就职是一次机遇，我们可以通过努力工作来实现自己的职业目标。在工作中，我们要保持积极的工作态度和高效的工作习惯。以下是一些就职成功的秘诀，希望对大家的职业发展有所帮助。
请介绍一下平衡计分卡篇一
平衡计分卡（bsc，balancedscorecard）在人力资源管理领域非常流行，以至于很多人都认为其发明人罗伯特-卡普兰是人力资源教授。非也，罗伯特-卡普兰其实是管理会计方面的教授，卡普兰教授最早的成名作不是bsc而是abc，即作业成本法（activity-basedcosting）。更有趣的是，卡普兰正式向外界提出bsc概念的文章是首发在《成本管理杂志》上的。
从管理会计领域的成本管理到人力资源管理的绩效考核，平衡记分卡的确是学术界经典的“跨界创新”。这次跨界也许出乎卡普兰教授的预料，但是，bsc从人力资源管理领域跨界到战略管理领域却是卡普兰教授大力推动的。他提出了一个新观点――“战略地图”，进一步厘清了平衡计分卡4个层面的关联关系，并指出这4个层面依次是战略成功的关键驱动因素，如果企业能厘清并在诸多战略驱动因素建立清晰的关联，企业就能更好地描述战略和执行战略。
卡普兰在“战略地图”中直接明了地告诉我们，战略的最根本驱动因素是学习与发展。
假如要帮一位农民提高产量，派一个技术员隔三岔五地来测量一下，打个分数，到了年底会不会收获更多的庄稼？显然不会。但是类似的事情在企业中却是比比皆是。很多企业仅仅将bsc做为一种导出kpi的绩效考核工具，我们嘴上讲的是绩效管理，手头做得却是绩效考核。bsc告诉我们不要仅盯在过去的绩效上，要把更多的时间和精力放在未来的绩效上；不要仅仅关注那些“果”，更要关注那些产生“果”的“因”。bsc之所以叫平衡计分卡，就是因为它是“平衡”过去与未来、原因与结果的。
企业经营就像是睡莲，收入、利润或是规模就是浅浅浮在水面上的那朵看得见的花，这朵花能否开放得美丽灿烂，取决于水面下看不见的那些根系和养分。过去，我们几乎把全部心思都专注于水面上看得见的花朵，而疏于去关心决定这个花朵盛开还是枯萎的水面下那些看不见的东西。卡普兰认为，整个组织的能力和员工的能力是否得到了持续的提升，才应该是hr关注的焦点和重点。
无疑，bsc方法的新发展，为事务性hrm转型到战略性hrd指明了清晰的路径，笔者把这条路径称为“从战略地图到学习地图”。踏上这条路径，就可以开启战略性hrd的“三度空间”：高度：把公司的战略翻译成组织的能力，把提升整个组织的系统能力做为hrd的新使命。过去hr对岗位能力思考得多，对组织能力思考得少；现在，需要hr既要管理岗位能力，更要发展组织能力。
广度：不要将员工的学习和发展狭义为培训，更不要把培训再狭义为上课，要把上课培训的概念拓广到学习发展的概念，开发多样化的学习方式。同时，不要让培训在整个人力资源管理系统中成为一座“孤岛”，要建立培训和绩效管理、能力模型和员工晋升之间的紧密联接，把培训体系升级换代为人才培养体系。
深度：对bsc的理解和应用不要仅仅停留在绩效考核的层面，而是要进一步追本溯源，深入到最根本的“学习与发展”层面，所谓的绩效管理就是通过对员工的能力发展去提高成功概率的思路和方法。这就需要我们从传统的人力资源管理上升到人力资源发展，寻求更多的方法和利用更多的精力去构建员工的学习发展体系，分步骤、分阶段去系统地发展员工的知识、技能和素质。
请介绍一下平衡计分卡篇二
