，在整个生产链条中，除了生产材料的消耗、生产设备的投入、生产人力成本的支出等，还有生产材料的库存管理与运输、生产员工的绩效奖金、生产设备的维护与升级等。这些内容如果被忽略，成本核算的成本就不精准，无法真实的反映企业的生产成本；第三，钢铁企业对资源的重视程度存在偏差。通常来说，企业都重视近期的、数量较多的材料，对于期限较长、数量较少的材料不够重视。例如，生产过程中出现的副产品，成本核算人员认为其微乎其微，所以，不纳入到管理体系之中。企业内部或企业之间对其进行转移时，设定的转移价格较为随意，使企业在成本核算、利润分析时产生较大的误差。
（一）构建精细化的成本核算体系。
改善钢铁企业的财务管理效果，必须要以构建精细化的成本核算体系为基础。主要从以下三个方面入手：第一，钢铁企业必须要赋予成本管理战略性的重要地位，明确成本管理要以精细化管理为理念，发挥成本核算在企业经营发展中的统筹功能。要求全体员工、各个部门必须重视并积极参与到这项工作中来。在企业经营实践中，与成本核算相关的部门有计划管理部门、生产管理部门、质量监管部门、财务管理部门以及人力资源部门等。这些部门必须配合、支持成本核算部门的工作，协同发挥管理职能，共同为企业战略规划目标的实现提供服务；第二，成立企业成本核算工作组。工作组应该从企业的经营实际出发，明确成本核算任务，将任务划分给每位员工，为每项任务制定评价标准，这样才能提升成本核算的效率；第三，优化成本管理程序。钢铁企业成本管理程序包括预测、计划、分析、考核、改进等环节，每个环节都需要规范、管控，一定要体现精细化，这样才能实现成本核算目标。
钢铁企业的成本核算工作项目繁杂，涉及到的数据信息数量多，归类难，为保证成本核算的稳定健全，就必须使其基础性的工作实现精细化。第一，精细化会计核算程序。企业的成本预测与成本计划以前一阶段的成本核算为基础。成本核算需要对财务信息进行汇总、处理、分析，从中提取出有价值的信息，撰写财务报告，才能突出成本核算的作用。第二，选择科学、适宜的成本核算方法。成本核算需要由专业的财务工作人员负责，需要掌握品种法、分步法、作业成本法等基本的成本核算方法，结合企业的经营实际状况，灵活的选用不同的核算方法。第三，提升成本核算项目的精细化程度。分析成本发生的动因，对动因进行分类，明确各个车间、部门成本的分配、归集的标准，选用适宜的计算方法，使每个车间的成本效率一目了然。成本效率作为车间绩效评价的重要依据，有利于调动企业各个部门、员工参与到成本管理工作中来，使企业的成本管理工作水平迅速提升。
（三）成本核算内容应全面精细化。
成本核算应该实现全面精细化目标，这就要求钢铁企业要对所有的成本项目进行综合预测、全面记录、科学分析。要充分的认识到，企业成本支出涉及到方方面面，物流运输、库存管理、人力资源等都会随着企业经营活动的开展而产生不同的成本。这些成本积少成多，也会对企业的经营成本产生较大的影响。实现成本核算内容的全面精细化，第一，必须以成本为核算的重点。根据生产工时、产品数量对采购成本、动力成本进行核算。采购成本、动力成本还应该被科学的分摊于主产品、副产品。对于内部物资转移，价格的制定应该以市场为依据，转移物资的成本也应该及时的传递到相关部门，保证成本核算体系不出现漏洞。第二，应该对非现时的成本进行科学的预算。重视财务风险的管控，定期对成本数据进行分析，如果发现成本数据异常或者额外成本巨大，都要及时的上报给管理人员，分析导致成本异常的原因，积极的采取对策。
钢铁企业的竞争环境激烈，企业的成本核算对其持续、稳定经营的影响较大。实施精细化管理，主要体现为工作理念的精细化、工作环节的精细化、工作目标的精细化。精细化管理措施的实施，可以切实的改善成本核算效果，促进企业发展战略目标的实现。
企业精细化管理论文
随着现代网络信息科技发展，现代企业的管理模式更加复杂，主要是由于现代煤矿企业不管是开采，还是运输都需要很多种类的设备而且这些设备分布范围比较广泛，这也给机电设备的管理带来很大的困难。如果采取原有粗放管理方式，不仅给企业资源造成很多不必要的损失，而且有可能由于管理不当会出现一些重大的事故，给企业发展造成更大隐患。煤矿企业对机电设备采取精细化的管理，就能够有效解决这些困难，提升煤矿企业生产效率，促使企业获取更大的效益，推动企业的发展。
(一)煤矿企业需要及时适应机电设备高新技术的应用。信息科技以及社会经济的快速发展，也带动了煤矿企业以较快的速度发展，在发展的同时煤矿企业对于机电设备的需求也越来越多，比如说:对于机电设备的科技含量要求、从开采到运输过程中的种类数量等。对于机电设备的科技含量的需求问题，很多专家建议是引进国外先进的技术，这也成为人们的普遍共识。但是高新技术引入我国以后，我国煤矿企业要想更好地应用这些机电设备必须要有一个适应的过程。而在高新技术机电设备在实验与磨合的期间，很容易发生事故，这就给煤矿企业带来很大的安全隐患，加大煤矿企业机电设备管理的难度。另外，由于煤矿企业从煤矿的开采到运输需要种类繁多的机电设备，由于机电设备的种类非常多、数量非常多以及分布的区域又非常广泛，给机电设备的管理与维护带来很多不便之处，管理不好不但会浪费很多人力物力资源，同时有可能出现重大事故。使煤矿企业遭到非常严重的损失，这就给煤矿企业的机电设备管理提出更高要求，煤矿企业不仅要及时适应新技术的应用，同时又要及时了解与调控设备，促使机电设备发挥出最大效益。
(二)煤矿企业职工素质有待加强。煤矿企业引进了先进的设备就需要配备相应的职员能够对设备进行监督与管理，那么就会对员工的整体素质方面提出较高要求。而在煤矿企业实际开采过程中经常出现机器设备损坏的情况，大多数原因是由于职工人员操作不当引起的。随着科技的普及与发展，煤矿企业采用的设备大都属于先进的设备，例如:采煤机、支架、运输机等，这些自动化设备需要职工在使用过程中更加认真维护。但是由于煤矿职工整体素质不是很高，在工作中更注重对损坏机械设备进行维修，而忽略了使用过程中的维护。在工作中往往是设备哪里坏了修哪里，基本很少对设备进行必要的年检或者是月检，从而对煤矿企业资源造成浪费，因此有必要提高煤矿企业职工整体的素质水平，才能实现对设备的精细化管理。
(三)配件的生产缺乏统一标准。随着现代科技的发展，煤矿企业设备不断更新。但是在实际的应用中难免会遇到设备损害的情况，这就需要相应的设备配件进行匹配。但是从设备配件的生产厂家来看，配件生产厂家的经营规模相对较小，而且配件生产行业内部缺少统一标准，各个厂家生产的配件规格、材料以及性能都存在着一些差异。这就很难找到与煤矿企业相匹配的配件，设备不能修好企业只有两种选择，要么是继续等待设备维修，要么重新引进新的设备，不管怎样都会对企业的利益造成损害。前者会影响企业正常运营，减少利润。后者是直接浪费了煤矿企业的资金资源。另外，各个厂家的配件存在着差异，会让一些不法商家钻空子，通过偷工减料的方式降低配件成本。而这些配件用于煤矿机电设备中，很可能成为安全隐患，使设备管理面临更加复杂的环境。
(一)树立现代发展的新观念，加强设备科技水平。企业管理者要树立现代发展的新观念，改变传统中仅注重规模发展的观念向着精细化管理信息化管理的方式改进，通过对管理模式的创新，促使煤矿企业的发展具有持续性、科学性以及安全性。改变传统观念，认识到企业发展不仅是靠先进的技术，更需要复合型人才。在对煤矿企业的管理中要注重对人才的引进、培养与激励，从而增强煤矿企业的实力。同时也要不断对技术以及工艺进行创新，通过适用于推广新的技术、新的材料以及新的工艺，使矿井的自动化水平有所提高，比如说:矿井的供电、运输、排水以及监测监控等全部应用自动化信息设备。在提升矿井自动化水平过程中要根据技术先进、操作方便、经济实惠、管理进步的原则，可以采取新设备代替陈旧老化的设备，也可以是对设备的.局部结构进行改进增加新的零件与装置，使原有设备具有新的功能，从而不断提升煤矿企业生产效率，为企业创造更大的效益。
