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本科毕业论文篇一
在经济全球化的背景下，不同文化条件下的国际商务谈判就是文化间的交流和碰撞，知彼知己，百战不殆，了解和接纳对方的文化，让沟通更通畅和有效，对促成谈判成功有着重要意义，这就要求谈判者不但有良好的沟通技巧，还要具备敏锐的“文化能力”以更好的开展国际商务活动。
一、国际商务谈判中的文化差异
人类历史发展长河中，荡涤出不同国家和民族各种独特的文化特征，文化是一种动态存在，它是由自然环境、风俗习惯、语言及非语言行为、思维差异、宗教信仰、价值观以及生产劳动等因素综合生成的，并且形成了一种“烙印”，谈判者带着自己深刻的文化烙印，来到谈判桌前，表现出不同的幽默方式、礼节、手势、观念、服饰、用餐习惯以及贸易习惯等。语言差异是最直观的，解决方法可以雇用翻译或者使用共同的第三种语言，非语言行为是采用更为含蓄的方式发出信号，如果得不到正确理解，就会影响商务谈判的顺利进行。风俗习惯对谈判的影响很大，并且对谈判进行有着制约作用。
思维方式上的冲突同样影响着谈判，尤其是在谈判决策上的差异。价值观的差异具有隐藏性，因此比较难以克服，主要是表现为一些观念差异引起的误解和厌恶，比如时间观念、平等观念和竞争观念等。要达到信息的畅通和谈判的成功，谈判者在谈判过程中不但要具备良好的沟通技巧，还要有着敏锐的文化接受和观察能力，后者的重要性毋庸置疑，国际商务谈判者要了解和尊重对方的文化，让对方接纳自己的文化，不同谈判文化的相融合，才能更好地达到谈判目的。
二、文化差异对国际商务谈判的影响
文化对人的行为方式的影响是深层次的，因此文化因素潜移默化的影响着国际商务谈判的方方面面，这种被群体所认可的行为模式对谈判组织、谈判风格和谈判进程有着不同的影响作用。
1。文化差异对谈判组织的影响谈判组织涉及到的谈判人员的层级、条件、人数和分工，由于文化差异的影响显示出不同的特征。例如在层级方面，东方国家较为注重等级观念，层级分明，职责明晰，中国企业在国际谈判中则遵循这一原则。一般情况下，采用三级组织：第一层谈判人员作为主要谈判代表，主要负责掌握谈判进程、监督谈判程序以及重要突发事项的决策等；第二层人员是相关的技术人员、专家以及翻译人员；第三层人员主要进行谈判记录。而在西方国家则截然相反，对平等观念的诉求促使他们在组织谈判时有着不同的关注点，美国企业的谈判代表往往是那些有着较高专业水平和逻辑推理能力的人员，不需要具有较高的地位或者职权，谈判成员往往只由几个人组成，力求有较高的办事效率。介于此，在谈判活动之前，应当充分了解对方的谈判组织方式和其文化差异，做到随时调整自己的组织结构，以期达到自己的谈判目标。
2。文化差异对谈判风格的影响在谈判过程中，来自不同的文化背景的谈判人员往往表现出不同的行为举止和处事方式，这种“文化烙印”影响着谈判者的思维方式和个性行为，从而形成了不同的谈判风格。具体体现在沟通方式、时间观念、决策程序、谈判关系的建立以及对合同的态度等。如在沟通方式方面，日本商人注重“面子”，交谈往往比较含蓄，看似清晰明了的肯定回复，实际是否定的含义，他们喜欢采用间接的，委婉的方式沟通，倾向避免冲突。而美国谈判者的沟通比较直接，他们坦诚直率和健谈的沟通方式是美国“低内涵文化”的反应，他们注重实际，会明确“是”与“非”，对于谈判对方模棱两可的回复会被美国人视为不真诚或者缺乏自信，希望对方积极反应、坦诚的陈述观点以达到“双赢”的谈判结果，相反，过分谦虚或者含糊其辞只会取得相反的效果。又如在时间观念方面，西方人认为“时间就是金钱”，如美国人会在谈判中开门见山，直接切入主题，谈判的进度和效率是他们关注的重点，这通常会使谈判对方有压力感，而中国人比较注重建立和谐的人际关系，正式进入主题前往往寒暄以求缓和谈判气氛，这种保守的谈判风格让中国人不喜欢直奔主题的“纯粹的”商务活动。
3。文化差异对谈判进程的影响文化差异使得谈判者有着不同的思维方式和价值观，如果不能很好地了解对方的文化，则会就合同细节问题或双方利益问题产生误会和分歧，阻碍谈判顺利进行，甚至终止谈判。这种对谈判进程的影响首先体现在语言沟通中，不同的语言背景的谈判者在商务交流中可以通过使用共同的第三种语言或者雇佣一个了解双方文化的翻译，在谈判中避免误解。其次在非语言沟通中，如肢体语言的差异为谈判设置障碍，由于不同的地域风俗，点头这一肢体动作在大多数国家都是表示同意，但是尼泊尔和印度等国表示同意则是摇头，谈判对方如果对此不了解很容易产生误解。再者，在权责归属方面，中国人自古推崇集体的智慧和团结，一般谈判决定要集体共同商讨做出，在崇尚效率的西方谈判者眼里，这样做会降低谈判效率，阻碍谈判顺利进。
本科毕业论文篇二
摘要：随着时代进步，建设工程项目管理方式越来越流行，传统的管理模式已经不能适应现在越来越大型、越来越复杂的工程项目。同时，项目管理团队越来越复杂，而团队建设落后于项目管理的需求，因此建设工程项目管理团队建设越来越引起重视。
关键词：工程项目管理；团队建设
1.我国工程项目管理团队建设现状
我国对项目管理的认识普遍停留在物质资料管理层面，而忽视团队建设这一决定因素。部分企业、公司的领导层人员思想意识落后，不具有现代管理的基本知识，一些传统的做法和想法缺乏对人管理的科学性和民主性，同时领导层也没有足够的知识结构来展开先进的、科学的团队建设与管理工作。企业领导层自身存在问题，无法带出优秀的管理团队，导致企业没有好的企业文化和好的团队管理与建设。要想在竞争中立于不败之地，就必须加强团队建设，充分发挥项目成员的主观能动性和潜能。
2.项目管理团队建设的核心问题
2.1团队建设目标的确定
团队发展的阶段包括形成阶段、震荡阶段、正规阶段和表现阶段，根据团队不同阶段的不同特征，应当制定相应的团队建设目标。
项目团队建设形成阶段，项目经理应重点把精力放到团队建设上，相应淡化对外交流。此阶段团队中的个体成员转变为团队成员，开始形成共同目标，团队建设的目标为明确组织关系、增加相互信任、提高工作效率、清晰角色和期望，加大对团队的投入，初步形成整体。