20xx年以来，我局在市委、市政府的正确领导和上级业务主管部门的精心指导下，全面贯彻落实科学发展观，紧紧围绕全市中心工作和市委市政府的总体部署，以发展现代畜牧业为目标，狠抓各项工作落实，实现了畜牧业数量、质量、效益的同步增长，较好地完成了我市畜牧工作20xx各项目标任务。按现将有关情况总结如下：
（一）畜牧业生产发展势头良好
四是优势特色畜牧业迅速发展。年初按照“科学规划、合理布局、种养结合、适度规模”的原则，积极扶持大力发展以适度规模养殖为主的生猪、肉牛、蛋鸡、肉鸡和肉兔等优势特色畜牧业，全市建立了20个畜禽养殖小区（“一村一品”村），扶持发展畜禽规模养殖户户（其中年出栏50头以上生猪规模养殖户1300户），以荣县乐德、东兴、大安区庙坝、牛佛、自流井区仲权、富顺县骑龙等乡镇为代表的`肉牛业、以富顺县万寿镇桂林村、荣县望佳镇品山村、贡井区章佳镇靛坑村等“一村一品”村为代表的肉兔养殖业、以荣县望佳镇、沿滩区永安镇、大安区大山铺镇等乡镇为代表的蛋鸡养殖、以自流井区农团乡、贡井区桥头镇等乡镇为代表的仿土肉鸡养殖业快速发展。
五是畜禽品改稳步推进。一是优质肉猪比重增加，生猪品改得到推进。依托生猪良种补贴、标准化规模养殖场（小区）、生猪调出大县奖励等项目，大力推进公猪换种，恢复和组建人工授精站点推广实施生猪人工授精，同时抓住时机指导农户和种猪养殖场户淘汰老弱劣质母猪，大力选留优质二杂母猪，推广以洋三杂为主的生猪品改，二季度末全市种公猪存栏863头，人工授精站27个，存栏外二杂母猪3.69万头，出栏外三杂肉猪45万头，洋三杂面达到了32，比去年同期增长了6个百分点。二是肉羊生产上，着力发展××黑山羊。狠抓××黑山羊原种场建设和以适度规模养羊为主的黑山羊基地建设，××黑山羊的良种面达到了80。三是推进小家禽畜品改。结合养殖小区或“一村一品”村建设，扶持建立了一批肉兔父母代种兔场、扩繁场（基地），促进了肉兔血缘的更新；家禽上大力推广了海南灰蛋鸡、尼克白蛋鸡、樱桃谷鸭、奥白星肉鸭、四川白鹅等优良品种，提高了禽类生产能力。
六是产业化经营进一步深化。今年××我市加强了基层畜牧专合组织建设，全市各类农村畜牧专合组织达到29个，同比增加了10个，畜牧业组织化程度得到进一步提高；创新产业化经营机制，推行“龙头企业基地专合组织农户”的产业化经营模式，实现了龙头企业与养殖户利益联结与分享的突破，如荣县新星源公司已签订定单户1万户，正实施10万头优质肉猪基地建设；扶持培育畜牧专业交易市场8家，促进了畜禽及其产品的流通。
（二）重大动物疫病防控进一步增强
针对当前日益复杂严峻的动物疫情形势，今年的重大动物疫病防控工作依托不断健全的动物疫病防控体系，狠抓疫情报告制度和疫苗发放管理,坚持监测、免疫、消毒和检疫四到位，全面落实防制资金和物资储备，圆满完成了××各项工作任务，确保了全市重大动物疫病清净无疫。
三是狠抓消毒灭源。截止5月底，全市动物防疫工作共使用消毒药品6.5吨，消毒面积1285万平方米，消毒面100，做到了应消尽消。
四是深入开展防疫知识宣传活动。年初以来，利用新闻媒体、送科技下乡等多种形式组织《动物防疫法》及相关法律法规和防控知识科普宣传活动，发放防疫明白卡20000份，发放“高致病性禽流感培训知识”、“猪高热病防控知识”宣传材料8万余份，受益人数11万余人。
请介绍一下平衡计分卡篇三
平衡计分卡是一个十分有效的绩效管理工具，早期的绩效衡量大多集中于财务指标，但财务数据是滞后的，而且也不能告诉我们应该通过什么途径来达到财务目标；对于企业内部的运营管理来说，往往不可能直接用财务目标指导行动、评价贡献，财务绩效管理的局限性由此凸现。