(二)设备的管理流程要更加规范。一是煤矿企业领导者要制定精细化的管理模式标准，使煤矿企业在实际的生产过程中要对每个环节的管理都要做到精细化，比如说、采购设备、维修设备、签订合同等都要有规范的标准作为指导的依据。煤矿企业在引进机械设备时一定要具体分析设备的生产效率，不能只是为节约成本而采办一些不合格的廉价设备。应该依据标准对每一台机电设备，对设备的认证进行严格的监督，坚决抵制不合格的设备流向生产第一线。二是精细化记录设备的管理记录。煤矿企业要建立机电设备管理档案，使每台设备实际的运行情况，检修与维修情况都能够查询到。同时，煤矿企业还应该实行包机制度，把每台机器设备的责任具体到职工个人，设备的管理还要处于一种动态且透明状态中，从而减少管理人员的重复作业，提升煤矿企业机电设备实际生产效率。三是提升设备管理人员的能力。机电管理人员参照制定标准，检测机电设备是否还能良好运行，并通过维修、管理以及检查等方式决定机电是否能够继续使用。同时还要对机电管理队伍人员进行培训教育，全面提升机电管理人员整体的工作能力，通过专业的培训，促使机电管理人员的素质能力水平得到较大的提升。
(三)明确精细化管理的对象。煤矿企业设备精细化管理对象就是企业生产中的机电设备，要对机电设备进行精细化管理就需要对涉及生产中的每台设备进行编码并实行管理。一是严格管理已经在册的机电设备，并制定与完善编码管理的制度。以强化监督管理的力度。在管理检查的过程中，要严格要求不能出现漏查与重复检查的情况。煤矿企业各级管理部门要做到车间与班组等检查制度，对每台机电设备的相关信息进行记录，从而为设备的维修与保养打下基础，促使机电设备质量标准得到全面提升，降低各种机电设备出现事故的安全隐患，维护煤矿企业职工的生命安全，提升煤矿企业的效益；二是加强对机电管理人员、维修人员以及养护人员的监督管理。在实际的工作中，要督促维修技术人员认真排查设备的隐患，专业养护人员要加强对设备的养护力度、管理人员要加强对技术人员与专业养护人员要求的同时，更要严格要求自身，从而真正实现人尽其责的目的。这三类人员也是经常性接触机电设备的人员，他们处于机电设备隐患排查的第一线，也是最重要最关键的环节，所以煤矿企业要健全机电设备管理体系，把每一项责任落实到人，从而更好地保证机电设备能够正常运转与使用。三是完善设备的账薄登记机制，对于登记编码的机电设备运行情况与使用情况及时记录在册，因为这些情况直接关系着煤矿企业职工的生命安全。所以需要煤矿企业及时履行自己的责任与义务及时对每台机电设备进行监督与管理，并通过公示的方式把设备的运行情况公布出来，从而受到广大企业员工以及社会大众的监督，进而实现对机电设备精细化管理的目标。
(四)加强机电设备精细化管理的执行力。煤矿企业的精细化管理的实行过程是一个长期而又循序渐进的工作过程，不是一步就能到位的。只有不断加大精细化管理的执行力，经过长期对煤矿企业内部进行细化管理，长期坚持精细化的管理理念，并把这种理念逐步融入到生产经营的每个环节，形成企业特有的文化精神，才能真正实现执行力强、操作性强的精细化管理目标，可以从以下几个方面做起:一是始终坚持以人为本的管理服务理念，把员工当成煤矿企业生产经营过程中的主体，并提升企业员工的主动性与创造性来开展管理活动。从而使员工的积极主动性得到最大限度的发挥，从而促使员工以更高的热情投入机电设备精细化管理活动中去，企业中的所有事务，员工都可积极参与其中，而要使各项制度能够顺利实施就需要充分尊重员工个性化发展，培养员工的技能水平以及管理水平，从而不断扩大企业精细化管理的影响力度；二是企业领导者要制定科学合理的考核标准，进一步增强企业职工的积极主动性，通过有计划地对企业职工开展培训，提升企业职工的整体素质，企业要让职工感受到企业的关怀，将企业当成自身发展的最佳场所，从而提升企业员工对企业管理的支持力度；三是进行严格的考核，促使精细化管理朝着纵深的方向发展。煤矿企业要不断落实企业各级职工的岗位责任制，对各项工作标准以及工作任务进行严格考核，落实进度检查制度，并及时分析总结煤矿企业在精细化管理方面取得的成就以及仍旧存在的一些问题，并根据企业的实际情况采取相应的改进措施，从而进一步推动煤矿企业精细化管理目标的实现。另外，煤矿企业要实现对机电设备的精细化管理就要改变原有的粗放型管理模式，从而促使企业的混乱现状得到有效的改善，促使员工自觉遵守岗位行为规范并严格约束自己的行为，把提升企业生产力当成自身的责任，从而促使企业的生产效率不断提高。
煤矿企业对机电设备进行精细化的管理取代传统的粗放管理，是促使企业可持续发展的根本手段，随着信息科技的发展，煤矿企业仍旧采用传统粗放管理模式就会遇到很多的问题，会严重阻碍煤矿企业的发展，因此，企业要始终贯彻现代管理理念，才能解决煤矿企业生产率较低的现状，推动煤矿企业的发展。另外，企业管理者要树立创新意识，不断寻求与探索煤矿企业新的发展出路，促进企业的长远发展。
［2］郭春楠．煤矿机电设备管理存在的问题及对策［j］．企业导报，20xx，3。
企业精细化管理论文
由于制药企业所生产的产品直接对人们的生命健康安全造成影响，因而必须对其生产管理模式进行监管，提高其科学性、合理性，对生产进行严格监督。另外要最大限度利用企业资源，降低成本，制药企业要利用精细化生产管理最大程度扩大企业的经济、社会效益，从而将运行作为生产方式的重要指标之一。另外，依照市场的实际需要制定精细化管理思想，通过客户需求的转变拉动生产循环体系，继而对价值链进行影响，精细化的具体任务是消除浪费，这也体现了价值流分析理论。在生产中精细化生产管理会受到库存、生产以及多余动作等影响，因此制药企业在生产中必须予以重视。最后，介绍精细化生产的优势，新产品的开发周期能够得到极大的缩减，对制药工厂库存的占用比例极大减少，产成药的库存量减少为原来的1/4，最重要的是药品的生产质量得到极大的提升。
2.1拉动式准时生产。
生产需求控制方式主要由下游提出，即用户才是生产的最终起点，生产的控制主要以用户需求为主。这种生产方式主要以物流平衡作为主要的控制目标，以此降低库存。在生产环节中生产节奏可以认为控制干预，从而平衡物流。生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。
2.2提高货款回收率。
库存过剩是降低药品企业经济效益社会效益又一大影响因素，传统的生产管理模式不以客户需求市场需求为基础，因而很多制药企业库存过量。另一方面大量的货款不能及时回收也进一步加重了制药企业的负担。通过精细化生产管理，降低制药企业库存量的同时，加速货款的回收，以此令企业的物质资源、资金链进入一个良性循环中，提高企业生产经营效率，为企业创造更大的效益发展空间。
2.3提高质量管理。
