运动会，我们的舞台，让激情绽放，梦想飞翔。运动会的组织与筹备有哪些要点和技巧，让它变得更加成功呢？下面是小编整理的运动会宣传语，期待您的参与和精彩表现！
员工晋升管理制度
为了提升员工个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积极性，并在公司内部营造公平、公正、公开的竞争机制，规范公司员工的晋升、晋级工作流程，特制度本制度。
第二条适用范围。
公司全体员工。
第三条权责。
2、相关部门负责人负责晋升员工的申报、考核工作。
3、董事长、总经理负责员工晋升的最终审核。
第四条升降依据。
1、职位所要求的知识、技能。
2、相关资历和经验。
3、工作表现和品行。
4、适用性和潜力。
5、公司要求的其他必备条件。
1、职位晋升、薪资晋升。
2、职位晋升、薪资不变。
3、职位不变、薪资晋升。
第六条晋升资格。
1、基本条件：
1)认同本公司，热爱本职工作；
2)道德品质优秀，职业素养和组织素养良好；
3)身心健康，积极进取，善于学习，具备良好的发展潜质；
4)现任岗位工作表现优秀，业绩优异，上年度绩效考核良好级及以上；
6)年度内无内外部合理投诉和处罚记录。
2、其他条件：
5)工作表现特别优秀、工作业绩特别突出，对公司有突出贡献者，经综合评议、总经理批准后可破格晋升。
第七条由员工所在部门负责人对准备晋升员工的工作表现、业绩各方面的能力进行日常观察，并根据本部门年度经营计划、部门年度人力资源发展规范以及阶段性业务发展对管理人员的需求，向公司人力行政部提交《员工晋升审批表》。
第八条员工晋升申报到正式聘任期间，各部门可根据工作需要在部门内部宣布由该员工代理相应职位，并向其明确岗位职责要求和具体工作内容要求。在人力资源部未正式发布聘任通知之前，员工晋升后对应的工资及福利待遇等维持晋升前的水平不变。
第九条人力行政部依据各部门报审材料对准备晋升员工进行考核，考核在10个工作日内完成，并于15个工作日内出具相关评估报告反馈给相应部门。
第十条凡部门呈报晋级者，部门须准备下列资料送交人力行政部。
2、员工自我评述报告。
3、员工人事考核表。
4、主管鉴定或推荐书。
5、具有说服力的事例。
6、其他相关材料。
2
第十一条凡在一年内，受到处分处理的员工不得参与评选。
第十二条员工晋升后若因不能胜任该职位或犯有过失，公司可视情节轻重做出降职或免职处理。
第十三条。
本制度解释权和修订权归人力行政部所有，根据实际情况，人力行政部将定期对本制度进行修订。今后若有未尽事宜，由人力行政部另行发文通知。
本制度自20xx年8月01日起试行。
如有疑问，请与人力行政部xxx联系，谢谢！
员工晋升管理制度
行业所面临的一个比较困难的问题就是招工难，留人更难，要想真正留住员工，除了工资待遇方面之外，还需要企业内部提供较好的晋升空间，这样对员工才有吸引力。为了更加合理地管理餐饮部的员工，让合适的人做合适的事，下面跟大家分享一下有关的晋升和管理制度。
1、企业根据工作需要或个人表现，可对员工进行调岗或将其提升到高一级职位或降一级职位工作。
2、所有员工均有被提升的均等机会。升职主要根据该员工本人的工作表现、业务掌握的熟练程度以及职位是否空缺。升职后前三个月属试用期；试用期满后，工作表现符合职能要求，则正式委任该职位。
3、员工被提升后，若因工作不能胜任或犯有过失，部门可视情节轻重做出降职或免职决定。
4、因工作需要，由餐饮部总监/行政总厨、决定员工转调工作岗位或部门，员工必须服从；如由人事部决定员工转调工作岗位或部门，则应事先征求员工本人及大厨的意见。
注意：以上调动都必须提交餐饮企业负责人审批，同意后方可完成调动。
员工晋升管理制度
1.1.由员工所在部门管理者对准备晋升员工的工作表现、业绩、各方面的能力进行日常观察，并根据部门年度经营计划、部门年度人力资源发展规划以及阶段性业务发展对管理人员的需求，向公司人力资源部提交“员工晋升申请表”。
1.2.员工晋升申报到正式任命期间，各部门可根据工作需要在部门内部宣布该员工代理相应职位，并向其明确岗位职责要求和具体工作内容要求。在人力资源部未正式发布任命之前，员工晋升后对应的工资及福利待遇等维持晋升前水平不变。
1.3.人力资源部依据各部门报审材料对准备晋升员工进行考核和审核，审核在10个工作日内完成，并于15个工作日内出具相关评估报告，反馈给相关部门。
员工晋升管理制度
为了提高员工的业务知识及技能，选拔优秀人才，激发员工的工作热情，特制定本晋升管理办法。
晋升较高职位依据以下因素：
1.具备较高职位的`技能;
2.相关工作经验和资历;
3.在职工作表现与操行;
4.完成职位所需要的有关训练课程;
5.具备较好的适应性和潜力。
职位空缺时，首先考虑从内部人员中选拔;在没有合适人选时，考虑外部招聘。
员工晋升分定期和不定期两种形式。
2.不定期：员工在年度进行中，对组织有特殊贡献、表现优异的员工，可以即时提升;
3.试用期员工成绩卓越者，由试用部门推荐提前转正晋升。
晋升操作程序
2.凡经核定的晋升人员，人力资源部门通过行政部以通报形式发布，晋升员工则以书面形式个别通知。
晋升核定权限
1.副总经理、部门经理、特别助理与由总经理核定;
2.各部门主管，由部门经理以上人员提议并呈总经理核定;
3.各部门主管以下各级人员，由各部门主管提议，呈部门经理以上人员核定;
各级职员接到调职通知后，应在指定日期内办妥移交手续，就任新职，并人力资源部通知财务部门。
凡因晋升变动职务，其薪酬由晋升之日起重新核定。
员工年度内受处罚未抵消者，本年度不能晋升职位。
员工晋升管理制度
第一条：为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的进取性和创造性，结合公司实际情景，特制定本办法。
第二条：适用范围。
xxxa东环有限公司(以下简称公司)的所有员工均需参加考核。总经理由董事会负责考核，不在本办法考核范围之内。
公司员工分成4个职系，即管理职系、专业技术职系、行政事务职系和营销职系。考核对象具体分为高层管理、中层管理、专业技术、行政事务、营销等各类人员。
第三条：考核目的。
员工考核的目的在于评价和开发。评价的目的为了正确估价员工的行为和绩效，以便适时给予奖惩，如提薪、发奖金、晋升等。开发的目的在于提高员工的素质，如更新员工知识结构与技能、激发创造力等，最终提高员工的绩效，从而有效提升公司的整体绩效。