震荡阶段团队成员了解加深，进入磨合期，容易形成小团体。团队成员开始执行分配的任务，一般会遇到超出预想的困难，个体之间可能发生争执，互相指责，并且开始怀疑项目经理的能力。振荡阶段团队建设的目标是增强理解、加强责任意识，减少责难、权力斗争、竞争、小团体，提高合作、激励、协调，增强团队成员之间的彼此认同感，强化团队意识。
项目团队建设正规阶段，经过一定时间的磨合，团队成员之间相互熟悉和了解，矛盾基本解决，项目经理能够确立正确的关系，可以将工作重心从内部协调转移到对外交流。在正规阶段团队运作步入正轨，团队成员集体荣誉感增强。此阶段项目团队建设的目标是使角色任务明确、责任和工作目标明确，认同工作程序、制度，建立信任、自信，反馈及时，有归属感，提高团队成员表达力、创造力、执行力。
表现阶段时，随着团队成员相互之间的配合默契和对项目经理信任，成员积极工作，努力实现目标。此阶段集体荣誉感非常强，队员会努力捍卫团队声誉。表现阶段团队建设的目标是合作、协调顺畅，具有强烈的团队感，对工作高度投入，互相支持，团队能力高度自信，工作高绩效，形成网络，高激励。
2.2团队角色的准确定位
在项目管理过程中，准确的角色定位使得整体工作开展更具效率。在一项工作中，团队成员首先表现出来的是根据项目所要求的经验和知识要求的工作角色，当工作一段时间后才会了解团队角色的重要性。贝尔宾曾对工作中的角色进行了性格和功能的分类，大致可分为领导、谈判代表、经理/员工和智者。贝尔宾认为，正是由于团队各角色在性格和功能上的互补才使得团队可以不断取得成功。因此在团队建设中，，确定项目团队中各成员的角色状态，使成员更清楚地了解团队要求其扮演的角色，以使得该成员的自身特色能更与团队需求相吻合，使得项目工作开展更具效率。
2.3制度建设
项目管理团队的制度和工作流程是团队员工工作的准绳、方向，是项目管理团队建设的基础，项目管理制度建设包括项目行政管理、项目控制、变更管理、信息管理、工程设计管理、合同管理、试验、移交和验收、风险管理等所有项目管理过程，所有工作流程必须清晰明了。加强制度建设可以使团队成员知道如何达到目标，建立规范可以使各项工作有标准可以遵循，只有建立制度约束才能保证团队的正常运行。
2.4激励体系的建立
激励是现代管理的主要职能，有助于激发和调动员工的工作积极性；有助于将员工的个人目标导向项目目标的轨道；有助于增强项目的凝聚力，促进项目成员协调统一。项目经理作为项目的“灵魂人物”，要充分了解团队成员的内心需求，从而采取有效的激励措施。建立具有针对性的激励政策，可以开发员工的潜在能力，促进在职员工充分的发挥其才能和智慧。需要兼顾企业和员工的利益，考虑到大多数人的利益，广泛听取基层员工意见，制定出合理的分配制度。
对人员的激励可以采用精神激励和物质激励，人员激励是对项目成员工作成果的认可，可以让项目成员认识到自己工作的价值，从而激发项目成员的工作积极性和主动性。精神激励通常可以采用口头表扬、书面表扬、增加信任感、委以重任等加以实现。物质奖励可以采用发放奖金、增加福利等方式实现。
如果项目经理趋向着重于集体奖励，当他们需要奖励个人成绩的时候就需要时间，这不仅是对特殊贡献的补偿，也是提醒他人什么行为是值得效仿的。经理们善于运用不同的方式影响别人，在项目参与者的头脑中建立起一个感情账户，更明确地说，在奖励过程中可以通常采用表扬信、公开认可突出业绩等灵活方式激励认可个人的`贡献。
2.5团队文化建设
建立项目管理团队合作的共同基础是共同价值观。它能指导人们度过艰难的时刻和做出较难的决定，当与团队成员拥有同样的价值观时，队员的行动就会反映出这些价值观，合作将会进行得较为顺利，关系将更为牢固，每个人将得益。
在项目管理团队运作之前，项目管理团队开展“营造合作氛围”活动。为了团队的兴旺，团队和团队中的人必须寻找更广泛的技能和更全面的观点，了解如何合作以建立有效的伙伴关系是这些技能之一。合作让你与他人分享责任，并共享知识、创造力和经验。建立合作关系并不是容易的，尤其是当人们有不同的背景并持有不同的观点时，但当与同你一起工作的团队成员拥有一套基本价值观或标准时，合作就变得较为容易。合作双方有共同的理解，对如何相互对待也有同样的期望，这时他们的行为就会比较容易预测，双方在开始讨论问题时，就有共同语言。
2.6沟通
的工作群体。可见沟通对一个团队具有重要意义，团队建设要加强沟通建设。
沟通具有多种形式，可以是正式的或非正式的、书面的或口头的、计划的或临时的。沟通渠道、信息传递、每个信息的最佳沟通形式对支持团队协作和协调是至关重要的。
沟通不仅仅是诉说，更重要的是倾听。通过聆听员工的心声，回答他们的问题，提供建议，可以为他们提供支持。因此，项目经理应善于捕捉成员间不同的心态，理解他们的需求，帮助他们树立共同的奋斗目标，增强团队的凝聚力。
2.7项目管理团队的操作规范
（1）以用户为中心
（2）目的明确
（3）有效会议和相互交流的习惯
（4）指导原则
（5）建立公认的限制条件
（6）职责明确
（7）反馈信息
3.对我国建设工程项目管理团队建设的建议
随着不断实践和理论创新，工程项目管理团队建设理论取得了很大发展。在这过程中要系统研究国际上相关项目管理团队建设理论，充分借鉴其合理成分，努力与我国工程项目管理体制和管理文化相结合，构建适应我国工程特点的工程项目管理团队建设理论。现阶段，提高我国工程项目管理团队建设水平应从以下几方面入手：
3.1加强项目管理的道德建设
我国在过去的职业教育过程中，强调政治思想教育，忽视职业道德教育，加上在向市场经济过渡的过程中，过分重视经济利益，对道德要求缺失，特别在工程项目管理领域，在项目管理团队建设过程中，团队成员没有道德要求和约束，致使质量问题、经济问题、安全问题、进度问题等层出不穷，成为治理腐的重点领域。因此，加强工程项目管理的道德建设显得十分重要。项目管理人员的职业道德是项目管理团队建设的基本要求，良好的职业道德将规范项目管理团队建设，规范团队成员行为，使团队的要求变成自己的自觉行动。
3.2创建信息共享平台
项目管理团队需要构建开放的信息共享平台，这样有利于团队成员不断获取团队的相关信息，寻求自己在认知上与组织的一致性。而目前在建设工程项目管理中，很多情况下，在信息交流的过程中噪声很多，致使组织信息交流不畅、甚至出现冲突，却将冲突看成是具有破坏性的，总是想方设法的避免冲突，组织成员似乎都患上一种冲突恐惧症。而真正的问题是信息不共享、沟通不畅通，因此，建立信息共享平台才能从根本上解决问题。