在制药企业生产流程中，生产模式是管理生产的重要内容，而精细化生产管理的实现需要全面管理。全面管理主要针对产品质量进行管理，实际的生产中为了确保药品质量能够符合国家药品质量规范，就需要从生产人员着手，不但要提高员工的技术水平，还要提高员工的工作责任心，及时发现生产中的质量问题，正确处理质量问题。必要时可以提产整治，对精细化生产管理过程中可能发生问题的工具进行检查，从而保证后期生产的顺利。针对此类问题可以将组织、技术人员结合起来，通过二者的配合保证生产质量的提高。另外在精细化管理过程中，所有的工作人员应当团结一致，保证服从上级规定，积极的完成工作任务。深刻认识个人利益是同集体利益紧密相连的。最后可以以内部评审团的形式对企业的内部工作进行协调，以此平衡企业内部矛盾，监督生产质量。
3管理过程分析。
3.1培养专员。
我国的制药企业要继续培养一批专业的精细化生产推销人员，只有这样才能够通过精细化工具来达到节约生产、提高收益的目的，可以通过对生产技术人员进行系统的培训来提高他们的实践技能和心理承受能力。一方面，理论培训课程的施行能够将精细化生产管理思想通过实际的案例呈现在员工面前，让推行小组的成员能够真正意义上的接受精细化管理思想。另一方面，通过定期的现场培训向推行小组介绍药品生产企业的运行模式，再通过对现场调查数据的收集分析，总结出药品生产的精细化完善举措，尤其是药品的规格、质量、包衣、吸收状况以及是否产生副作用等。
3.2建立样板生产线。
制药企业需要建立起适合自身情况的样品生产线，这是由于精细化生产管理的工具和方法需要不断的完善与推广，在这一过程中需要管理人员和技术人员共同努力，运用现代化的科学管理办法来实现制药企业的精细化管理。实际上，我国制药企业实行精细化生产管理还处于起步阶段，需要充分借鉴西方发达国家的成功经验，同时，不断总结生产过程中遇到的问题，通过组建样板生产线不仅能够规范生产管理和药品质量，还能够极大提升制药企业的生产效率，尤其是在药品的推行过程中，要从根本上转变传统的推行模式，还可以在精细化生产专家的帮助下完成样板生产线的制定，从而形成一套科学、合理、适用性强的精细化生产管理体制。同时，要有组织有计划地协调控制生产，尤其是生产工艺的调试与药品质量监督，最好委派专业技能熟练的人员进行操作，从而避免制药企业在实行精细化生产管理时遭遇瓶颈。
4结束语。
中国企业的生产管理模式逐渐的受到市场经济的影响而向着精细化方向发展，而精细化管理的`推广对于中国企业的发展有着巨大的影响。通过精细化管理能够实现企业根本性的转拜年。企业的生产最终面向的是顾客要求，因而产品价值以及产量的确定都是以顾客作为出发点，而市场经济发展的基础动力也是客户需要，精细化生产管理恰恰同这以理论契合。此外通过精细化生产管理，企业能够一改粗放型管理模式，降低生产中的资源浪费，提高了企业资源利用率，从侧面增加了企业的经济效益。而企业的运行模式改革也受到精细化生产管理的影响，一些浪费、开发周期过长以及生产效率低下、产品库存过剩、货物积压、资金周转困难等问题都会迎刃而解。企业在精细化生产管理模式下，资源能够充分被调动，提高了企业的生产效率。最后，企业实施精细化管理方式后，企业内部各个环节都会紧密的联系到一起，使得每一环节之间的协作性更强、关系更加紧密，企业生产过程中就不会发生生产脱节现象。不但提高了资源的利用率，还会降低企业库存，提高资金的周转效率。文章主要阐释了精细化生产管理在制药企业中的应用，并针对管理内容以及相关特点展开了探讨，结合目前我国制药企业的实际生产经营状况提出了相关措施。以推进精细化生产管理在我国制药企业中的应用。通过精细化管理特点制定符合我国制药企业生产经营状况的管理模式。最后提出，随着现代化进程的加快，我国制药企业的生产管理必须加快精细化管理体系的建立，从而推进我国药品生产业的发展。
企业精细化管理论文
当前是一个经济全球化的时代，煤矿企业发展要与时俱进，跟上时代前进的脚步。煤矿企业要想在竞争激烈的市场上始终占据一席之地，就必须不断提高自身的社会影响力和竞争力，企业文化建设作为煤矿企业经营发展的重要组成部分，高层领导要正确认识到该项工作顺利开展的重要性。通过在企业内部有效应用精细化管理模式，不仅能够提升整体管理水平，还可以促进煤矿企业文化和谐健康的建设发展，为煤矿企业创造出更多的现实价值。
煤矿企业通过应用精细化管理模式，对企业文化建设产生的影响主要包括了以下几点内容：
3）精细化管理是煤矿企业文化建设的保障基础。精细化管理模式最为显著的特征就是其制度执行和细节管理，通过充分发挥出该管理模式的优势作用，能够为煤矿企业管理工作打下扎实的基础。例如，煤矿企业在内部安全文化建设过过程中，安全生产是煤矿企业管理工作的核心内容，管理人员由于自身的疏忽大意或者管理方式的落后性，导致安全生产管理工作各个细节上存在一定的事物、管理工作不够到位，这些情况都会造成留下严重的安全隐患。而通过高效应用精细化的管理模式，管理人员能够科学规范指导生产人员开展各项生产活动，确保每个煤矿员工都能够树立良好的安全生产意识，从而在内部逐渐形成先进的安全生产文化。
在煤矿企业文化建设工作中，精细化管理的直接作用是要建立在与之对应的刚性管理制度上的，企业管理部门必须针对当前煤矿发展情况，科学合理的制定管理制度，建立起健全的管理组织体系，确保整体管理工作效果的提升。企业文化建设要与精细化管理紧密结合在一起，严格按照精细化管理细节要求，充分发挥出其价值作用，推动煤矿企业文化建设的稳定持续发展。
2。1管理活动的细化和标准化。
煤矿企业要不断加大对企业文化建设的投资力度，定期组织管理人员参与专业化的安全教育培训，有效提高管理人员的专业知识和综合素质，能够充分掌握精细化管理模式的实施重点内容和方式。煤矿企业在文化建设过程中要切实落实好精细化管理的各项要求，努力深入开展各项管理活动的细化和标准化。例如，煤矿企业在安全生产文化建设中，要基于精细化管理的标准化要求下，加强对各项安全生产工作的规范管理，明确具体工作内容和要求，严格监督生产人员要将各项业务做到何种程度，有效制定出科学具体的处理流程。通过精细化管理要求，有序促进煤矿企业管理业务的标准化和细化发展。煤矿企业要将精细化管理工作内容有效融入在企业文化建设中，让全体员工学习相关制度文化、体系文化，促使他们在日常生产管理管理活动中能够坚决履行好自身的职责，严格按照企业内部规章制度的办事，共同努力为企业文化建设献计献策，从而营造出和谐愉悦的学习氛围。
2。2创新企业文化建设途径。
基于精细化管理模式应用下，煤矿企业在建设优秀文化过程中要高度重视培养全体职工的精细化管理意识，全面发挥出职工的自主管理作用。据权威部门调查分析显示，我国煤矿行业90%左右的生产安全事故原因是人为失误造成的。煤矿企业必须始终坚持以人文本的管理原则，加强对员工日常操作的科学规范监督管理，建立起完善的规章制度，切实落实好各项安全防范措施。与此同时，煤矿企业在文化建设工作中应用精细化管理模式，要注重引导每个员工都参与到管理细节工作中，实现对各部门岗位、职责的细化和量化工作。煤矿企业要在内部创建出良好的学习环境，加强对安全生产文化的宣传教育工作，培养员工的精细化管理意识，凸显员工在企业文化建设中的主体位置，这样才能够创新企业文化建设途径，实现企业文化的循序渐进的建设发展。
3、结束语。
综上所述，煤矿企业要在追求经济效益的同时，要加强对企业优秀文化的建设工作，通过合理应用精细化管理模式，将文化建设工作与精细化管理手段有效结合在一起，切实落实好各项精细化管理措施，能够最大程度提升企业的管理水平，确保各项管理业务有条不紊的开展，避免企业生产安全事故的发生。
企业精细化管理论文