第四条：考核原则。
(一)以提高员工绩效为导向;。
(二)定性与定量考核相结合;。
(三)多角度考核;。
(四)公平、公正、公开。
第五条：考核用途。
考核结果的用途主要体此刻以下几个方面：
(一)薪酬分配;。
(二)职务升降;。
(三)岗位调动;。
(四)员工培训。
第二章：考核组织和管理。
第六条：考核周期。
考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度结束后十日内完成;年度考核于次年一月二十日前完成。
第七条：考核职责划分。
(一)考核管理委员会职责。
由总经理、副总经理、人力资源部经理、计划财务部经理组成公司考核管理委员会领导考核工作，承担以下职责：
1、最终考核结果的审批;。
2、中层管理人员考核等级的综合评定;。
3、员工考核申诉的最终处理。
(二)人力资源部职责。
作为考核工作具体组织者和指导者，主要负责：
1、制定考核原则、方针和政策;。
2、拟定考核制度和考核工作计划;。
3、组织协调各部门的考核工作;。
4、对各部门进行各项考核工作的培训与指导;。
5、对各部门考核过程进行监督与检查;。
6、汇总统计考核评分结果;。
7、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作;。
8、对各部门季度、年度考核工作情景进行通报;。
9、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚;。
(三)各部门经理主任的职责。
在考核工作中起主要作用的是各部门经理主任，主要负责：
1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理;。
2、负责处理本部门关于考核工作的申诉;。
3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚;。
4、负责帮忙本部门员工制定季度工作计划和考核标准;。
5、负责所属员工的考核评分;。
6、负责本部门员工考核等级的综合评定;。
7、负责所属员工的绩效面谈，并帮忙员工制定改善计划。
第三章：考核程序。
第八条：绩效考核的一般过程分为：确定考核资料、制定绩效考核标准、实施考核、考核结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运用。
第九条：考核关系。
考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不一样考核对象对应不一样的考核关系。
第十条：考核维度。
贴合公司目标的管理和业务活动行为的结果是绩效考核的主要资料，即考核员工对公司的贡献(或者对公司成员的价值进行评价)。考核维度必须根据考核资料而设计，考核维度即对考核对象考核时的不一样角度、不一样方面。公司对员工的考核维度包括绩效维度、本事维度、态度维度。
每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不一样的考核对象采用不一样的考核维度、不一样的测评指标。
(一)绩效：指被考核人员经过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：
1、任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见《xxxa东环有限公司考核指标》。
2、周边绩效：体现对相关部门(或相关人员)服务的结果以及团队协作精神的发挥。
3、管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。
(二)本事：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊本事和岗位所需要的素质本事。本事维度考核分为素质本事、专业知识和技术本事。其中素质本事主要包括以下几类：
1、人际交往本事。
2、影响力。
3、领导本事。
4、沟通本事。
5、确定和决策本事6、计划和执行本事。
(三)态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为进取性、协作性、职责心、纪律性考核。
第十一条：绩效考核指标体系。
考核资料确定之后，就必须针对考核资料设计出反映其本质特征的指标体系。有效绩效考核指标体系特征：
(二)考核指标是具体的且能够衡量和测度的;。
(五)考核指标不是一成不变的，它根据公司内外的情景而变动;(六)考核指标是大家所熟悉的，必须让绝大多数人理解。第十二条：关键绩效指标(kpi)设立的要求在确定关键绩效指标时要注意smart法则。
(三)a代表attainable，即指标是“可到达的”，“可实现的”;。
工作绩效目标的设立。
(一)期初各级人员根据上级下达的总体指标，结合其岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审批后实施。
(二)工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。
第十四条。
考核指标的权重。
权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不一样的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的相关资料。
第十五条：实施考核。
即对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。各考核人对被考核人进行考核评分;人力资源部统计汇总所有人的评分，然后将统计结果反馈到相关部门经理主任;部门经理主任根据得分确定被考核人的综合评定等级，上报人力资源部;人力资源部将所有综合评定结果报考核管理委员会审批后反馈到部门，由部门经理主任将最终考核结果反馈给被考核人。
第十六条：考核结果的分析和评定。
考核评分表中的所有考核指标均按照a、b、c、d四个等级评分。
第十七条：综合评定等级。
(一)经过加权计算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分，
(二)比例限制：在综合评定等级时，对于不一样类型人员有等级比例限制。