平衡计分卡是对过去绩效管理的发展，它不仅仅关注财务目标，更注重非财务方面的组织运作能力，从客户、内部流程和学习与成长等层面把财务目标展开为具有因果关系的全方位绩效目标体系，并逐层向下落实到部门和员工，形成了长期与短期、财务与非财务、内部与外部、结果与驱动之间的全面平衡。它就像“飞机座舱中的标度盘，使管理者一眼就能发现复杂的信息”，因而成为企业、部门、员工能够共同理解、一致行动的参考点。
本文以某公司的实际为例，总结出三张表格，按表格进行操作，既直观，又容易掌握。该公司是某大型食品企业集团旗下的一个子公司，具有八十多年的历史，曾是中华民族工业的骄傲。进入市场经济以来，市场竞争越来越激烈，如何保持企业和品牌的长盛不衰，如何走出一条良性发展之路，如何让老树开出新花，公司必须做出全面的谋划，这正是运用平衡计分卡的良好契机。平衡计分卡的实施过程也是逐步学习的过程，既要避免复杂的操作成为推行先进管理方法的障碍，又不能流于形式，“表格操作法”就是在这一实践中形成的成果之一。
一、操作流程简介
本方法的操作流程见表一，表一也是操作的基本表格，下面简称“主表”。
这张表纵向有四个部分，分别对应平衡计分卡的四个层面；横向有两大部分，前面是公司级的平衡计分卡，后面是分解到各部门的绩效指标。
请务必注意表中的两个箭头，它们表示表上作业的纵、横两条主要路径。按照箭头指示，在表格上把内容确定、填写完毕，平衡计分卡就完成了。
下面，介绍具体的操作方法。
二、表格操作方法
编制平衡计分卡的主要依据是上级集团、董事会的要求以及公司对外部经营环境、内部经营管理状况的分析。公司首先确定了财务和客户层面的目标，然后把这些目标落实到需要改进的关键内部流程以及相应的人员、组织、信息管理的配套，于是，财务和客户层面的目标就转化成了流程的绩效目标。根据目标――手段的关系，要达到流程绩效目标，还必须明确相应的改进行动（以上属于纵向路径）。
对于每一项改进行动，都应制订详细的行动方案，通过行动方案中工作任务的分解，公司级目标就有机地传递到了部门，并可以运用同样的方法继续向员工传递（以上属于横向路径）。
表二就是经过一系列操作后形成的“主表”（节选），主要是与该公司生产工厂相关的若干绩效目标，其中包括了公司级的绩效目标和部门级的绩效目标，以此来说明操作过程。
（一）确定公司级绩效目标（纵向展开）
1、确定财务层面的绩效目标
根据集团要求，经过分析，公司确定了两个财务目标，一是营业收入，二是利润。
2、确定客户层面绩效目标
在该公司的工厂范围内，首先考虑质量。客户层面的质量是指从客户和市场上反映的质量，包括使用可靠性、产品功能、适用性、客户投诉、客户服务响应、客户满意等等。该公司根据实际情况选择了“质量监督合格率”和“客户退货投诉次数”。
3、财务和客户层面的目标落实到流程
经过前面两个步骤，公司确定了“收入”、“利润”和“质量”三方面目标，接下来分析对应的关键流程。
首先，要达到“质量”目标，工厂应强化生产过程控制，减少不合格品，从而减少退货和客户投诉，最终达到国家监督抽查合格。流程的绩效指标是“产品一次合格率”和“质量安全事故”。
其次，分析“收入”目标。公司原先的主营产品已处于成熟期，市场竞争激烈，增长潜力相对比较小，必须加大新品开发力度。于是，“新品开发”流程是与提高营业收入相关的关键内部流程。新品开发是否成功，最终要由市场来检验，绩效指标选择了“新品销售额”。
最后，考察影响“利润”增长的因素。在工厂内部，重点是降本增效，这个因素太大，还要细分。经过分析，工厂找到了三个重点流程，一是a产品的生产过程，产能还可以提高；二是管理过程，要节约办公费用；三是能源使用过程，降低生产和生活能源消耗。