3.3维护团队内部公平
定性和可完善性。此外，要赋予成员一定的参与决策权。实践表明，只要成员参与了决策，不管最终的分配结果是否真的公平，他们的公平感都会显著地提高，从而强化成员对组织的认同，提升组织内部成员的评价水平。
4.小结
随着项目管理理论和实践体系的不断成熟，项目团队建设因素得到越来越多的关注。不断加强团队建设，就是培养、改进和提高项目团队成员个人以及整个团队的工作能力，使项目管理团队成为一个有执行力的整体。本文对团队建设的几大核心问题进行研究，解决好团队形成各阶段的目标、团队成员的角色定位、制度建设、文化建设、建立激励体系、沟通以及明确团队操作规范等是工程项目管理中团队建设的关键，对不断提高管理能力，改善管理业绩，全面实现建设项目整体效益起着决定性作用。
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本科毕业论文篇三
研究性学习是指学生在教师的引导下，以特定的任务或项目为目标，让学生自主采用研究性学习的方法，在提出问题和解决问题的过程中完成既定任务，获得扎实、丰富的知识和经验的新型教学及学习模式。众所周知，德国拥有世界上比较先进的职业教育体系，早在7月，德国联邦职教所就制定了以研究性学习为导向的项目教学法。项目教学法就是将学习的整个过程分解为一个个独立的项目，由教师引导学生自己收集信息、设计方案、解决问题，从而使他们在项目的实施过程中，不仅掌握理论知识和操作技能，更重要的是培养了他们包括专业能力和解决问题能力等方面的职业能力。
在高职院校中，对于国际商务专业而言，由于我国外贸企业的自身原因，无论是校内生产性实训基地开发，还是校外顶岗实习场所的建设，都缺乏足够的企业支撑。因此，针对目前职业院校学生的整体水平，如何使本专业学生积极主动“在学中做，在做中学”，充分体现职业教育的特点，是每位专业教师需要探索的重要课题。而项目教学作为目前高职教育教学改革的重要方向，就是通过学生自主完成教师精心设计的项目课程，然后由教师对学生的作业成果进行考核和评价，以达到充分发掘学生的潜力，培养和提高他们的分析能力、动手能力、实践能力等综合能力的课程既定总体目标。
二、国际商务专业项目教学的实施方案
在国际商务专业课程改革中，如何在课程体系总体框架下，利用现代化教学手段并结合实训，有效地采用项目教学法，确定与选择项目，评估总结具体的成果，从而改变高职院校国际商务专业学生被动学习、综合能力差等问题，是实施项目教学的关键，我认为主要应从以下几个方面入手：
1。改革专业课程设置。高职国际商务专业旨在培养能够从事制单跟单、报关报检、货运代理等外贸基础业务的高技能实用型人才。因此，在本专业的课程改革中，应当通过校企合作，了解相关岗位的专业素质需求。根据这些需求，改变传统的教学模式和课程设置，将原有单一科目教学内容，按照企业实际的工作任务、工作过程和工作情境，进行项目整合，形成围绕进出口业务工作过程的新型教学项目。学科体系的教材编写模式也要改成以业务流程为导向的项目教材和能够体现职业技能要求的项目实训课程的模式。首先，可以将国际商务专业课程的教学内容划分为例如“如何将我的产品卖出国去？”“如何与外商谈生意”“如何签订一份外贸合同”“如何顺利的交货和收款”等更多的具体项目，然后把这些大的项目细分为若干小项目，再分组制定出项目工作计划、工作程序和具体步骤。比如在“如何顺利的交货和收款”这个大项目下，可以将履行外贸合同所涉及的课程知识，例如《国际结算》、《外贸单证实务》、《国际货运代理》等课程，分解为若干子项目，例如分为采用海洋运输（或者其他运输方式）时，信用证（或其他支付方式）制单结汇等项目，每种支付方式又可按照fob、cif、cfr下的制单内容再进行细分，这样学生掌握知识就会更加扎实和丰富。
2。改革课程教学方法。在高职院校，学生被动学习、能力差的情况比较普遍。教学的重点应当是如何提高学生学习的兴趣，引导学生主动搜集和处理信息、乐于探究新知识、勤于动手以及交流与合作的能力。所以，教学时应当以理论知识够用为原则，重点在于如何更好地掌握外贸操作技能。
3。建设实习实训基地。实习实训基地，是引导学生专业操作技能训练的场所，是能否顺利开展项目教学的前提。我们可以在校内加强实训基地的建设，通过模拟实际业务，让学生参与到市场开发、接受订单、组织货源、租船订舱、报检报关、收付汇等业务的全过程，从而全面、系统、规范地掌握国际贸易的环节及习惯做法，为将来“零距离”上岗打下基础。在校外，我们要加强校企合作，拓展校外实习基地，让学生在真枪实弹中开始自己的职业生涯。
4。改革教学考核模式。职业院校应当改变现有的平时成绩加期末考试的成绩来进行评价的方法，我们应当将校内考评与社会实践相结合，构建多渠道评价方式。校内考评可以将笔试、口试、网上作业等形式与职业资格证书考试融合起来，形成“课证融合”的综合评价模式。社会实践考评可以联合企业，考评学生参加寒暑假社会实践、社会调研等情况，从而达到使学生重视学习的过程与方法、重视动手实践、重视交流与协作的目的。
5。提高师资队伍素质。项目教学法对高职院校的专业课教师所的素质要求非常高。他们应当具备设计合适的教学项目、分析这些项目的学习目标以及完成项目所涉及的专业知识和技能，以更好地控制学生学习，应对学生各种未知问题。这就要求高职院校要加大对“双师型”教师的培养。同时，也要加强对教师的职业道德的教育。
总之，在高职院校的国际商务专业实施以研究性学习引导的项目教学法，可以推动国际商务专业的课程设置及教学改革。我们应当转变观念，大胆引入适应当前高职教育发展的项目教学法，精心设计出既发展个性又注重平衡的教学方案，从而不断提高教学质量。
本科毕业论文篇四
1、培养学生的英语阅读、写作能力及运用商务知识分析问题和解决问题的能力，达到学以致用的目的。
2、检查学生对所学专业理论知识和基本技能的掌握程度，并将论文成绩作为学生能否毕业的主要依据之一。
3、训练学生搜集运用资料的技能，同时培养学生理论联系实际，增强独立思考问题和解决问题的能力。
论文写作要求：
1、以英文/汉语完成论文写作。