对于“优秀”等级比例限制在15%以下，“优秀”等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比例限制确定。
表3综合评定个人等级与得分系数对应表。
第十八条：部门评定等级。
部门考核不单独设立指标。每个部门的部门经理全年的任务绩效和周边绩效的加权平均得分作为本部门的年度考核得分。根据部门的考核得分排序，由考核管理委员会按照比例限制确定各个部门的综合评定等级。
表4部门评定等级与得分系数对应表。
第十九条：结果反馈与实施纠正。
考绩的结论应与被考评员工面谈，使其了解公司对他们的看法与评价，从而发扬优点，克服缺点，同时，还要针对考绩中的问题，采取纠正措施，促进绩效改善。
第二十条：人力资源部将根据个人得分系数与部门得分系数计算员工的月度绩效工资、年底奖金。
第四章：季度考核。
第二十一条。
季度考核范围。
中层管理人员和一般员工都需要参加季度考核。
第二十二条。
季度考核维度与权重。
不考核态度维度，态度维度在中层都不予考核;。
不考核本事维度，本事是一项长期指标，在年度考核中使用。
11、对一般人员考核维度(详见表6)：包括任务绩效;研究态度维度;。
不考核本事维度，本事是一项长期指标，在年度考核中使用。
表6一般人员考核维度、权重表。
第二十三条：季度考核时间(如遇节假日顺延)。
(四)第四季度考核：1月8日—20日(其中包括年度考核)。
第二十四条。
季度考核流程。
季度考核流程包括以下几个步骤(详见附件一)：
(一)启动考核：人力资源部在季度初启动考核工作。上季度的考核评定和下季度工作计划确定一齐启动。
(二)制定员工季度工作计划，选择考核指标和权重。
1、在季度初五日以内，员工直接上级根据职务说明书和实际工作要求，就季度主要工作任务、考核标准、指标权重等项资料与被考核人面谈，共同讨论，中层管理人员填写《中层管理人员绩效考核直接上级评分表(季度)》(详见附表2-1)，一般员工填写《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》(详见附表2-4)中任务绩效部分。从岗位可选考核指标(参见《xxxa东环有限公司考核指标》)中选择3~5个指标，确定要求到达的程度，并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重。确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。
2、每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写相应的《中层管理人员绩效考核直接上级评分表(季度)》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》。员工直接上级须及时掌握计划执行情景，明确指出工作中的问题，提出改善提议。
(三)员工自评。
季度结束后，下季度开始三日内(节假日顺延)，被考核人从工作业绩、工作态度方面进行自我评价，填写《中层管理人员绩效考核直接上级评分表(季度)》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》中完成情景部分，并与下一季度的《中层管理人员绩效考核直接上级评分表(季度)》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》一齐交直接上级。
(四)评价。
1、直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上季度任务目标完成情景(同时讨论确定下一季度目标、计划)。
2、直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见，在《中层管理人员绩效考核直接上级评分表(季度)》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》中填写考核评分部分。
3、有同级和下级考核的人员，人力资源部组织相应同级和下级考核人提出。
评价意见，完成评分表。
4、人力资源部统计汇总考核得分。一般人员得分反馈给各部门经理主任，部门经理主任根据下属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评定等级，报人力资源部。中层管理人员得分上报考核管理委员会讨论确定综合评定等级。
(五)审批。
人力资源部汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批。
第二十五条：季度考核结果的用途。
季度考核结果直接影响下一季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对于薪酬的具体影响见《xxxa东环有限公司员工薪酬设计方案》。
第五章：年度考核。
第二十六条：年度考核范围。
年度考核分为个人考核和部门考核两种情景。
(一)个人年度考核：公司除总经理之外的所有人员均需参加年度考核。主要是对员工本年度的工作业绩、工作本事和工作态度进行全面综合考核。年度考核要对员工的本事、长期表现进行评价，在季度考核维度上增加本事维度。年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。
(二)对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准能够不参加年度考核，考核结果视为合格。
(三)部门年度考核：反映部门整体对于公司的贡献。
第二十七条：个人年度考核维度与权重。
针对不一样的考核对象，考核维度与权重不一样。
绩效包括任务绩效、管理绩效、周边绩效;。
本事维度，其中包括素质本事、专业知识和技能。
对中层管理人员年度考核维度。
四个季度绩效评分加权平均;。
本事维度，其中包括本事素质、专业知识和技能。
第二十八条：个人年度考核流程。
个人年度考核流程分为以下几个步骤：
(一)个人年度考核和第四季度考核一齐进行。年度考核增加了本事考核指标。年度考核的具体得分为：
1、高层管理人员年度考核得分=(任务绩效考核得分×35%+管理绩效考核得分×14%+周边绩效考核得分×21%)+(素质本事考核得分×20%+专业知识和技能考核得分×30%)。