该公司的“预算管理”就是这种情况。
在此，提醒大家一定要注意，由于各企业面对的内外部环境不同，同样的目标，在不同企业，其对应的关键流程是不一样的，因此，财务和客户目标落实到流程，应采用因果分析的方法，然后确定流程改进目标。
4、确定行动项目
要达到流程绩效提升的目标，必然要采取相应的措施，把相关措施集合起来管理，就是一个行动项目。有了前面的关键流程分析，确定项目就比较容易了。
项目1：增加a产品产能。
项目2：降低办公费用。
项目3：节能。
以上三个项目直接根据流程确定。
项目4：现场管理，主要是深化现场5s管理。
项目5：关键点管理，主要是指目前质量控制上还存在不足的重点环节。
这两个项目是对“质量控制过程”中两个重点环节进行改进，而不是全部质量控制过程。在确定关键流程后，有时还需要进一步找出关键环节，然后确定改进项目，请予以注意。
项目6：开发xx新产品。
项目7：预算执行监控。
项目7是一个配套的任务，由于公司通过平衡计分卡进行绩效管理，还要实施降本增效，必然涉及许多经济数据，没有良好的财务预算管理作支撑是无法开展的。这给我们一个提醒，在考虑流程改进时，应同时分析相关流程的配合。
5、确定人力资源、信息系统和组织结构配套（学习与成长层面）
该公司工厂范围的情况比较简单，主要是在现场管理和关键点管理中要对相关人员进行5s和关键点管理方法的培训，还要对管理人员进行预算管理知识培训，均用“培训计划完成率”监控。这两项工作及其指标实际上是项目4、5、7的一部分。
关于“学习与成长层面”需要作点说明。这里是指针对某一具体流程的改进，分析相应的人员匹配、信息系统的配套以及组织结构的调整，卡普兰和诺顿也这样分析过这些无形资产的管理。实践中，“学习与成长”层面还包括与具体流程没有直接关系，而是针对企业整体的人力资源管理推进，比如企业文化建设、提高员工满意度、深化绩效管理、改革薪酬制度等等，这些推进也应该与财务、客户指标一样落实到关键内部流程中去。
（二）关键流程和行动项目分解到部门（横向展开）
主表纵向展开后，各项目标都落实到了流程和对应的重点改进行动项目，接下来的工作是对关键流程和项目作横向的分解，并制作项目的“工作任务分解表”（表三）。
第一步，把项目分解成具体工作。
第二步，确定项目和各项工作任务的进度。
第三步，把工作任务分配到部门，并确定该项目的主管部门。根据项目管理的特点，选择一个部门作为主管部门（相当于项目经理）对项目实施会比较有利。当然，主管部门在职能上应该是合适的，但又不能完全被原来的职能所束缚。
第四步，根据项目以及各部门承担的工作任务确定合适的绩效目标。有以下几个要点：
1、项目的绩效目标尽可能选用主表上的目标或直接相关的目标。
2、项目的绩效目标应由主管部门承担。
3、有些部门可以把完成工作任务作为目标，用打勾表示，不一定硬要搞一个指标。
本表操作结束后，把其中量化的绩效目标放到“主表”中相应部门的位置上，工作任务不必放到“主表”中。
（三）形成部门的关键绩效目标
利用excel的筛选功能，可以分部门把“主表”和“工作任务分解表”中相关工作任务和绩效目标筛选出来，编制部门的绩效考评表。下面是经过筛选编制的部门1的绩效考评项目表。在这张表上增加考评标准，就可以用于绩效评估。
三、实施效果
纵观，尽管受到国际金融危机影响，市场低迷，但该公司的重点行动项目全部顺利实施并取得了预期的效果，较好地抵御了金融危机的冲击，公司平衡计分卡所确定的21项公司级关键绩效指标均达到或超过了既定目标，经济运行质量在整个集团名列前茅。