3、论文的内容要与本专业所要求的知识和技能相结合，要求论述者阅读一定量的英文和中文资料，能够对所有的资料进行合理删减、组织和编辑，掌握论文撰写的结构与布局。要求语言流畅，层次清晰，论点明确，论据充分。具有以下特性:
本科毕业论文篇五
摘要：随着市场化进程的加快和国有企业改革的不断深入，烟草工业企业的内外部环境正在发生重大而深刻的变化。如何适应这种变化，在充分发挥企业优势的基础上，将企业在建项目的资源调动和管理能力与面对的环境更好地协调。本文通过对公司工程建设项目的跟进，对项目管理的重要性和必要性进行了重点论述，通过跟进项目情况，分析存在的问题，并努力挖掘深层次原因，对进一步加强烟草企业项目建设系统化、规划化、流程化的具有一定的现实意义。
关键词：烟草企业;项目管理;工程建设
一、项目管理的特征和职能
(一)工程建设项目的基本特征
工程项目是指在一定约束条件下(成本、质量、工期)具有明确目标的一次性任务。
1、工程建设项目的一次性
一次性是工程建设项目的主要特征，指的是没有与此完全相同的另一项任务，其不同点表现在任务本身与最终成果上。只有认识工程项目的一次性，才能有针对性地根据工程项目的特殊情况和要求进行管理。
2、项目目标的明确性
工程项目的目标有成果性目标和约束性目标。成果性目标是指项目的功能性要求。约束性目标是指限制条件，如预算、质量、规范等。
3、管理对象的整体性
工程建设项目，是一个整体管理对象，在按其需要配置生产要素时，必须以总体效益的提高为标准。由于内外环境是变化的，所以管理和生产要素的配置是动态的。
(二)工程建设项目阶段的划分
任何工程项目建设都是在一定的时间和空间范围内展开的。项目的系统性不仅表现为项目自身的逻辑构成及其组织管理的整体性，而且突出表现为项目建设时间和空间上的阶段性、连续性和节奏性。这就要求工程项目建设要按照一定的阶段、步奏和程序展开。按照工程项目的时间顺序，一般将项目划分为四个阶段：决策阶段、计划阶段、施工阶段和验收阶段。
(三)工程项目管理职能
工程项目管理是为使项目取得成功进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调，因此工程项目的管理对象是工程项目，其管理职能同所有管理的职能都是一致的。工程项目的一次性，要求工程项目管理程序性和全面性，也需要有科学性，主要是用系统工程的概念、理论和方法进行管理。主要内容为“三控制、二管理、一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理以及组织协调，从而按工程项目既定的质量要求、时间限定、投资总额、资源限制和环境条件，完成主要建设目标。它的职能包括决策职能、计划职能、组织职能、协调职能、控制职能。
二、公司工程建设项目基本情况和管理情况
(一)工程项目管理的目标
工程项目的目标具有一定程度的相互制约性。这就使得我们对有关工程项目的管理不要求最优方案，只要求满意方案，工程项目的施工过程，包括十分复杂的工作内容，施工管理的根本目的就是在现有的条件下，合理组织施工，完成合同目标，为企业创造效益。管理的基本任务概括如下：
1、合理地安排施工进度，保证按期完成各项任务。
2、有效地进行施工成本控制，降低成本费用。
3、严格采取质量及安全措施，杜绝各种质量事故和安全事故
(二)工程项目管理的中存在的不足
工程项目管理的所有活动都是为了实现该工程项目的目标而进行的。同时现行项目管理还存在着一些急需解决的问题：
1、质量及安全管理问题
由于施工期间较多施工单位交叉作业，以及施工现场大量的材料及人员，给施工现场的质量、安全、消防管理带来一定的隐患和难度。
2、成本控制还需详尽
由于项目全面开展施工期间，施工单位多、现场人员多、作业交叉等特点，如何充分调动施工单位积极性，加强成本费用控制的执行力是摆在眼前的首要问题。项目的建设中，会遇到各种突发状况，处理协调发生的困难，保持施工计划如期推进且合理控制成本费用是每一个在建项目需要解决的课题。
3、现行制度与实际要求还有差距
随着国家、行业、地方对工程建设领域的持续关注，项目建设和管理，已经从原来的同步抓项目工期、质量、安全、投资、规范五项工作，转变为优先抓项目规范工作，在严格规范的基础上，再抓项目工期、质量、安全、投资工作。同时项目建立了系列内控管理制度，并开展了各种培训学习。但是，从目前情况看，现有的规范和制度，仍然不能全方位覆盖项目建设过程，仍不能完全满足现有新形式下的新要求。
4、工作方式还需创新
项目的施工企业通常是由各个施工单位组成，每个施工单位都是一个小社会，有自己的工作理念和价值观，在项目运行过程中，施工单位之间的相互协作与配合，以及业主单位与施工单位的相互协调是项目平稳推进的重中之重，项目管理过程中还应继续加强与各施工单位的沟通协调，加强施工单位间的相互配合，进一步创新工作方式方法，才能让各工序有效有序进行。
5、项目评估还需强化
当前对一些项目评估、测算的作用认识不足，有些评估、测算的权限不明确，方法不科学，有些比较滞后，缺乏动态的跟踪，造成项目管理不稳定。应在思想上提高认识，把项目评估、测算作为加强项目管理的基础和第一道关口，扎实抓好评估测算工作，并进一步抓好项目运行中的监督、检查、指导和考核，确保实现项目目标。
6、专业人员相对匮乏
目前企业中的管理人员中从事项目管理的人数比较少，项目管理知识不一而同。由于缺乏专业的项目管理人才，这样及其容易使得整个项目管理受到制约。项目建设期间，除了专业的技术型人才之外，还需要项目日常管理型人才的支持常规性工作。结合实际情况，项目管理人员队伍还未形成梯队，由于缺乏专业人员的替换，要想在短时期内改变项目理状况是较难的。
7、动态信息化管理还需加强
项目资料信息缺乏信息化的共享性。在以往的项目管理中，各部门都有一套自己建立的管理系统，有的可能只是一些单一的表格数据，在查找项目资料中，常常往返于各个部门，而且收效甚微，有时查出的数据甚至不尽相同。如果能通过建立一个统一的信息平台，跟项目有关的资料信息全部基于这个平台上，那么必将使管理水平更上一个台阶，达到事半功倍的效果。
三、工程建设项目管理的对策
(一)进一步狠抓项目质量和安全