在我国现代社会发展中，随着我国市场经济规模地不断壮大，越来越多的企业得以在市场经济领域中发展，在一定程度上加剧了企业之间的市场竞争力。其中，对于混凝土行业来说，其本身便是一个比较分散的行业，对于大多数混凝土生产企业来说，其更是具有销售周期长、合同资料复杂、工作人员素质参差不齐等特点，而在企业发展同时，这些特点存在也会给企业的运营带来一定的风险。由于混凝土企业与施工现场是不在同一地点进行作业，为了强化企业对混凝土生产安排、运输、质量和使用信息等问题的认识，需要安排专业的管理人员对此进行有效地作业控制。此外，由于混凝土生产企业常常要进行大量的物料生产，同时也会给企业带来极为复杂的数据信息，因此对这些信息进行有效地管理对开展混凝土生产作业具有非常重要的作用。基于此，对于混凝土企业来说，采取有效地管理措施则成为企业发展的必然选择，其中精细化管理则成为一种极为有效地管理模式，其对规避混凝土企业发展中存在的风险具有一定的意义。
从定义上对精细化管理进行一定的分析时，其主要展现出的是一种理念、一种文化。在社会发展的当下，精细化管理首先是是源于发达国家（日本）的一种企业管理理念，目前其已成为社会分工精细化、以及服务质量精细化对现代管理的必然要求，其是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，同时也是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。从现代管理学来分析，科学化的管理主要有三个层次，即分别为规范化、精细化、个性化，而其中精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化。目前，随着我国社会经济不断发展，企业对其本身的管理模式已给予了高度的重视，而其中精细化管理模式便成为整个企业运行的核心工程。对于一个企业来说，如若其想要得到更加稳定的发展，其需要有效运用文化精华、技术精华、智慧精华等来指导，以促进企业的发展，而从这个角度来讲，精细化管理工程则具有把企业引向成功的功能和可能。就混凝土生产企业来讲，精细化管理涉及到企业生产过程的每一个环节，可以通过集中监控从物料投产至成品入库的全生产过程、采集生产过程中发生的所有事件，并对物料消耗、设备监控、产品检测进行管控，让整个车间现场完全透明化，从而为企业营造一个快速响应、有弹性的精细化制造管理平台。
（一）开展标准化的管理模式。
在混凝土企业的发展中，精细化管理的有效开展是需要建立在完整细化的规则体系之下的，一套比较完善的管理制度和程序对精细化管理具有非常重要的作业与影响。对于精细化管理，其比较注重对企业内部的管理细节，因此开展标准化的管理模式是精细化管理在混凝土企业中的一大应用体现。目前，对于大多数的混凝土企业来说，其在开展生产作业的时候仍旧缺乏一套完整的制度程序，而这系统化程序的缺乏则往往会给企业的管理带来一定的挑战，致使企业的生产作业无法有效地开展。此外，在混凝土企业生产运行中，其还存在着管理混乱问题、工作人员素质性的问题，这些问题都是影响生产作业效率的重要因素。实际上，混凝土生产的产品是定时、定点、定量在一个工程部位上的，其是连续且不可间断的半成品，且其会受到多个因素和环节的影响，如原材料的采购和选择环节、配合比的科学设计环节、产品的生产和检验环节、混凝土的运输环节以及现场泵送环节等，这些方面都会在一定程度上影响到混凝土的生产，如若其中一个环节中出现问题，则会给企业的生产作业带来不可预料的影响。由此可见，在混凝土企业的生产作业中，其中的各个环节、各个岗位都是至关重要的，而企业的标准化管理则体现在对岗位人员的职责确定、明确各个环节的操作要点，以避免各个环节出现一定的差错，如生产人员需明确合同的相关信息、操作人员需根据配合比标准进行有效生产、质检人员则需要保障混凝土质量的合格性等，这些标准化和流程化的作业对促进混凝土企业的发展具有非常重要的作用。
对于混凝土企业来说，由于其生产产品的特殊性，因此相关数据的展示对提升企业的竞争力具有极大的影响，在混凝土企业的运营过程中，数据的说明可以反映企业的一切活动形式，其可以在一定程度上实现对企业的精确化控制。如在实际作业过程中，一些混凝土企业常常会存在“差不多”、“大概”、“可能性”等一些比较模糊的管理现象，而精细化管理模式则可以有效改善这些不利的现象，使企业实现“用数据说话”的这一伟大目标。一方面，企业首先应加强对数据管理的重视与关注，如制定比较具体的目标，用量化的目标来加以展示，从而使工作人员明确自身的任务所在。同时，在此前提下，企业在日常工作中应重视数据的收集，以保障所应用数据的客观性与科学性。例如，在混凝土的生产过程中，工作人员应对经营过程中的数据进行实时地记录，以用一种规范性的格式加以展示，如对于混凝土的生产数量、仓库材料的发放、混凝土的泵送记录等进行有效地管理，这对完善信息档案具有一定的作用。另一方面，混凝土企业在掌握了科学有利的信息数据之后，其还需要对数据进行有效地应用，从而便于制定更加完善的企业发展决策。例如，就“控制室操作员平均每天生产多少立方米的混凝土”这一问题来说，企业则可以通过横向比较得出控制室操作员的工作绩效，或者可以通过对设备设计的生产能力与实际的生产量进行一定的比较，从而得出两者之间的差异，这对计算设备的使用效率也具有更加明确的说明。由此可见，在混凝土企业的生产进程中，数据的应用对描述企业的目标、计划、运行状态、经营效果等各个方面都具有更加形象的说明，且其能够更加明确地表现出企业的发展状态，同时通过分析各个不同领域的数据，企业管理人员也可以及时地发现其中存在的问题，这利于企业后续的更好发展。
（三）加强企业的信息化建设。
在科学技术不断发展时代下，信息技术已在我国各个行业领域中得到了广泛的应用与发展。其中，在混凝土行业发展进程中，充分应用信息技术来进行企业的建设对促进企业的发展也具有非常重要的影响。对于混凝土企业管理作业来说，其主要包括生产管理、资金管理、产品质量管理、成本管理以及客户管理等各个不同的方面内容，其中信息化建设则是通过先进的管理技术对混凝土企业的管理内容进行有效地采集、存储、传输，从而实现作业的高效化。在科学技术的基础上，其可以通过先进的自动排位系统、gps系统、erp系统、办公软件系统等来对混凝土企业进行先进的管理，通过对混凝土企业进行先进化的管理，其不仅可以保障各项管理作业的精确性与客观性，提高管理作业的效率，且其还能对混凝土的生产进行实时地管理，如若在运营过程中存在一定的问题，其可以及时地掌握并进行处理，以有效地规避其中可能存在的差错。由此可见，先进科学技术的有效应用对促进混凝土生产作业的开展具有非常重要的作用与影响，其能够更好地满足现代社会的发展需求。
三、结束语。
综上所述，在现代社会的发展进程中，精细化的管理理念已在一定程度上引起了混凝土企业的高度重视，为了有效地促进企业的发展，相关企业则需要根据实际情况应用有效地精细化管理模式，以通过应用标准化、数据化、信息化的管理准则来更好地完善企业的精细化管理制度，从而在提升混凝土企业管理水平的同时促进企业的可持续性发展。
参考文献：
[1]王铁.信息化技术在混凝土生产企业精细化管理中的应用[j].建筑技术,20xx,12:1121-1123.[2]徐智.浅谈混凝土企业工程资料的精细化管理[j].商品混凝土,20xx,08:5.[3]徐军强,黄清林.加强绿色生产管理促进企业节能减排[j].商品混凝土,20xx,03:3-4.