四、结语
结构庞大、操作复杂是平衡计分卡难以推广的技术瓶颈。然而，仔细观察其结构，可以把握两大关键。一是四个层面之间的因果关系。正如平衡计分卡创始人卡普兰和诺顿所阐述的，“首先，从公司的长期财务目标着手；然后，确定实现具体收入增长目标的价值主张，确定对创造并实现该价值主张最为重要的流程；最后，确定这些流程所需的人力资本、信息资本和组织资本。”二是关键流程改进与行动方案之间的因果关系，这恰恰是被很多人忽视的。他们往往在四个层面的绩效目标策划完毕之后，就觉得大功告成了，殊不知，平衡计分卡之所以被称为“战略执行”的工具，“行动方案”正是其关键所在。
“表格操作法”这一简便易行的平衡计分卡策划方法，从技术上解决了操作思路和手段的问题，为应用平衡计分卡打开了通路。
请介绍一下平衡计分卡篇四
畜牧科技入户工作进展顺利，在我市农村反响较好，深得农民信赖。根据《湖北省农业厅关于进一步推进农业科技入户工作的意见》和《关于进一步加强农业科技示范户培育管理工作的通知》文件精神，今年我市认真落实了培育畜牧科技示范户的工作。培育畜牧科技示范户是深入开展农村实用人才培训，选拔和推进畜牧科技入户工作的重要内容，是全面提高农民科技素质和综合能力的重要措施。畜牧科技示范户是我市畜牧技术推广体系建设中的重要环节，是基层畜牧技术推广力量的重要补充，推动了我市畜牧业的发展。现就我市20畜牧科技入工作总结如下：
一、年畜牧科技入户工作基本情况
按照省厅精神和孝感农业局统一布置，结合我市实际，我局对畜牧科技入户工作十分重视。我局成立了“畜牧科技入户工程”领导小组，由畜牧局局长艾德斌同志担任组长，亲自抓此项工作，副组长由分管生产局长担任，成员由生产股及各乡镇站相关人员组成。可以说这为我市畜牧科技入户工作的'开展，打下了坚实的基础。畜牧科技入户工作为更好地推进畜牧科技入户，切实转变畜牧科技推广方式，充分发挥畜牧系统人才、技术优势，更好地整合资源、资金、项目，全面提高畜牧科技水平，加强畜牧生产能力建设，做大做强我市畜牧产业，实现农民增收、财政增效、农村经济发展做出了贡献。
锻炼了一批畜牧科技干部，培养了一批养殖专业人才。畜牧科技入户人员有80%以上的年龄在30岁以下，他们2/3的时间在生产第一线，与畜牧科技示范户共谋发展，了解了我市畜牧工作实际情况，从而转变了工作作风，增强了为民办实事的意识，提高了科技推广技能，创新了畜牧科技推广方式，培养和造就了一批思想观念新、生产技能好、懂经营善管理、影响力强的畜牧科技示范户，使其素质和能力明显提高，带动作用增强。
二、畜牧科技入户工作的主要作法
为了落实贯彻省市精神，加快畜牧科技入户的应用和推广，实现农民增收、财政增效、农村经济发展的目标，结合我市实际，2007年我们畜牧科技入户工作的主要作法是：
1、领会指导思想，明确任务。畜牧科技入户要立足我市资源优势，整合资源，创新机制，培育、建设畜牧科技示范村、示范户，实现品种、技术、信息到村到户，加快我市畜牧业发展速度，努力提升我市畜牧产业综合生产力和技术、养殖人员的综合素质。
2、加强领导、强化责任、狠抓落实。畜牧科技入户是提高畜牧综合生产力，促进农民增收、财政增效、农村经济发展的迫切需要，是调整畜牧业生产结构，实施畜牧标准化养殖的重要举措，更是锻炼和提高畜牧技术人员、养殖人员综合素质的有效方式。根据省市精神，认真调查研究，结合我市畜牧业实际，制定了《畜牧科技入户工程实施方案》；成立了由畜牧局局长艾德斌同志为组长的工作领导小组；编写了“畜禽无公害养殖标准”，并印发到各乡镇养殖专业户；对畜牧科技入户技术人员进村入户建立责任制，进行考核管理；局长亲自抓此项工作，加强督促检查，层层抓落实。