企业靠质量出信誉，项目靠质量增效。质量是项目建设的基础，是企业将来竞争举足轻重的砝码。施工项目质量控制的依据是技术标准和管理标准。施工全过程的质量控制是一个系统，包括投入的生产要素的质量控制、施工和安装工艺过程的质量控制。同时，安全又是质量的重要特征，质量和安全是工程建设的永恒主题，质量和安全必须相互保证，通过安全控制保证在项目施工过程中不发生任何事故和财产损失，促进项目按期完成并提高效益。力求将“质量为本，安全为天”的建设理念转化为行动，在工程建设中加以落实。
(二)进一步加强成本管理
随着市场经济的发展，企业外部环境的变化不断向深度和广度扩展，树立新的成本管理理念将是搞好成本管理工作的前提条件。工程项目目标成本管理应从工程项目中标开始，一切活动都以目标为导向，并以完成目标的程度作为评价标准，以达到挖掘潜力、节约资源、降低消耗、增加效益的目的。
在项目建设管理中要构建项目成本管理信息系统，应将成本控制思想贯穿工程项目建设的全过程。根据项目方式的特点以及工程专业要求，灵活设置成本控制阶段与成本科目，为项目构建一个多方参与的管理平台。
建立健全项目的跟踪控制制度，完善项目成本约束机制要增强项目经营管理的透明度，切实发挥好民主监督作用。同时，要加强对项目的考核工作，进一步建立项目目标责任制，层层落实，形成降低成本人人有责的良好氛围。
(三)进一步建立健全制度体系
要保证项目的良性运转和健康发展，必须发挥好调节和控制两大职能，建立健全并落实有效的制度体系尤为关键。为此，需着重做好三项工作：一是建立并实行严格的审计监督制度。要在建立管理办法可行、任务明确的组织制度之后，重点抓好项目的审计，做好项目建设中在建、竣工、分包等审计工作。二是做好项目年度考核工作，切实杜绝重大质量安全事故等现象的发生，保障项目高质量、高效率地运行。三是进一步加强组织监督和职工民主监督齐头并进，落实“重大问题集体讨论，重要工作请示汇报”制度落实，不断增强工程建设管理的透明度，切实发挥好职工民主监督的作用。
(四)进一步创新项目管理方式
要进一步加强管理创新，转变工作方式，将自身角色从管理者向沟通者、协调者循序过渡，有效衔接各施工单位的施工作业和衔接配合，使各项工作有序进行。要进一步加强技术创业，项目施工管理只有在创新技术的支持下才能得以顺利实施，才能保证施工的质量和进度。只有掌握了相关的核心技术才能使项目处于有益的位置，同时技术创新还为体制创新、结构创新提供支持和保障，是项目施工管理创新的基础。
(五)进一步做好项目评估工作
无论新建项目还是现有项目扩建，不仅要考虑投入产出，还应进一步对项目的目的、环境、实施方法、组织、成果等诸多事项做出具体的规定。评估工作要考虑政策变化、投资资本、原材价格动向，以及新技术的优势与劣势比较。在内外环境分析之后，制定具体计划，同时还应分析废水处理、环境保护等问题，以及产业政策，尤其要重点分析项目上马是否已经具备相应的技术人才、经营管理人才。对以上内容评估完成之后，接着就要计算投资回报问题，然后确定此项目的可行程度。
(六)进一步加快管理人员储备
项目管理工作中，形成人员储备梯队是一项重要工作。作为项目管理的执行人员，工作的技能和技巧是需要重点开展培训的主要内容。同时，除了业务培训以外，管理能力提升也是一项长期工作，这将归类于创新思维能力的激发和培养、控制能力和全局思想的深化。与此同时，管理知识的同化理解和对项目管理理论知识及技术的深造也是十分必要的，应采取技能课程培训与技能比赛相结合的方式来对员工的工作技能进行着重培养，相关指导人员还应对工作流程、规章制度、工作案例等进行阐述和明确，为其工作习惯的培养打下坚实的基础，以此保证项目管理人力资源储备的品质和效率。
(七)进一步建立健全信息化项目管理的组织结构
对项目的业务流程进行分析、改造、重组。项目的业务流程是信息化系统的提纲，只有提纲清晰，才能纲举目张。要按照要求重组当前运行的组织结构和业务流程，各部门及施工方要共同对设计、建设、采购、库存、财务等管理流程进行优化重组，确定组织功能和进行结构调整。全程贯彻“整体规划、分步实施”的原则，把项目当前情况与长远发展结合起来。加强对项目实施进度的组织管理，严格控制系统实施内容和范围的随意变动。按实施要求，对各类基础数据进行整理与核对，确保录入系统的数据正确有效。
(八)进一步明确的岗位责任
对项目人员进行信息化及管理知识的培训是项目实施过程中一个基础环节，要进一步组织业务与技术骨干对接服务商，尽快实现技术和知识转移。此外，应多角度、分层次地对项目全员进行理念灌输和操作培训。通过有步骤、全方位的培训，营造项目实施的理论环境和知识平台。项目文化本质属于“软文化”管理的范畴。项目文化将通过其自我内聚、自我改造、自我调控、自我完善和自我延续等功能持续地推进项目建设的进程。一方面，项目建设需要项目文化强有力的支撑，良好的文化环境和氛围有利于项目的稳定运行;另一方面，塑造正能量的项目文化可以加强从事项目管理人员的责任心和使命感。
四、总结
工程项目管理是一个系统工程，涉及到项目管理理念、人员素质、管理模式、方法技术等因素，需要多方协调和考虑才能将项目管理方法融合到工程项目的业务当中去，从而来提高工程项目管理效率和管理水平。只有充分认识到工程项目管理存在问题的根源，掌握了工程项目管理的发展趋势，才能提高工程项目管理的水平，让项目管理真正的为工程建设发挥积极作用。对目前在建项目而言，完善的项目管理，意味着为建设、决策提供更多可靠的信息、更低的成本、更广的思路，是克服市场盲目性、实现职能转变、进行有效宏观调控的基础。因此，完善的项目管理工作已成为当务之急。在实施项目管理后，项目的管理流程、水平会发生显著变化。首先，管理信息系统的推行实施使项目的业务数据实现共享，加快了信息处理的速度，加大了信息处理量。其次，项目管理的实施将原来零散的、孤立的业务处理过程进行整合，使之成为一个系统的流程，极大地降低了建设成本，提高了工作效率，为项目实现阶段性目标和规划提供决策依据。
本文通过对公司在建项目项目管理的分析，得出项目管理的水平待提高，流程体系待完善，职能职责待明晰，项目管理作为工程建设的重要环节，在企业项目建设全过程中起着重要的作用。因此，对项目管理进行合理强化是企业持续发展的重要举措。高绩效的项目管理能有效提高企业项目的经营管理水平，并不断提升企业的经济效益和市场竞争力。
参考文献：
[1]吴耀宏.项目管理[m].四川大学出版社，(01).