企业精细化管理论文
[摘要]践行成本精细化管理是企业落实供给侧结构性改革和转型升级的必然选择和要求，是现阶段企业不可忽视且亟待探索完善的管理内容。化工企业关系国计民生，与国家综合科技发展水平息息相关；提升化工企业成本控制能力是提升企业市场竞争力，体现国家综合实力的关键因素。通过分析化工企业成本管理精细化现状，发掘成本控制工作中的不足，并通过转变成本管理观念，构建完善的精细化成本管理体系，重视企业各生产环节间的价值成本管理，打造全面的信息化体系，助力企业成本管理精细化，进而促进化工企业健康可持续发展。
近年来新能源、新材料等新兴化工行业迎来市场和政策的双重优惠和机遇，令化工企业扭转以往长期不盈利或者负盈利的经营局面，例如20xx年环氧树脂于年初定价12000元/吨，截止3月份已增长至328000元/吨，市场局面一片大好，国内化工市场预计20xx年达到13.8万亿元的规模，企业发展蒸蒸日上。然而现阶段工业企业成本控制仍然比较粗放，成本管理精细化效率普遍较低，严重降低了化工企业的企业效益；成为当今大力倡导精细化管理的企业发展形势下的明显“短板”，不利于企业实现效益最大化。因此，就化工企业成本控制现状进行分析，发掘成本控制中存在的弊端或不足，梳理企业生产因素各环节存在的成本控制漏洞，合理利用成本管理的弹性空间，思考如何提升企业成本管理精细化效率，是非常值得关注和探讨的研究课题。
（一）成本管理模式比较粗放，尚未建成体系化管理模式。
与领先的精细化管理相反，传统的成本管理模式比较粗放，更加注重实际生产经营过程中存在的成本要素，并加以管理控制，成本管理模式简单，内容均属于采购、加工、技术、人工等显性成本；而对于固定资产、产品维护费等隐性成本多疏于控制，故而成本控制并未达到预期目标；但是很多企业现阶段依然采用传统的成本管理方式，并未形成体系化的成本控制模式，致使成本管理缺乏针对性和全面性，出现成本控制漏洞。同时一些企业工作人员综合素质与企业发展实际需求脱节，例如化工企业基数密度相对较高，对技术人员的要求也随之较为严格，技术管理适应周期较长，则员工更替周期随之延长，一旦技术人员变动或人员配置不到位，将造成较高的装置运行成本。而成本管理过程中，企业相关工作人员对精细化了解不充分，容易造成成本精细化控制出现阳奉阴违的松散局面和上纲上线的过度精细化局面的两种极端结果。此外人才是构建成本管理体系的重要动力，人才素质较低很大层度上将妨碍成本管理精细化的实际效果。
（二）企業生产各环节成本管理缺乏衔接，价值成本控制不足。
化工企业技术密集程度较高，存在重生产轻管理且管理流程较复杂的管理弊端，故而成本精细化管理执行力度较弱，且化工企业产业链较长，成本控制节点多，实际操作难度较大。精细化成本管理能够对生产链上的各个生产因素中存在的成本消耗点进行数据采集和数据分析，将成本管理由事前成本预测发展为事中实时监督并延伸至事后评价反馈；由此可见，精细化成本管理模式更加全面化、系统化，并充分引入和利用了价值成本和产业链成本控制理念，降成本管理弹性空间进行合理缩小，从而增大企业效益的增长空间。而传统的成本管理模式属于版块化管理，版块与版块之间缺乏关联性，成本控制主观性大于客观性，多数情况下忽视了由于技术落后、原料配送及时性、特殊材料储存和消耗等细节性环节产生的特殊成本，或者其他比较明显的价值成本。然而粗放式成本管理模式长期存在于化工企业成本管理过程中，加上国内化工企业成本精细化管理实践起步较晚，缺乏实践经验，想要切实实现成本精细化管理无疑任重而道远。
（三）缺乏完善的信息化系统支撑。
新形势下，信息化与精细化相辅相成，互为助力，企业信息化建设和应用不足，很大程度上限制了企业精细化管理水平的提升。良好的信息化平台能够保证企业充分利用大数据、云计算、物联网等领先科技提升企业精细化管理水平，例如通过网络采购能够快速实现不同商家的材料在价格、质量、物流等方面的综合比较，从而筛选出性价比更高的合作商。这种“阳光采购”方式有效避免不良商家，又节约了时间、人力成本，为企业生产和成本控制均提供了极大的便利。然而化工企业虽然是技术密集型企业，但是企业更注重技术生产，在信息技术的引入和应用方面没有明显的优势，甚至在信息化建设方面远远落后于其他领域的企业，因此现阶段精细化能够享受的信息化“福利”依然有限，例如由于信息化建设不足，财务共享平台难以建成，一些先进的数据分析软件或系统无法引入应用，成本控制长期依赖于人工监管和计算，准确度难以保证，人力成本较高，与成本精细化管理理念相悖。
二、加强化工企业成本管理精细化的对策思考。
（一）转变成本管理观念，构建完善的精细化成本管理体系。
化工企业要推陈出新，转变传统的粗放式成本管理理念，高度认可和推广成本精细化管理方式，重建或者完善成本管理精细化的管理体系，为成本精细化管理提供制度支持，从而提升成本精细化管理的执行力度。成本管理精细化是现代化企业在激烈的市场竞争压力下实现效益增长的重要突破口，化工企业要及时发现现阶段成本管理工作中存在的不足；企业高层领导人和主要负责人要通过借鉴国际国内企业成本精细化管理经验、学习和探索实践先进的成本管理理念、与专业人员交流等方式充分掌握成本精细化管理精髓，并由上而下逐级宣传和实践，从而实现全面成本精细化管理。构建成本精细化管理体系要以企业受益最大化为出发点，以“消灭资源浪费”为重点，以内部控制框架体系和风险控制体系为支撑，将优化化工生产工艺流程、生产技术研发和引入、原材料消耗控制、产业结构优化升级等内容纳入成本精细化管理体系设计当中，并就每个项目制定详细具体的成本控制规范；成本精细化管理体系搭建过程中要充分考虑该体系的科学性、合理性、可操作性。
（二）重视企业各生产环节间的价值成本管理。
成本精细化管理要重视企业各生产环节间的价值成本管理。要弥补传统粗放式成本管理模式侧重于板块化管理的弊端，即搭建企业生产链上下游、具体生产环节之间的衔接，填充版块间的缝隙，形成联系紧密的成本控制鏈。同时企业应该优化业务结构实现价值成本管理。例如某化工企业在石油冶炼方面具备独一无二的领先技术，则企业应该坚持“术业有专攻”的原则，持续钻研冶炼技术，申请技术专利，发展企业特色，将技术优势推广到海外，拓展国际市场，延长产业链；同时联合国际国内专业机构建立石油冶炼技术研发实验室，进行招才引智，发展新产业。然而该企业在化工产品加工版块盈利较少，加工成本持续增长，在此情况下，企业应该及时转让或关闭加工业务，集中精力发展效益较高的项目。由此该企业通过精简业务、强化特色、研发创新，有效降低了企业的综合成本，大大提升了企业的实际效益。
（三）打造全面的信息化体系，助力企业成本管理精细化。