2、高层管理人员以外的个人年度考核得分=个人4个季度考核得分的平均值×70%+(素质本事考核得分×20%+专业知识和技能考核得分×10%)。
(二)参加年度考核的所有员工，由其直接上级在每年度一月十二日前对。
《高中层管理人员本事考核评分表(年度)》(详见附表2-8)和《一般人员本事考核评分表(年度)》(详见附表2-9)中有关项目评价评分。
(三)年度考核评定于下一年度一月十五日前完成，并汇总到人力资源部。
(四)人力资源部在十八日前把考核结果报考核管理委员会批准。
(五)年度考核工作应在每年度的一月二十日前结束。
第二十九条：个人年度考核结果的用途。
个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见《xxxa东环有限公司员工薪酬设计方案》。
依据考核结果的不一样，公司对每个员工给予不一样的处理，一般有以下几类：
(一)职务升降。年度考核为优的员工，优先列为职务晋升对象。年度考核不合格的员工给予行政降级处理。
(二)工资升降。连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者，以及连续三年考核结果为“良”者，工资等级在本职系本岗位通道内晋升一级。当年考核结果为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合格”的员工工资等级下调一级，对于连续两年考核结果为“不合格”的员工或连续三年考核结果为“基本合格”的员工进行待岗处理。
(三)年度奖金分配。在年度奖金分配时不一样的考核结果对应不一样的考核系数。具体见《xxxa东环有限公司员工薪酬设计方案》详细说明。
第三十条：部门考核。
(一)部门考核方式：部门考核不单独设立指标进行。每个部门的经理主任四个季度的任务绩效和周边绩效的平均得分作为部门的年度考核得分。根据部门的考核得分排序，然后由考核管理委员会按照与中层管理人员评定时类似的比例限制确定各个部门的综合评定等级。详见附表4-9《部门年度考核统计表》。
(二)部门考核结果的用途：部门考核结果直接决定公司部门年终奖金分配方案。具体参见《xxxa东环有限公司员工薪酬设计方案》。
第六章：申诉及其处理。
第三十一条：申诉受理机构。
被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，能够采取书面形式向人力资源部申诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。
第三十二条：提交申诉。
员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书资料包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。
第三十三条：申诉受理。
(一)人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。
(二)受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉资料进行调查，然后与员工所在部门经理主任进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核管理委员会处理。
(三)申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人;人。
力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情景告知申诉人。考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的资料组织审查，并将处理结果通知申诉人。详细流程见附件五《申诉流程图和表格》。
第七章：附则。
第三十四条：考核过程文件(考核评分表、统计表)严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。
第三十五条：本办法由人力资源部制定并负责解释。
第三十六条：本办法自颁布之日起实施。
员工晋升管理制度
一、目的。
为到达人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁管道畅通，满足公司和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。
二、范围。
适用于公司所有员工。
三、基本原则。
(1)德能、技术和业绩并重的原则。晋升需全面思考员工的个人素质、潜力以及在工作中取得的成绩。
(2)逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者，能够越级晋升。
(3)纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工能够沿一条通道晋升，也能够随着发展方向的变化而调整晋升通道。
(4)能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。
(5)职位空缺时，首先思考内部人员，在没有适宜人选时，思考外部招聘。
四、晋升需具备的条件：
(1)具备较高职位的技能;。
(2)相关工作经验和资历;。
(3)在职工作表现及职业道德;。
(4)完成职位所需的有关训练课程;。
(5)具有较好的适应性和潜力。
五、晋升核定权限：
(1)高层由董事长提议，经董事会核定;。
(2)副经理以上由董事长核定;。
(3)各部门主管或助理，由公司总经理核定;。
(4)各部门主管以下各级人员，由各级公司主管提议，呈总经理核定。
人事部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具体执行部门。各用人部门负责向公司推荐贴合晋升条件的员工;由员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任职条件进行初步核查。
第二章员工职业发展通道。
一、纵向发展。
二、横向发展。
有时员工选取的工作不必须是自我最适宜的，如果发现其另有所长，能够在公司内重新选取如工程到预算，再晋升为某一系列岗位管理职位;或者是集团内各子公司之间各岗位的调整。(集团—开发公司—环境公司—酒业公司—贸易公司—物业公司)。