[2]王景山.项目投资与管理[m].机械工业出版社，(02).
[3][美]克利兰.项目管理d战略计划与实施.机械工业出版社，(04).
[项目管理毕业论文]
本科毕业论文篇六
引言
随着经济的发展，建筑行业得到了快速的发展，在建筑施工中药严格做好质量、项目和成本管理，给企业带来最大的经济和社会效益。
1.现代建筑经营与管理概论
1.1.基本建设
固定资产：社会再生产过程中，能够在较长时间内为生产和生活等各方面服务的物资资料。使用年限;单位价值。
基本建设：建筑、购置、安装固定资产的活动以及与此相联系的其他工作。
1.2基本建设程序
基本建设项目从酝酿、规划、决策、设计、施工到建成投产所经历的全过程中各项工作的开展程序。编审项目建议书：轮廓设想和立项先导、可行性研究：技术、经济、环保、外部协作条件等、编审设计任务书：进一步落实技术、经济指标可靠性，建设条件等、编审设计文件：建设规模;产品方案;工程标准;建设地址;总投资初步设计-技术设计-施工图设计。总概算-修正总概算-施工图预算。施工建设：施工准备;生产准备。竣工验收：固定资产移交-决算。
1.3建筑产品生产的技术经济特点
生产的单件性：用途;材料、结构、艺术形式不断发展、生产的流动性：产品固定;严格的施工顺序;生产者及工具流动、生产过程具有综合性：生产过程复杂，协作单位多、受气候等条件影响大：露天操作;影响因素多：设计变更、资金、物资供应。生产过程不可间断：合理组织，统筹安排;时间不间断，空间不脱节、生产周期长：大量占用人、财、物;资金时间价值。
2.资金时间价值和等值的计算
资金的价值随时间推移而变化。通货膨胀;承担风险;货币增值：投资，储蓄。
2.1利息与利率
利息是因为占用资金而支付的费用，i;利率是在规定的时间内所支付的利息和本金之比，i。
单利：仅按本金计算利息，不把先期计息周期中的利息累加到本金中去。利息总额与借贷时间成正比。
p为本金，f为本利和，n为计息期数。
复利：在计息期内每一计息期计算一次利息，并把这一期的本利和作为下一次计算利息的本金。
2.2现金流量图
项目(方案)在寿命期内实际发生的现金流入或流出序列。
水平线表示项目的寿命周期(时间坐标)，时间可用计息期数或具体日期标记。垂直箭线表示现金流量大小，箭头向上表示现金流入，箭头向下表示现金流出，流量大小与线长成比例。对同一笔资金，借贷双方现金流量相反。
3.建筑经济项目管理
3.1建筑工程质量管理
3.1.1建立健全的施工质管制度规范，不断完善质量保证体系
要建立健全质量管理机制确保建筑工程的质量控制，在建筑施工中要让管理机制落到实处，在施工中发挥其真正的作用，达到监督施工质量的目的，最终保证建筑施工的'质量。
在建筑施工中，施工质量的控制工作的有效开展需要质量保证体系的确立和完善。施工单位在施工时要确保质量保证体系的有效运行，在工程的各个环节中，包括工程的承接、调研、施工材料的选购、施工生产工艺的操作等。在工程施工时要不断的修改和完善工程质量保证体系。
3.1.2pdca循环的应用。pdca循环，是确立质量管理和建立质量体系的基本原理。其中，p等于计划，是确定为达到预期的各项质量目标，通过施工组织设计文件的编制，提出作业技术活动方案;d等于施工，即进行质量计划目标和施工方案的交底，落实相关条件并按质量计划的目标所确定的程序和方法展开作业技术活动;c等于检查，首先是检查有没有严格按照预定的施工方案认真执行，其次是检查实际的施工结果是否达到预定的质量要求;a等于处理，即对检验中发现偏离目标值的纠偏及改正，包括应急措施、预防措施及持续改进途径。
3.1.3确保施工材料的质量，选择最优化的施工方式
在施工材料控制中，最主要的内容就是检测施工时所需要的原材料，建筑构件以及施工设备等的质量。质量是保证工程建设质量的物质基础。国家《建筑法》明确指出：用于建筑工程的材料、构配件、设备都必须符合设计要求和产品质量标准。因此相关部门必须严格把关，把紧材料的采购关，检验关以及使用关，从而确保工程的质量。
3.2工程项目策划
工程项目策划是指项目业主或策划人员根据业主投资设想与总目标要求，从不同角度出发，通过对工程项目进行系统分析，对项目建设活动的整体策略进行运筹规划，对工程建设活动的全过程作预先的考虑和设想。
3.2.1工程项目前期策划的主要环节
投资机会研究、投资方案构思、目标设计、方案策划、可行性研究。
3.2.2工程项目前期策划工作的重要性
项目前期策划工作的意义：项目构思和项目目标的确立可解决项目的方向性问题。工程项目前期策划工作具有的全局性影响。
工程项目前期策划的作用：构思工程项目系统框架、形成项目的竞争优势、决策保证作用、项目计划的依据、预测的作用、项目管理创新作用。
3.3建筑企业成本管理
3.3.1做好项目成本计划
工程造价成本管理不是某一个人或某一个部门的事情，加强成本管理，提高经济效益，需要全体人员参与。全员成本管理不仅要在思想上加强成本费用节约意识，而且要在制度上加以强化。一方面要通过学习和培训加强全员成本意识，另一方面是完善相关责任制度。要把项目的成本目标逐项分解到各项目班子、项目成本工作人员及全体职工中，让每一单项工程都要降低成本费用标准，每一项工作要制定费用标准，节奖超罚，用制度来培养和强化全员的成本管理意识。通过对全体员工的培训教育和制度约束来达到人人具有经济观念、效益观念，增强成本控制增长和促进成本降低的观念。
3.3.3科学管理成本信息化
信息化系统的使用是项目部管理好成本控制和造价管理的必要手段。要使成本项目管理良好，可以适时的使用计算机软件系统。随着影响工程成本的因素的不断增加，各部门要处理的信息就增加，运用计算机系统进行成本管理能够使其方便快捷，同时工作人员要不断提升自身综合素质来适应项目管理的需要。
3.3.4建筑企业具体成本控制
(1)决策阶段的成本
首先要对市场进行考察，对项目进行策划、对可行性进行分析和探讨，最终实现项目的最优化。虽然项目的决策阶段所需投入费用很少，但对于整个建筑项目的成本控制有着重要的意义。
(2)设计阶段的成本
设计阶段的成本包括项目方案设计成本、计划成本、招投标成本、管理成本和施工前准备的成本。这阶段对成本的影响很大，设计的项目直接影响房产项目的成本控制。
(3)施工阶段的成本
施工阶段的成本是房产开发项目建造过程所产生的费用，一般包括开工前准备费用、施工成本和竣工验收成本。该阶段工程量大，施工周期长，涉及到的方面多，影响广泛，受市场和政策影响大，这些因素都会影响到房产项目的全寿命周期成本。
4.结语
建筑经济与管理关系到建筑企业的发展好坏，关系到其市场竞争力，两者密不可分，要不断的做好建筑企业的质量、项目和成本管理工作，为建筑企业发展奠定良好的基础。
参考文献：
[1]申月红.分析建设市场现状加强建设市场管理[j]建设经济
[2]齐全新.成本费用控制之我见.市场研究，2004年第10期
[3]殷卫星.加大监督力度.确保工程质量[j].中外建筑
经济管理毕业论文
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本科毕业论文篇七
q公司有一个多层次的库存体系。在中央仓库级别，库存是为了满足季节性的需求（季节性储备）；而在区域仓库级别的库存是为了满足基本需求（安全库存）；最后是零售商级别，零售商保证周转库存以满足终端客户。零售商的销售报表不会提供给q公司，而q公司的销售报表亦不会提供给供应商。每个层级都以下游的需求为依据而建立独立的需求预测。因此，从零售商到原材料供应商各种需求被一步步放大。从而使整个供应链产生过多的库存。如图3-3.