化工企业要快速推动企业内部信息化建设，利用信息技术、数字化应用引领企业在采购、生产、运营、销售等方面的成本精细化管理创新；在信息化的助力下积极引入和应用大数据、云计算、社交媒体、移动互联、智能机器、物联网、区块链等先进技术，服务于化工企业生产链各个环节的成本监督和控制。以crm、srm、scm、物流管理等系统为基础支撑，构建以erp为核心的供应链互联协同平台，充分收集市场信息，形成集资金、物流、需求、供应、生产为一体的成本管理系统。并运用dcs、mes系统巩固化工企业信息化水平，促进企业成本精细化管理改善，从而有效扩大企业获利空间。同时完善的信息化环境能够激发企业技术研发潜能，实现成本精细化管理创新，例如在信息化建设基础上加强财务报表合并系统建设、财务机器人的创新应用、闸门式系统的深入研发和应用、实验室e-lab系统推广以及科技情报系统平台完善等，总而言之，通过成熟的信息化为化工企业提供全方位的服务与保障，助力企业成本管理精细化。
三、结语。
细节决定成败，精细化管理是现代化企业高度认可且广泛应用的先进管理理念，成本控制是企业管理的重要内容，实现成本管理精细化是化工企业突破市场成本普遍飙升、净盈利增长缓慢桎梏的利刃。化工企业要及时转换成本管理理念，提升人员综合素质，加强成本精细化管理培训和教育，构建完善的体系化成本管理模式；并提升信息化建设力度，搭建完善的信息化技术平台，助力企业实现成本管理精细化。
[参考文献]。
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企业精细化管理论文
摘要：随着我国建筑行业的迅速发展，建筑施工企业竞争力越来越大。推行精细化成本管理，能够减少施工成本，提升施工企业的经济效益，提高施工企业的综合竞争力，对施工企业健康发展具有重要的意义。本文首先对精细化成本管理进行简单的叙述，然后分析施工企业推行精细化成本管理的必要性，最后提出在具体运用中需要注意的几个问题，供有关人员参考。
在市场经济快速发展的进程中，传统的成本管理思想已经不能满足成本管理需要，很难为施工企业成本决算提供有利的依据。为了能够在激烈的竞争中获取主动，施工企业必须寻求一种新的成本管理办法，降低企业成本，提高企业的经济效益。现阶段，我国建筑行业正处于迅速发展的新时期，加强对施工企业精细化成本管理的研究具有十分现实的意义。
所谓的精细化成本管理，主要是在市场经济背景下，将精细化管理理念作为基础，坚实定量化、细微化的成本管理方式，落实成本计划、分析、核算、考核等各项内容，不断的优化资源配置，降低成本，提升整体的经济效益。具体来说，精细化成本管理具有以下几个方面的特点：第一，精细化管理强调全过程。采用精细化管理模式，针对企业运营的全过程，并非针对某一环节。强调事前、事中以及事后控制；第二，精细化管理需要树立成本效益观念，不断的优化成本结构，挖掘潜在的价值，尽可能的提升企业的经济效益；第三，全员参与性。精细化管理提倡全员参与，让每一个员工都参与到精细化管理中。
施工企业生产过程中需要耗费施工企业资源，也就造成了施工项目成本，实行成本管理需要抓住施工成本的源头。精细化成本管理是现代企业管理发展的必然趋势。施工企业工程项目管理仍然还处于粗放式管理的状态，企业法人对项目缺乏有效的管控，严重影响了企业发展质量和效益。全面推行工程项目精细化管理，就是要对这种“粗放式”管理模式进行颠覆性的变革，带动企业整体管理水平的全面提。施工企业实行精细化成本管理是提高经济效益的根本举措。精细化成本管理突出“效益最大化”这个原则，抓住“成本管理”这个核心，强化“过程控制”这条主线，从而创造更高的管理效率和更大的经济效益。成本管理可以使企业看到自己与竞争对手之间的差距，无形中为企业内部的改革提供了动力。例如竞争机制的引入就很好地说明了这一点，在企业中，根据个人能力的高低，业绩的好坏进行评选职称、调节薪酬已经是一种常态。任何情况下，只要有竞争的存在，总会有高低胜负的差别。在竞争机制下管理企业员工，决定干部的任免已经成为企业成本管理的一种方式。竞争机制对企业发展产生一种压力，利用好竞争机制，可以使这种压力转变为企业人员的驱动力。从企业长期发展的利益来看，各企业各部门缩减成本之间的竞争是一种有目的，有组织的活动。它主要表现出来的是积极的一面，通过吸纳员工的成本管理意见，有助于企业员工认识到自己的独特价值，增加他们的自信，让他们在竞争中认识到团体意识的重要，通过对先进人物和事迹的表彰，使他们获得来自企业内部的认同感和成就感。同时，也有助于使他们摆脱工作的单调乏味，激发他们的工作热情。
（一）建立全员管理。
施工企业需要树立全员参与的成本管理理念，从施工项目成本计划、核算、执行、考核等几个方面入手，引导企业员工主动的参与到成本管理中，转变传统的施工企业成本管理理念，建立更加宽阔的成本管理渠道，降低成本对企业的影响，提高企业员工的成本管理意识。另外，还需要建立有效的责任机制以及奖罚措施，对企业精细化管理实行监督，将成本管理的责任细化到每一个单位和员工，同时实行成本管理的量化处理，将员工成本管理考核与员工工资、绩效等挂钩，提高员工参与施工成本管理的积极性。施工成本管控中要构建完善的激励机制，通过制度的奖惩约束、激励作用促使各个环节做好成本管控，减少成本管控风险，激发施工人员参与成本管控积极性，融入以往项目管理经验与相关规定，构建高效的成本管理体系。要发挥极致对基础管理的刺激作用，减少被动局面的出现，及时更新管理理念与技术手段，以优秀的人才为支撑，为工程项目的顺利实施提供帮助。
（二）细化成本总目标，建立成本控制。
施工企业实行精细化成本管理的过程中，企业需要建立科学的成本管理体系，确定成本管理目标，企业各个部门进行成本核算过程中，需要根据企业施工实际情况，核算历史资料等，确定各项成本动因之间的关系。另外，在实际施工过程中，存在诸多不确定因素，会对工程施工成本造成影响，还必须建立数据化、具体化的成本目标。成本责任控制主要包括责任主体、成本控制链，施工企业需要将成本管理细化，细化到各个具体的成本管理项目中，并将各个项目成本管理的目标分配到具体的管理人员头上，建立有效的成本控制目标，提高施工企业精细化成本的效果。
（三）细化施工企业成本管理的流程。
施工企业精细化成本管理需要贯穿整个工程建设过程，从施工招投标开始，一直到工程竣工验收，每一个环节都离不开成本管理。事前精细化成本管理包括对企业成本的预测、计划以及重大决策；事中精细化成本管理主要是对成本核算，加强对各个施工环节成本的核算与控制；事后精细化成本管理主要是考核各个阶段成本管理的效果。当然，这种精细化管理的过程是不断循环的，是一个持续的过程。
四、总结。
精细化成本管理是新型的成本管理理念，通过精细化成本管理，能够提升施工企业成本管理效率，降低施工成本，提高施工企业经济效益。具体来说，施工企业精细化成本管理，还需要树立全员参与意识，细化成本管理目标，尽可能的控制施工企业成本，同时优化施工成本管理工作流程，提高施工企业的整体效益。
参考文献：
[1]刘洪.谈施工企业的精细化成本管理[j].交通财会，20xx,25(09):47-48.[2]刘畅化.施工企业精细化成本管理中需要注意的事项[j].企业管理，20xx,20(01):78-79.