4、突出重点，帮扶养殖大户，以点带面促发展。为把畜牧科技入户工程落到实处，认真分析研究，把帮扶对象集中在具有一定规模和影响力的养殖大户上。今年共选派畜牧科技技术推广员29人，帮扶养殖户1896户。通过抓重点，技术人员直接到户，科学技术直接到户到人，促进和带动了畜牧科技入户工作的开展。
亩，草地畜牧业、草禽动物发展势头强劲，畜牧业结构正逐步发生变化。畜牧科技入户工程推动了我市畜牧业发展，把我市畜牧业推向了一个更高的平台。2007年要立足我市资源优势，突出行色，继续围绕畜禽良种、科技示范，抓好规模养殖、养殖小区建设，推广“农牧结合循环型”、“渔牧配套型”、“综合利用型”、生猪“150模式”和“350模式”等多种畜禽标准化生态养殖模式，使我市畜牧科技入户工程真正落到实处，成为“民心”工程，为我市农民增收、财政增效、农村经济发展做出贡献。
请介绍一下平衡计分卡篇五
平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间、长期与短期目标之间、外部和内部、结果与过程、定量与定性等多个方面的平衡，所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。
（1）财务、非财务衡量方法之间的平衡：平衡计分卡不仅有财务方面的指标，也有非财务方面的指标，将财务与非财务指标统一于战略目标下。
（2）短期目标与长期目标之间的平衡：传统的业绩评价系统偏重于对过去活动结果的财务衡量，控制短期经营活动，以维持短期的财务成果，这导致公司在短期业绩方面投资过多，在长期的价值创造方面，特别是有助于企业成长的无形资产方面投资过少，从而抑制了企业创造未来价值的能力。而平衡计分卡的四个计量方面则克服了这一弱点，通过设计出一套监督企业在向未来目标前进的过程中的位置和方向的指标使企业了解自己在未来发展的全方位的情况。
同时，平衡计分卡还将内部流程和员工的学习和成长这些企业的无形资产作为评价企业成功的因素，作为将知识转化为发展动力的一个必要渠道，从而实现了内外部衡量的平衡。
（4）结果和过程之间的平衡：企业应当清楚其所追求的成果（如利润、市场占有率）和产生这些成果的原因――即动因（如新产品开发投资、员工训练、信息更新）。只有正确地找到这些动因，企业才可能有效地获得所需的成果。平衡计分卡正是根据因果关系，对企业的战略目标进行划分，制定出实现企业战略目标的几个子目标，这些子目标是各个部门的目标，同样各级目标或者评价指标可以根据因果关系继续细分直至最终形成可以指导个人行动的绩效指标和目标。
（5）定量与定性之间的平衡：传统业绩评价系统主要应用定量指标（如利润、员工流动率、顾客抱怨次数），是因为定量指标比较准确。定性指标虽然具有较大的主观性及不确定性，有时还不容易获得，但因其具有较高的相关性、可靠性，且可对数据进行趋势预测，因而平衡计分卡将其引入来弥补定量指标的缺陷，使业绩评价系统更具现实价值。
请介绍一下平衡计分卡篇六
关于平衡计分卡政策的讲话今天，我们公司的平衡计分卡政策就正式开始执行了，前些日子跟朋友聊天，貌似不少公司都在搞平衡计分卡。平衡计分卡是什么，我还没有搞懂。我的理解是他将每个人的工作量化，然后跟员工最切身的利益--工资相结合，每完成一件工作给予一定的分数，最后根据分数的多少衡量每一个员工的工资。