根据公司的实际状况，对于具有大专以上学历或主管级以上人员的职业发展实行规划管理。
职业发展管理模式：
一、人力资源部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。各部门经理为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经理为辅导人。
二、实行新员工与部门经理谈话制度。新员工入公司后三个月内，由所在部门经理负责与新员工谈话，主题是帮忙新员工根据自我的状况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析思考个人发展方向，大致明确职业发展意向。由人力资源部跟踪督促新员工谈话制度执行状况。
包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣状况等资料，以备日后对照检查，不断完善，一般每两年填写一次，新员工转正后一个月内填写。
四、人力资源部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人职业发展规划，结合自身实际状况填写。人力资源部制订年度培训计划及科目时，思考从需求出发，参考员工培训需求确定培训资料。
五、人力资源部每年对照《员工职业发展规划表》检查一次，了解公司在一年中有没有为员工带给学习培训、晋升机会，员工个人一年中考核状况及晋升状况，并提出员工下阶段发展推荐。
六、各部门经理在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与方向。
七、员工根据个人发展的不一样阶段及岗位变更状况选定不一样的发展策略，调整潜力需求，以适应岗位工作及未来发展的需要。
八、职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等，作为对职业生涯规划调整的依据。
员工晋升管理制度
人力资源部将充分尊重各部门用人需求，支持和配合完成晋升员工全面素质考核工作。
1.1.2.充分负责原则
本着对公司、部门、员工本人充分负责的工作原则，对晋升员工进行全方位(员工本人、上级、下级、平级、其他合作部门)考核评估。
1.1.3.充分建议原则
针对极个别不符合条件，有重大素质隐患，不适合公司、部门发展的人员，人力资源部将向相应部门或执行委员会建议暂缓晋升。
1.2.晋升考核评估工作流程
1.2.1.人力资源部针对各部门上报的审核材料中员工基本资料部分与人事库进行核实，对不符的情况与晋升员工本人进行核对。
1.2.2.对晋升员工进行全面(员工本人、上级、下级、平级、其他合作部门)考核评估。
1.2.3.评估采用面谈、问卷调查及公示证集意见评定等方式进行。
1.2.4.人力资源部绩效评估组最终根据以上记录及评定出具考核评估意见报告，报送执行委员会或部门管理会议审核。
1.2.5.部门主管以上级别员工的晋升，由执行委会员收到人力资源部提交的该员工考核材料的'五个工作日内给出审核结果，公司总经理签署审批意见。
1.2.6.部门主管以下级别员工的晋升，由本部门依据人力资源部审核材料于五个工作日内给出审核结果，由人力资源部主管审批意见，总经理签批。
晋升员工管理制度
第一条为鼓励员工积极向上、多做贡献及奖励先进、选拔贤能，为使公司员工晋升及调任有所依据，特制订本制度。
第二条晋升条件。
1、人员之晋升及调任，应以各部门编制职称及人数为基准，遇有缺额时始得办理。
2、各部门编制职称及人数。每年至少应检讨修订一次，并于每年3月前（年度预算核定前）提报人力资源部转呈总经理核定。
3、各部门之职称及人数编制以厂（处）为单位，若其总人数未达编制人数时，为人员练习培养需要，得以较低职称人员占用较高职称之编制缺额。
第三条本制度所指的晋升，是指公司对符合晋升条件的员工给予工资的晋级或职务的升迁。
第四条晋升基本原则。
1、能力与绩效并重的原则。升迁需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。
2、以逐级升迁为主、越级升迁为辅相结合的原则。员工一般逐级升迁，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者，可以越级升迁。
3、纵向升迁与横向升迁相结合的原则。员工可以沿一条通道升迁，也可以随着发展方向的变化而调整升迁通道。
4、能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。
5、职位空缺时内部人才优先替补的原则。当职位空缺时，首先考虑内部是否有适合人员可以替补；在没有合适人选时，考虑外部招聘。
6、晋升各级主管以先晋升副主管再晋升正主管为原则，其任职副主管到少应满一年以上，并经考核适任，始得晋升为正主管，无副主管编制者亦同。
第五条公司员工工作努力、业绩突出者，均可成为被晋升的'对象。对员工的晋升应当严格要求，公平对待。
第六条凡具备下列条件之一者，给予晋升工资一级：
1、忠于公司，在公司效力5年以上且表现良好者。
2、积极做好本职工作，连续3年成绩突出受到公司表彰者。
3、业务有突出专长，个人年创利100万元以上者。
4、连续数次对公司发展提出重大建议为公司采纳，并产生重大经济效益者。
5、非本人责任而为公司挽回经济损失30万元以上者。
6、领导有方，所领导的单位连续2年创利200万元以上或成绩显著者。
7、领导亏损单位扭亏为盈，经营治理有方者。
8、有其他突出贡献，董事局或总经理认为该给予晋级嘉奖者。
9、对成绩非凡突出或贡献非凡重大者，可给予晋升工资二级，同时具备领导才能者，可给予提升行政职务一级。
第七条晋升方式。
1、员工推荐、本人自荐或单位提名。
2、监察委员会或监察部会同人力资源部审核。
3、人力资源部提升会推荐。
3、董事局或总经理批准。其中，属董事局聘任的员工，其晋升由监察委员会审核，总经理提名报董事局批准。属总经理聘任的员工，其晋升由监察部审核，劳动人事部提名报总经理批准。
第八条晋升程序如下：
1、人力资源部依据年度定期办理提升会。
2、各部门主管对各自下属进行初步评定后，按规定提出晋升申请。
3、人力资源部对各部门提报之人员进行资格审查，符合晋升资格者将同意评估，否则退回申请部门。
4、人力资源部对被评人进行评议，根据需要进行公开讨论或个别面谈，并填写考核评估表。