企业精细化管理论文
目前，随着我国稳健型货币政策的不断深入执行，各行业之间的无需竞争的加剧，产能过剩现象的严峻，市场需求的逐渐放缓加快了现代企业的产品流转速度、资金回流速度。微利时代的到来、企业竞争的加剧使得生产型企业的利润不断下降，处于发展的低谷中。很多生产型企业都希望通过提升自身的管理能力来努力挖掘潜藏于企业内部的经济效益。成本管理作为提升企业核心竞争力是生产型企业的管理提升的重要内容，在企业管理中的地位显得尤为重要。生产企业的精细化成本管理模式主要是将价值链作为增值的目标，通过精细化采购、精细化设计、精细化生产、精细化物流、精细化服务等多环节内容融入到成本管理思想中去。这就要求生产企业必须根据精细化生产管理的特点，从全价值链的角度着手，从供应链开始，直到产品的售后服务成本，以此来谋取产品价值链成本的最小化，从而实现降低成本、提高效率的目的。
（一）设计标准化程度还有待提升。
产品的设计成本问题一直以来就是价值链成本管理中的薄弱环节，也是价值链成本管理的源头。设计成本在企业的整体成本中的比重较小，但是设计方案的好坏将直接对产品的生产、营销、生产成本、售后服务等有着重要的影响。可见，企业要想降低成本，一定要从产品的设计成本开始抓，提升产品设计人员降低成本的意识、积极性，但是，很多企业并未意识到这一点，忽视了对企业设计成本的管理。在这方面，日本的丰田公司在精细化产品开发体系中的成本在很大程度上受益于标准化设计。例如：丰田公司对具体部件的开发计划、制图、详细的生产流程等都有着标准化的程序，这为今后设计的实施奠定了基础。而在我国的生产企业中，设计程度的标准化还有待提高。
（二）缺乏对市场波动的正确认识及对存货的有效控制。
在生产企业的成本结构中，直接材料及库存成品所占的成本比例较高，因此，对于存货的管理对成本的降低有着积极地作用。如果企业的库存量过多将直接影响产品成本管理的实施，因此，必须建立完善的、高效的供应链，以此来提升库存周转效率，不断降低库存水平。在企业经营中经常出现物流及仓储部门说"来料不用、用料不来"、销售部门说"急需的未产、已产的不急需"、生管计划部门谈到"已计划的经常变动、未计划的经产插单"等等不一而足。
深圳华为作为我国的知名企业，在产品的生产过程中十分精的将准时制对生产进行控制，将原材料、各种生产配件、库存商品等降到最低，最大限度的实现了对人工、能源、材料、物流成本等的节约，并严格按照了客户的要求来进行设计、生产、材料采购、产品生产、物流把控、售后服务等工作，最大限度的节约了各环节成本。但是，目前，我国很多生产企业中在降低存货规模、提高对市场信息的预测的准确度、改善物料的计划、使用、管理等方面还存在着诸多问题，库存物资的优化管理、库存成本的节约、待料成本的降低等问题一直以来就是生产企业在存货成本管理中遇到的主要问题。
（三）缺乏对生产企业生产成本的有效控制。
以精细化的管理思想审视企业的产品生产过程中，一般会发现存在着较多的资源浪费，例如：搬运的浪费、返工的浪费、等待的浪费、库存的浪费、生产过量的浪费、加工的浪费、管理的浪费等。那么，如何能够在现有的管理工具下有效的识别这些浪费将是生产企业在产品生产过程中对成本进行有效控制的关键环节，也是精细化成本思想的具体实践。但是，目前，很多生产企业并未完全对这些浪费的环节进行有效的控制，在产品的生产过程中还缺乏对关键点的有效把控。
（四）缺乏对产品质量成本的管理。
产品质量的改进会发生增量成本，但是，产品质量的提升与改进将大大减少返工、顾客支持、维修等成本，企业也会因产品质量的改进与提升而在顾客心中建立了较强的质量信誉，也能为企业业绩的提升奠定基础，在为企业提升销售额的同时带来价值的增长。但是，很多生产企业多年来对产品质量的控制能够为企业成本降低带来的益处视而不见，特别是一些中小型生产企业，受其生产规模、人才、资金等多方面因素的影响，对产品的质量疏于管理，使得质量不断下降，也增加了产品的返工成本、销售成本、售后服务成本。例如：有的企业对质量分析工作还不完善，质量管理的培训体系还未落到实处。
（一）提高认识、优化流程，将问题消灭在源头。
充分认识到在充分竞争的市场环境中必然存在变动及不确定性，精细化管理的主要目的就是减少这种不确定性，明确对未来的预期并制定相应的行动方案，因此一定要有开放的心态、积极参与到解决这些不确定性的工作当中去。市场不断发展，产业分工、公司内部管理不断精细化，让每一块业务交给更专业的团队、人员来处理，整体效率才会最高。要在市场竞争中获得胜利的唯一手段就是满足客户的需求。为了满足客户，我们不能寄希望于客户的需求不存在变化或以极高的库存来满足客户不断变化的需求。从这个角度来看，真正的问题源头不在于客户的需求是否存在不确定性和波动，而在于我们自身是否有满足客户不断变化和波动的需求的能力。
（二）分析价值流，降低物流成本。
生产企业必须对制造工序价值流进行梳理和分析，部分企业生产工序中的不增值环节经常交缠，例如：上下道工序的衔接并没有将空间与路线的连续性问题考虑在内，造成制造过程中产品的流转、搬运等存在极大的浪费现象，物流存放的区域并没有充分考虑物流的路径，造成物料搬运中的浪费及效率的降低。这就要求生产企业必须通过生产线路精细化布局的思想重新规划工艺布局，实施布局的优化与改进，以此来实现降低成本及提升效率的目的。
又比如，很多生产企业的仓储物流比较传统，企业为每一个生产车间都配置了二级库房，车间根据生产情况的需要，从一级库中将零部件领到二级库中备用。这种库存管理的模式不仅占用了空间，降低场地利用效率，同时还造成了库存的浪费。因此针对这种情况需要成立专门的配送中心，根据各车间生产的需要进行零部件、原材料的配送，将大大降低资金的占用，减少浪费，提高效率。
（三）推进全员设备维护，降低设备维护成本。