这让我想起一件事，在大学时，对于那些心比天高的学生管理，学生会采取的措施就是给分。参加某项活动给多少分，没有跑早操扣多少分，而这些分体现在每个学生的综合测评里。综合测评是我见过最大的一个笑话，教导员让每个班长给班里学生打分，并且规定了一个班里优秀的人数和不及格的人数，第一学期我居然傻x一样的记录了班里每个学生的分数，然后依照这个比例打分，为此我花费了大量的时间，最后我却吃力不讨好的受了不少怨言。而在大三那年，再遇到打分的情况，我只用了一个小时，而且没有任何人投诉。很简单，把学习好的学生评为优秀这样就能够服众，把学习差的学生评为不及格因为一个连学习都顾不上的.学生也不会在乎综合测评的不及格。因为学生会的职务，我除了要负责班里学生的打分，我要负责整个学院一千多学生最后评分的审核，虽然我是连看都没看的点了同意，当然，期间我要还要把一些关系不错的朋友师兄师妹的分改的高一点，我又是忙碌了半天。在评分截止之后，我发现一个严重的问题，因为忙碌，我忘了给自己打分，也就是说我那年的综合测评是零分，但是我依旧拿了那年诸如优秀学生干部，优秀团员等各项荣誉。分数，真的没看起来那么重要。后来学生会换了指导老师，他没有把审核综合测评的重任交给学生，而是亲力亲为的仔仔细细的看了好几天，当他黑着眼圈去领导那说他看完了学生测评时，领导白他一眼说，运动会马上就开了，你不去抓运动会，却看综合测评。
我用这么大篇幅讲大学这些事，就是想说明，平衡计分卡这种东西，是所有管理者的一种手段。但他或许不适合于中国，中国的职场说到底还是一张错综复杂的关系网，而平衡计分卡就想一把利剑，或许除掉那些附着在这张网上的毒瘤，但他切的是整张网。还有这张积分卡不管是否承认，让同事关系更加僵硬。我们从网络受到的教育就是，弱肉强食，永远不要把同事当做朋友这种话，而积分卡更是让同事间出现真正的竞争关系。我对同事的理解是，共同成事之人，我们本就应该是推心置腹的朋友，才会为一个共同理想去奋斗，很不幸的是，我们各怀鬼胎，又谈什么合作。国企的那种资历大于一切的方式是他的老迈的原因，但也是中庸之道，是最公平的方式，没有出身，只是一点点熬资历。公司想改变这种局面，或许就如同朱元璋取消丞相制，没有人想到日后的内阁权可倾天，但是甚至超越任何一朝的丞相，历史面前，我们还是那么渺小。天朝威武，却要引进国外的积分制来管理员工，唉。
更让我觉得好笑的是，在平衡积分卡里有项很重要的是学习与成长，用分来激励员工的成长。
学习是一种态度，他并不是靠什么外部力量去激励的。分是企业进步的保障，是每一个员工拿钱多少的保障，而对于我们员工，自己的进步比分什么的重要的太多了。
以上这些并不是在抱怨什么，适者生存，既然公司高瞻远瞩的制定了这种制度，势必是为了公司的发展，毕竟所有的管理的初衷都是为了业绩，平衡计分卡确实在很多公司收到很好的成效，也真心希望公司的业绩继续高歌猛进。这不是一句虚话，公司的成长，势必带来待遇的上涨，或许吃肉的是那些制定规则的，但我们这些执行规则的能跟着喝汤就好。所以，真心希望这份制度能让我们变得更好，让公司更好。
请介绍一下平衡计分卡篇七
1992年，美国著名的管理大师卡普兰和复兴方案国际咨询企业总裁诺顿在总结了12家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上，提出平衡计分卡这一划时代的战略管理业绩评价工具，与很多管理工具一样，平衡计分卡从1992年诞生至今，被很多企业关注和运用。
既然叫平衡计分卡，那么，平衡计分卡到底平衡什么呢?