5、人力资源部依考核进行结果汇总，并依核定权限将考核决议结果呈相应主管核准后正式生效。
6、人力资源部部将晋升结果公布，并将晋升情况知会相关部门备案以做相应调整，晋升者以提升信形式个别通知。
7、晋升人员接到提升信后，应在指定期限内办妥工作交接手续，就任新职。
第九条晋升名单由董事局或总经理发布，公开表彰。
第十条晋升手续由人力资源部负责办理。
第十一条其他相关规定。
1、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。
2、聘任期一般为二年，聘任期满根据考核结果决定是否续聘。
3、晋升条件不足时可设职务代理：
（1）各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理职务。
（2）主管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限），其余条件不足者，不得提升。
（3）同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；不同职等代理，跨一职级代理满半年，跨两职级代理满一年时，可办理晋升。
第十二条本规章制度由人力资源部负责解释和修订，自发布之日起执行。
员工晋升管理制度
第一条公司为了吸引所需的优秀人才，并且激发员工的进取心，不断提高员工的`业务能力和素质，特制定此晋升管理制度。
第二条晋升较高职位必须具备以下条件：
1.较高职位所需技能；
2.相关工作经验和资历；
3.在职工作表现良好；
4.完成职位所需要的有关课程训练；
5.具备较好的适应能力和潜力。
第三条职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选的情况下，考虑外部招聘。
第四条员工晋升分定期和不定期两种形式。
1.定期。每年3月根据考核评分制度（另行规定）组织运营状况，统一实施晋升计划。
2.不定期。在年度工作中，对公司有特殊贡献、表现优异的员工，随时予以提升。
3.试用人员成绩卓越者，由试用单位推荐晋升。
第五条晋升操作程序。
1.人力资源部门依据企业政策在每年规定的期间内，依据考核资料协调各部门主管提出的晋升建议名单，呈请核定。不定期者，另行规定。
2.凡经核定的晋升人员，人力资源部门以人事通报形式公布，晋升者，则以书面形式个别通知。
第六条晋升核定权限。
1.副董事长、总经理特别助理由董事长核定。
2.各部门主管由总经理以上级别人员提议并呈董事长核定。
3.各部门主管以下各级人员分别由各一级单位主管提议，呈总经理级别以上人员核定，报董事长复核。
4.普通员工由各级单位主管核定，呈总经理以上人员复核，并通知财务部门与人事部门。
第七条各级职员接到调职通知后，应在指定日期内办妥移交手续，就任新职。
第八条员工因晋升变动职务，其薪酬由晋升之日起重新核定。
第九条员工年度内受处罚未抵消者，次年不能晋升职位。
第十条本制度于制订之日正式生效。
员工晋升管理制度
一、目的。
为到达人尽其才、各尽其能的`目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁管道畅通，满足公司和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。
二、范围。
适用于公司所有员工。
基本原则。
(1)德能、技术和业绩并重的原则。晋升需全面思考员工的个人素质、潜力以及在工作中取得的成绩。
(2）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者，能够越级晋升。
(3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工能够沿一条通道晋升，也能够随着发展方向的变化而调整晋升通道。
(4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。
(5）职位空缺时，首先思考内部人员，在没有适宜人选时，思考外部招聘。
四、晋升需具备的条件：
（1）具备较高职位的技能；
（2）相关工作经验和资历；
（3）在职工作表现及职业道德；
（4）完成职位所需的有关训练课程；
（5）具有较好的适应性和潜力。
五、晋升核定权限：
(1)高层由董事长提议，经董事会核定；
(2)副经理以上由董事长核定；
(3)各部门主管或助理，由公司总经理核定；
(4)各部门主管以下各级人员，由各级公司主管提议，呈总经理核定。
人事部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具体执行部门。各用人部门负责向公司推荐贴合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任职条件进行初步核查。
第二章员工职业发展通道。
一、纵向发展。
二、横向发展。
有时员工选取的工作不必须是自我最适宜的，如果发现其另有所长，能够在公司内重新选取如工程到预算，再晋升为某一系列岗位管理职位；或者是集团内各子公司之间各岗位的调整。（集团—开发公司—环境公司—酒业公司—贸易公司—物业公司）。
根据公司的实际状况，对于具有大专以上学历或主管级以上人员的职业发展实行规划管理。
职业发展管理模式：
一、人力资源部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。各部门经理为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经理为辅导人。
二、实行新员工与部门经理谈话制度。新员工入公司后三个月内，由所在部门经理负责与新员工谈话，主题是帮忙新员工根据自我的状况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析思考个人发展方向，大致明确职业发展意向。由人力资源部跟踪督促新员工谈话制度执行状况。
包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣状况等资料，以备日后对照检查，不断完善，一般每两年填写一次，新员工转正后一个月内填写。
四、人力资源部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人职业发展规划，结合自身实际状况填写。人力资源部制订年度培训计划及科目时，思考从需求出发，参考员工培训需求确定培训资料。