1）、零售商层级的过度库存
零售商层级的过度库存在于他们大批的进货而需要长时间去售出。购销合同上的激励措施影响零售商的周期库存。在固定的折扣政策下，主要的销售单位需要按协议完成销售一定数量的q公司产品。在基本的渠道零售商希望赚取固定的折扣，因为奖励的门坎并不高。q公司在很大程度上担负了零售商的风险。除去在购销合同上的有利政策，零售商的周期性库存受到的各种促销的很大影响。q公司会发起旺季和淡季促销。旺季促销，在中国，电视机的销售有4个旺季，分别是四个公休假日：一月（新年），二月（农历春节），五月（劳动节）和十月（国庆节）。
自从政府在年开始实施“假日经济”以来，中国民众就习惯于在这些节日间购买大量商品。而制造的旺季在这些节日前一个月。为了去研究四个公众假日对销售的影响，特意研究分析了年q公司在太原的中等分公司业务数据，发现这几个销售旺季实现了67.3%的年度销售额。价格折扣加上各种礼物是电视厂商最大众的旺季促销手段，很多人经常因此而提前消费。徐先生（太原分公司的运营经理）发现在2013年的夏季销售转淡，零售商囤积了太多的产品，以至到了八月份有些零售商还在消化四月的库存。
淡季促销，q公司要求分公司的市场部去帮助基本零售商去发起促销活动，至少每个季度为高端消费者两次，普通消费者一次。零售商可以在促销季获得比竞争对手更优惠的价格，而且，市场部有时会帮助零售商以比零售价更低的价位销售不畅销的产品。零售商的利润损失将由q公司的价格保护机制而得到补偿。
贸易保护改变了零售商的补货周期，按照高先生（太原分公司总经理）的观点，最好的情况下，关键销售点每周都需要补货，其余的也需要每月两次。提前的消费行为会增加补货的不确定性，从面使需求的预测更加困难。
综上所述，在多元化的优惠政策和价格折扣的推动下，q公司的零售商更倾向于去增加库存以满足可能增加的各种需求。
2）、区域经销商建立高水平的安全库存
区域经销商的库存水平由q公司业务分部管理，业务机构作为独立的经销商。
一方面，每个分支机构服务的客户属于独家销售区域并设置区域批发价格；另一方面，它又预测区域内的需求并下订单给总部。总部以高于成本的价格将产品出售给分公司，这些分公司要相互竞争产品的供应并负责销售所有订购的产品。这种独立的思维促使每个分公司制定当地的补货决定，受市场需求的不确定性因素和供应的变化，分公司很难做出准确的需求预测。而补货的决定主要决定于两个方面：第一，一月份是销售旺季，产品短缺造成的损失远大于淡季，他们宁愿保持很高的库存水平也不愿丧失销售机会，各种需求的增加使他们愿意承担过高的库存。第二，因为每个分公司都在下大量的订单以应对一月的销售，因而时有某款机型的短缺现象发生，这种“短缺”也会导致分公司下给总部更多的订单。之所以他们敢于在一月冒着高库存的风险是因为还有机会在接下来的几个月去消化库存。
因零售商层面面临着极大的不同需求和供应的不确定性，使区域经销商承受着超高的库存。
如果零售商的库存周转率低，那么制造商的库存周转率就不可能快，这是很容易理解的。很不幸，现在q公司并没有建成一个有效的系统来及时呈现他的巨大的销售渠道全球库存状况。那么要想完成就不得不人工完成库存统计，这是一个非常费时又花费巨大的任务。q公司的客户遍布全国855个城市和个县。
尽管如此，一个销售部门可能会通过价格保护的成本占销售额的比例来获得一个总体概念。价格保护是q公司用来鼓励他的零售商订购更多的货物而采取的一种激励手段。价格保护有两种情况。第一种，q公司如果进行统一降价促销，q公司将对1-2月内的销售对价格差异部分进行补偿。第二种，在q公司批准的情况下，零售商以低于零售价格的价格销售积压库存，q公司对他们的利润损失进行补偿。q公司运营副总田先生表示，因制造商间残酷的竞争，价格保护变得不可避免。目标是把价格保护对营业额的比例控制在2%以内，q公司年的数据显示这个数据是3.8%,这个数据反映产品通过零售商销售的非常慢，而q公司牺牲的营业额比他应该清理的呆在零售商仓库里的旧库存更多。
2原材料库存管理存在的问题
（1）关键材料的安全库存过高
这个问题从年就开始了，主供应商a和q公司签订了独家供货的协议，q公司控制了a国内70%的供货企图来垄断市场。很不幸，q公司没有预料到政府限制了供应商a货物的进口，这导致其他的制造商通过向外国供应商外购来摆脱供应危机。在那一年，q公司生产了大约800万台但只卖出了600万台成品，年底盘点成品库存金额是上一年的两倍达到了77亿元人民币。从那时开始，q公司一直背负着超高的库存压力，在,根据中国新发行的企业会计准则，q公司依着保守原则使跌价准备等于13亿人民币，相当于库存金额的18.1%,从那时开始，呆滞库存的问题就完全暴露出来了。图3-82013年几个主要的制造商的贬值金额占库存金额的比例的对比，q公司的比例很高，说明它正面临超高库存的压力。
每一台电视都由大量复杂的配件组成，关键的部件包括外壳，音频信号和扬声器系统，显示器和大量的电子元件。生产一台液晶电视需要数以百计的配件。因为低成本和稳定的供应，除了占成品70%成本的面板外，q公司可以准时的获得其它各种元配件的供应。“面板是瓶颈资源，没有它们液晶电视就无从谈起，更不要说实现利润了”.q公司运营中心易主管说：“目前面板是供不应求，短期之内这种状况都不会改变，我们的采购计划在年度和半年度的基础上，但我们按照成品的需求和面板的供应情况每三个月下订单并适时调整”.笔者对补货的周期进行了统计并向易女士求证。海运10天，7天报关和内陆的运输加上3天对原材料的确认，一共需要20天的时间将配件从海外供应商的仓库运到q公司的生产线。为什么q公司不去缩短补货周期呢？例如每一个月而不是三个月，那样可以降低面板的库存规模。通过对面板制造商的观察找到了原因所在：q公司通过建立较大规模的原材料库存主要是考虑到供应的稳定性（安全库存）。但是，q公司因此也暴露出原材料贬值的风险。