以精细化管理思想来看，现代生产企业必须大力开展全员设备维护，减少设备的故障损失、消除故障的发生，从发现设备故障的缺陷、消除问题等方面着手，实施全面的设备管理。例如：对设备随时进行清扫、防止出现污染、及时对设备进行加固和加油润滑；定期对设备进行检修、及时更换设备的元器件、及时对设备的故障进行分析并对其进行维护的改进。
（四）优化制造手段，提高主原材料的使用效率。
生产企业一定要根据自己的生产实际情况对产品的制造过程进行优化，在提高主原材料的使用效率的同时，充分利用废料的循环利用来降低成本。
总之，随着现代生产企业竞争的不断激烈，各企业必须尽可能的消除一切浪费、持续降低成本、提升企业核心竞争力，将精细化管理的思想融入到企业成本管理中。成本管理的好坏决定着企业的可持续发展能力，这种管理思想已经渗透到企业的战略发展层面，精细化生产到精细化成本思想的发展将是一个不断深入、不断完善、不断成熟的过程。
因此，实施精细化成本管理是解决生产企业面临现实困境的重要途径，也是企业健康、稳定、可持续发展的基本保证。
参考文献：
[1]裘学东。浅议企业精细化成本管理[j].现代经济信息，20xx.[2]胡鹏。企业精细化成本管理分析[j].化工管理，20xx.[3]段景举。浅议企业精细化成本管理[j].科技与企业，20xx.
水泥企业精细化管理论文
一家企业如同一个人，有着自己的气质与个性。管理体制、企业文化、工作环境……这些就是一个企业的气质与修养，一笔笔勾勒着企业的体态，充盈着企业的血脉，描摹出企业的魅力。而企业的管理方式，无疑最能诠释企业独特的精魄！一旦能够将管理的艺术挥洒自如，企业便能从平庸走向成功，从成功走向卓越，从卓越走向辉煌！
在技术日新月异突飞猛进的今天，企业的管理方式也发生着重大的变革。风起云涌的市场竞争、高居不下的成本、日益精明的顾客……让企业不得不重新审视自己的管理运作之道。因为，管理涉及到企业的方方面面，它是核心，也是全部！
其实，一种精雕细啄的管理方式——精益管理是在中国企业界已经在尝试。《细节决定成败》的作者汪中求提出了重视细节的理念[1]，受到了社会的普遍欢迎和热烈反响。精者，去粗也，不断提炼，精心筛选，从而找到解决问题的最佳方案；细者，入微也，究其根由，由粗及细，从而找到事物内在联系和规律性。他指出，细是精细化的必经的途径，精是精细化的渠成的结果。细不是目的，而是达到精的途径，通过细最终达到减损增效、提高竞争力的目的。在汪中求看来，精细化是我国企业（包括有管理属性的公共机构和政府）必须迈过的一道坎，不管是何种行业，不论是哪家企业（也许，政府保护的高度垄断的行业和企业除外），离开了精细化，要想在日趋激烈的国际化竞争中立于不败之地，无异于缘木求鱼。
卓越不是坐享其成的。汪中求在其《高度决定视野视野开阔心胸》的文章中说，乡间小道可以直接跨越到高速公路，然而管理的阶段不可跨越。我们得一步步来，每一步可以快一些，但步子是不能省略的。我们很难改变人的思维，但可以借助职业化训练改变人的行为，通过调整行为来达到逐步调整思维的目的。我们不能省略管理的各个环节全面量化的阶段，管理依赖规则，规则需要具体化、标准化、数据化，格式化的规则才可以训练，训练提升素质才是改善和完善管理的必由之路。
因此，企业必须研究精细化管理、实践精细化管理、完善精细化管理，才能打造出卓越，迈向辉煌！同时请记住，精益管理的终级目标是：在不浪费顾客时间、以他们可接受的价格的前提下真正满足他们的需求，同时为企业带来更多的利润。精益管理——公司与顾客共同创造价值与财富，铸就卓越！
精益管理与精益生产一脉相承，精髓都是“精益”。不仅如此，精益管理比精益生产的范围更广更复杂！因为，管理贯穿了企业运作的各个环节，渗透到了企业的血脉之中！精益管理是一种理念，更是一种文化！
精益生产可以看成是丰田公司将精益管理思想应用在了企业最基础的.生产线上。丰田的“精益”思想可以被称道为管理方法革新上的一个里程碑！刚开始的时候，那些世界汽车巨头对丰田的想法根本不屑一顾。结果是丰田公司经过不懈的努力，终于在质量上把欧美汽车抛在了后面。可以说，“丰田”汽车之所以能成为世界最优秀的品牌之一，其根源是丰田公司的精细化管理。如今，丰田汽车竟成了世界汽车王国美国市场的霸主。在美国的丰田汽车生产线上，每个员工面前都有一根绳子，一旦哪个员工发现了质量问题，只要一拉绳子，整个生产线就会停止运行。管理到了如此精细的地步，这根绳子实际上只有象征意义了———因为没有一个员工想让问题出在自己的面前。精益管理是整个企业运行的核心工程。企业要做强，需要有效运用文化精华、技术精华、智慧精华等来指导、促进企业的发展。只有深谙和运用精益管理精髓的企业家或企业管理者才能在企业成功发展中充分运用。它的精髓就在于：不仅要生产过程需要追求精益，还要与企业生存、发展的环境的适宜性需要追求精益，与企业相关联的机构、客户、消费者的关系需要追求精益！
精益管理不是繁琐管理、复杂管理，也不是“只见树木、不见森林”，更不是“眉毛胡子一把抓”，不在于简单的关注细节、片面的注重量化，而是从系统的角度出发，抓那些既能给客户带来价值、又能给企业带来效益的关键环节。精益思想逐渐渗透到社会的各个层面，受到人们的普遍关注。
精益管理思想的关键出发点是价值。产品的价值只能由最终用户来确定，而价值也只有由具有特定价格、能在特定时间内满足用户需求的特定产品（商品或服务，而经常是既是商品又是服务的产品）来表达时才有意义。如何将适合的产品以合适的价格卖给合适的顾客来最好的体现产品的价值是企业一直关注的问题，价值是由生产者创造的，从用户的立场来看，这是生产者之所以存在的理由。
有了需求，生产才能应运而生，企业才有存在的意义；有了企业，管理思想开始了不断革新，管理成了一门奥妙的艺术。问渠何得清如许，谓有活水源头来！精益管理思想就是企业不断前行的源头，是企业在汹涌竞争中求生的救生圈！