五、人力资源部每年对照《员工职业发展规划表》检查一次，了解公司在一年中有没有为员工带给学习培训、晋升机会，员工个人一年中考核状况及晋升状况，并提出员工下阶段发展推荐。
六、各部门经理在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与方向。
七、员工根据个人发展的不一样阶段及岗位变更状况选定不一样的发展策略，调整潜力需求，以适应岗位工作及未来发展的需要。
八、职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等，作为对职业生涯规划调整的依据。
员工晋升管理制度
第一条：公司为了吸引和稳定所需的优秀人才，并且激发员工的进取心，不断提高员工的业务本事和素质，特制定本制度。
第二条：晋升较高职位必须具备以下条件：
1、较高职位所需技能；
2、相关工作经验和资历；
3、在职工作表现优良；
4、完成职位所需要的有关课程训练；
5、具备较好的适应本事和潜力。
第三条：职位空缺时，首先研究内部人员，在没有适宜人选的情景下，研究外部招聘。
1、定期：在每年的年终考评后，依据员工综合考评状况，结合公司的组织运营状况，统一实施晋升计划。
2、不定期：在年度工作中，对公司有特殊贡献，表现优异的员工，随时能够提升。
3、试用人员成绩卓越者，由试用部门推荐晋升。
第五条：晋升操作程序。
1、行政部依据公司组织运营状况和年度晋升计划在必须的时间内，依据员工综合考评资料协调各部门主管提出的晋升提议名单，呈请董事长、总经理核定，不定期者，依据职位的需要在被推荐者中呈请董事长、总经理核定。
2、凡经核定的晋升人员，行政部以人事通报形式分布。晋升者，则以书面形式个别通知。
第六条：晋升核定权限。
1、各部门主管由总经理以上级别人员提议并呈董事长核定。
2、各部门主管以下各项人员分别由各部门主管提议，报分管副总经理审核后呈总经理核定。
第七条：各级员工按到调职通知后，应在指定日期内办妥移交手续，就任新职。
第八条：员工因晋升变动职务，其薪酬由晋升之日起重新核定。
第九条：员工年度的受处罚者，次年不能晋升职位。
第十条：本制度于xx年xx月xx日正式生效。
员工晋升管理制度
第一条为建立公司科学、规范的人才选拔和晋升管理机制，充分发掘公司内部人力资源潜能，特制订本制度。
第二条管理干部选拔与员工晋升管理遵循“公平、公正、公开”的原则。
第三条管理干部选拔是指公司副主任以上管理职级的选拔，员工晋升是指公司一般员工职级晋升和提升薪资。
第四条本制度适用于公司各项目部、各部门。
第五条人力资源部为公司管理干部选拔与员工晋升的管理部门。
第二章管理干部的选拔。
第六条管理干部选拔的基本形式有：逐级推荐。
第七条逐级推荐能够透过公司各级管理人员推荐、人力资源部推荐、员工推荐或自荐三种途径进行。
第八条根据公司人力资源职位空缺及员工发展需求状况，推荐人员须依照公司聘任审批权限经逐级审批后，由公司人力资源部办理聘任或任命手续。
第九条公司原则上每半年进行一次员工薪资提升调整，公司员工在贴合条件的状况下均有机会获得薪资的提升，具体按公司年薪管理制度执行。
第十条贴合下列条件之一者，根据审批可获得破格晋职晋级：
1.在工作岗位上作出突出贡献和成绩显著者;。
2.提出合理化推荐被公司采纳使公司获得较大效益者;。
3.为公司赢得较高社会荣誉或挽回较大经济损失者。
3.人事分管领导作出审核意见后，报送公司总经理审批;。
4.人力资源部负责根据审批结果及时落实员工薪资、福利、职级的调整。
第四章附则。
第十二条本制度由人力资源部负责解释和修订。
第十三条本制度自印发之日起施行。
员工晋升管理制度
为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁管道畅通，满足公司和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理规定。
二、范围。
适用于公司所有员工。
三、基本原则。
(1)德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。
(2）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者，可以越级晋升。
(3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调整晋升通道。
(4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。
(5）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。
四、晋升需具备的条件：
（1）具备较高职位的技能；
（2）相关工作经验和资历；
（3）在职工作表现及职业道德；
（4）完成职位所需的有关训练课程；
（5）具有较好的适应性和潜力。
五、晋升核定权限：
(1)高层由总经理提议，经股东会核定；
(2)中层副经理以上由总经理核定；
(3)各部门主管或助理，由各部门经理提议，呈总经理核定；
(4)各部门主管以下各级人员，由各级主管提议，部门经理核定。
行政部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具体执行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任职条件进行初步核查。
一、纵向发展。
部门普通员工－部门主管或助理－部门经理或副经理—高层—股东。
二、横向发展。
有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长，可以在公司内重新选择如客服到运营，再晋升为某一系列岗位管理职位。（财务部—行政部—运营部—客服部—设计部—仓储物流部—生产部—家装部）。
根据公司的'实际情况，对于具有大专以上学历或主管级以上人员的职业发展实行规划管理。职业发展管理模式：
一、行政部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。各部门经理为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经理为辅导人。