周转库存解决配件的考虑，q公司批量订购面板以降低单位成本。近期中国建设银行信贷部门发布一则报告，将lcd面板制造定义为一个高风险行业，因为它需要巨额的投资，生产线不断折旧而产品在不断的更新，面板供应商需要稳定和足够的订单才能维持生产能力的充分利用。根据研究显示，在旺季的产能利用率为80%-90%,在淡季为70%-75%.如果产能低于平均水平，面板厂商将会提高产品价格以弥补高出的生产成本。作为电视机厂商的q公司，尽管它不想承担原材料的巨额资金风险，但由于面板做为瓶颈资源而控制在少数的供应商手中，因而它的议价能力是非常弱的。为降低成品的成本，q公司选择批量的购买。安全库存应对供应的不稳定性，面板的供应是不稳定的。一方面，用以生产面板的关键配件，如价格高昂的彩色过滤器，背光模块等在近些年都不乐观。面板制造商需要向掌握核心技术的日本厂商去购买，所以这个配件的供应对面板的供应会产生很大的影响。另一方面，在需求放缓的时候，面板制造商会降低产能，防止过度供应而导致价格下降；当需求上升时，制造商会调整产能并要求放假的员工重新回到工作岗位。在调整产能的空隙时间就会出现供应短缺。总之，由于较高的生产成本和原材料成本，面板制造商往往采取比电视机制造商更为保守的库存政策。面板的安全库存周期一般为7~8天，电视机制造的安全库存为4~5天。因此，为了防止供应短缺，q公司必须建立数量可观的安全库存。
（2）频繁的降价导致库存贬值。
总的来说，面板的价格每年都在下降，经常的情况是面板价格下降的速度比电视机制造商消耗库存和零售商销售产品要快的多。价格频繁的下降使电视机制造商因原材料的贬值而承受更多的损失，使产品在商场上丧失价格的竞争力，说明库存周转会带来负面的影响。q公司是面板价格波动的受害者之一，因为它需要三个月销售其库存，超过行业平均水平的两倍。在2013年八月底，中国的电视机厂商库存至少达到了60万台。他们的损失达到1.2亿人民币，每台电视损失200人民币，比较2013和2014年同时期的面板价格趋势，2014年lcd电视机面板的价格比下降了至少20%.导致每年每月的价格波动的因素是不同的。
每月价格的波动是供需不平衡造成的。为了了解采购的过程，笔者咨询了陈先生，他有几次代表q公司采购面板的经历，q公司和面板供应商每年都会签署采购协议，包含固定的年度/半年度采购数量。q公司每三个月都会重新修正协议，修正比率超过30%,面板制造商在制订生产计划时会尽最大努力去考虑采购者的需求。当市场的销售表现超过预期供不应求的时候，面板价格会随之上涨；当市场需求疲软的时候，面板制造商会降低库存，面板价格持续下降直到返回到正常的库存水平。
提高生产的灵活性使每年生产成本下降也会使面板价格也相应下降，按照生产不同规格的玻璃母材，母材尺寸越大，就可以生产越多的面板。目前，50%的电视面板用gen6和gen7,面板制造商正在提高gen8的利用率，这将会使面板制造商受益于可以更加有效的提升现有设备的效率。（李，资深分析员），也就是说面板制造商可以根据需求调整产能并使之更加有效率。
总而言之，原材料库存管理存在的问题是q公司保持了较高的周转库存和安全库存，而价格的下降和低的周转率却会导致库存贬值。
3库存管理问题的原因分析
q公司成品和原物料的库存管理存在库存水平偏高和周转率偏低的问题，q公司的库存管控策略主要是abc分类法，即所谓的80/20原则。主要靠采购来进行管控，由于采购只是供应链上一个节点内部的一个部门，单纯的靠他们，结果很难理想。以下是具体原因分析：
（1）部门零散，无法形成协同的效应。各个部门之间各行其是，缺乏互动的动力，所以信息就无法得到有效及时的`共享，无法实现库存管理的持续优化。
（2）信息化管理水平低，q公司与供应链其他节点间的信息传递和公司内部的信息传递基本还是靠传统的纸质文件或电子邮件，效率低下。
（3）需求经常不准确，不能反映市场真正的需求。由于长鞭效应，如前面所谈，由于有零售商，经销商，q公司集团三级需求，多级和多重需求叠加，经常使需求严重失真，结果就是采购订单下出去后，货物的交期被迫经常要求改变，或者货物进入仓库长时间没有发往生产线。
（4）供应管理方式落后，q公司采购和物控操作机制呆板，造成缺料性库存。abc分类管理法主要是依据材料的价值进行，这对于宏观管控是可以的，但是，生产是一个严密的组织活动，电视上数以百计的零件，哪怕一个价值最小的材料短缺，也会造成停工呆料，从而造成其他材料的库存堆积。供应商的成交条件对库存管控不利，与供应商的关系缺少供应链战略合作关系。目前采购在推行供应商管理库存，但是，供应商只有30%同意配合，同意配合的供应商大部分为b类和c类材料的供应商。基本上材料70%的价值都是走的传统的订单模式，供应商都是被动的，但是交易条件对他们是比较有利的，他们往往对交易条款有各种限制，如：订单取消窗口30天，订单交期变更窗口7天，这就意味着订单一旦下给供应商，不管生产是否需要，都必须在期限内收进来。
（5）落后的生产管制及备料机制目前，q公司的生产还是传统的生产管理方式，生产线单纯的依靠pc安排，是单向推动。信息基本上单向流动，要靠pc人员现场观察了解。时有产线断料或材料堆积的现象发生，客观上为库存的管理带来困扰。
4小结
本章用库存和牛鞭效应理论来定义有问题的库存和导致问题的原因。结论是成品的高库存在于零售商梯队的需求波动和分销商梯队预测错误。落后的供应管理方式和落后的生产计划和生产组织模式加重了整体库存管理的问题。