(1)财务、非财务衡量方法之间的平衡：传统的企业考核一般是财务指标，而对非财务指标(客户、内部流程、学习与成长)的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性。而平衡计分卡不仅有财务方面的指标，也有非财务方面的指标，将财务与非财务指标统一于战略目标下。
而平衡计分卡的四个计量方面则克服了这一弱点，通过设计出一套监督企业在向未来目标前进的过程中的位置和方向的指标使企业了解自己在未来发展的全方位的情况。
(3)企业组织外部群体(股东和客户)和内部群体(内部流程、员工学习和成长)之间的平衡：传统业绩评价方法通常只注重企业内部，而平衡计分卡将评价视野扩大到企业的外部利益相关者，关注如何吸引股东、如何令股东满意和如何赢得顾客等。同时，平衡计分卡还将内部流程和员工的学习和成长这些企业的无形资产作为评价企业成功的因素，作为将知识转化为发展动力的一个必要渠道，从而实现了内外部衡量的平衡。
(4)结果和过程之间的平衡：企业应当清楚其所追求的成果(如利润、市场占有率)和产生这些成果的原因——即动因(如新产品开发投资、员工训练、信息更新)。只有正确地找到这些动因，企业才可能有效地获得所需的成果。平衡计分卡正是根据因果关系，对企业的战略目标进行划分，制定出实现企业战略目标的几个子目标，这些子目标是各个部门的目标，同样各级目标或者评价指标可以根据因果关系继续细分直至最终形成可以指导个人行动的绩效指标和目标。
(5)定量与定性之间的平衡：传统业绩评价系统主要应用定量指标(如利润、员工流动率、顾客抱怨次数)，是因为定量指标比较准确。定性指标虽然具有较大的主观性及不确定性，有时还不容易获得，但因其具有较高的相关性、可靠性，且可对数据进行趋势预测，因而平衡计分卡将其引入来弥补定量指标的缺陷，使业绩评价系统更具现实价值。
请介绍一下平衡计分卡篇八
平衡计分卡(theblancedscorecard）简称bsc，是绩效管理中的一种新思路，适用于对组织的考核，是20世纪90年代初发展出的一种全新的组织绩效管理方法，是战略绩效管理的有力工具。平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核――绩效改进以及战略实施――战略修正的战略目标过程。
平衡计分卡以公司战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素（csf），并建立与关键成功因素具有密切联系的关键绩效指标体系（kpi），通过关键绩效指标的跟踪监测，衡量战略实施过程的状态并采取必要的修正，以实现战略的成功实施及绩效的持续增长。
平衡计分卡在以下几个方面发挥了传统方法所不能起的平衡作用：
1、外部衡量和内部衡量之间的平衡
平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价，扩大到企业外部，包括股东、顾客；同时以全新的眼光重新认识企业内部，将以往只看内部结果，扩展到既着结果同时还注意企业内部流程及企业的学习和成长这种企业的无形资产。平衡计分卡还把企业管理层和员工的学习成长视为将知识转化为发展动力的一个必要渠道。
2、所要求的成果和这些成果的执行动因之间的平衡
企业应当清楚其所追求的成果和产生这些成果的原因，
只有正确地找到这些动因，企业才可能有效地获得所要的成果。平衡计分卡正是按照因果关系构建的，同时结合了指标间相关性。
3、强调定量衡量和强调定性衡量之间的平衡
定量指标所具有的特点是较准确，具有内在的客观性，这也正是其在传统业绩评价中得以应用的一个主要原因。但定量数据多为基于过去的事件而产生，与它直接相联系的是过去，因此，定量数据的分析需要以“趋式可预测”为前提条件。但目前企业所面临的未来越来越具有不确定性，导致基于过去对未来所做的预测其实际意义趋于递减。而定性指标由于其具有相当的主观性，甚至具有外部性，比如顾客满意度是在企业内部无法获得的，所以往往不具有准确性，有时还不容易获得，因而在应用中受到的重视不如定量指标。但这并不影响定性指标的相关性、可靠性，而这两个性质正是我们业绩评价中所需要的。平衡计分卡正是借由引人定性的指标以弥补定量指标的缺陷，使评价体系具有新的实际应用价值。
4、短期目标和长期目标之间的平衡
一个骑自行车的人，他的眼睛只需要看前方的10米处就可以了，而一个驾驶汽车的人，他的眼睛至少要盯住前方100米处，而一个飞行员，则需要盯住前方1000米的地方甚至更远一些。在先进的导航系统的帮助下视线可以更远。这说明随着速度的加快，所需要观察的范围越来越大。只有如此，才能在发现异常情况时有充足的时间处理。同样的道理也适用于企业。众所周知的情况是企业发展的速度越来越快，现实已经使企业不但要注意短期目标（如利润），而且还必须将未来看得更远些，以制定出长期目标（如顾客满意度、员工训练成本与次数），相应的则需要有一套监督企业在向未来目标前进的过程中的位置和方向的指标。平衡计分卡则正是根据这一情况的而设计的，它完全能够使企业了解自己在未来发展的全方位的情况。