二、实行新员工与部门经理谈话制度。新员工入公司后二个月内，由所在部门经理负责与新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。由行政部跟踪督促新员工谈话制度执行情况。
三、进行个人特长及技能评估。行政部和职业发展辅导人指导员工填写《员工职业发展规划表》（附件一），包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善，一般每一年填写一次，新员工转正后一个月内填写。
四、行政部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人职业发展规划，结合自身实际情况填写。行政部制订年度培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考员工培训需求确定培训内容。
五、行政部每年对照《员工职业发展规划表》检查一次，了解公司在一年中有没有为员工提供学习培训、晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。
六、各部门经理在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与方向。
七、员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗位工作及未来发展的需要。
八、职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等，作为对职业生涯规划调整的依据。
员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格：
（1）在部门内担任低一级职务满半年，或在公司内不同部门担任低一级职务满一年；
（2）历年来的年度考核成绩:平均80分以上，且无受过处罚；
（3）具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件；
（4）具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求，考核成绩要求在80分以上。
一、晋升时机：
（1）根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备，行政部每一年组织一次员工晋升。
（2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办法晋升程序办理晋升。
1.确定拟提升职位：行政部根据公司战略规划及人员需求，定期发布拟新任领导者的职务类别、数量及具体要求。
2.推荐合适人选：
(1)推荐：由员工任职部门推荐的，填写《管理职务晋升推荐表》（附件二）并初步审查后交行政部。
(2)自荐：由员工自荐的，填写《员工晋升申请表》（附件三），经部门负责人核查后交行政部。
3.晋升考核：行政部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的，组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。填写《员工晋升综合素质与能力考核表格》(附件四:主管人员适用；附件五:管理人员适用)。
4.决定人选：行政部汇总考核结果，经会议讨论后决定最后人选，由最高核定人签发任命通知。
第三节其他相关规定。
一、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。
二、聘任期一般为二年，聘任期满根据考核结果决定是否续聘。
三、晋升条件不足时可设职务代理：
(1)各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理职务。
(2)主管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限），其余条件不足者，不得提升。
定期统计分析各公司的人员结构，建立公司人才储备库。
一、储备领导者的条件:。
工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，个人职业发展规划中所希望任职的职位是公司的核心关键职位。
二、工作流程：
(1)确定关键职位。行政部会同各用人部门，对公司中的职位进行分析，确定哪些是关键的，是需要建立人才储备的职位，并明确关键职位要求。
(2)接班人的来源。由部门定期或不定期推荐，或每年办理员工晋升时选拔出的后备人选。
(3)对初选的接班人的考核。按其计划要接替职位的要求进行考核。
(4)储备领导者的任用。公司出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续。
系统性地发现不合格领导者，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对他们进行处理。
优化流程：
一、找出不合格的领导者。满足下列条件之一的应视为不合格领导者：
(1)年度考核成绩为“不可接受”的；
(2)连续两年年度考核为“达到要求”的。
二、收集每个个案的资料，并进行分析。对于部门经理层，由行政部准备个人材料，总经理组织股东会对不合格的领导者进行讨论与分析。对于主管人员，由所在部门准备个人材料，分管高层和所在部门经理进行分析。
三、决定处理策略。
领导者表现不佳的原因有很多，通过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后，拟定相应的处理方法报总经理批准。
(1)降级使用：对于能力不够的领导者予以降级，但必须按比例严格执行。
(2)轮换：对于能力不适合现职的给予职位轮换。
(3)留职察看（转入观察期）：对于有潜力或原因不明的领导者要转入观察期，建立在短期内(3个月)必须达到具体或量化的目标，当领导者有明显改进时，鼓励并告知他们。当无明显改进时，采取其他措施处理。
(4)解雇：解雇无改进可能的领导者，但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改进的机会。
本办法由行政部负责解释和修订，自发布之日起执行。附件：略。