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绩效分析模型的优缺点有哪些篇一
为了更加清楚地了解各部门员工的工作成果、能力和工作态度，人力资源部从2017年12月14日开始，分批对中层和部分基层员工进行了一系列的考核。考核结束之后，人力资源部还针对考核结果，分别与被考核对象一一进行了绩效反馈与面谈，以确保被考核者明确自己的绩效改进方向。另外，对于考核成绩不理想者，人力资源部还对此进行了深入的员工调研活动，以避免考核结果可能出现的偏差，最终确定淘汰的人员名单。接下来，就本次考核的具体过程作如下汇总分析：
一、 考核方法的选取背景
鉴于公司目前考核体系尚不健全，员工考核意识淡薄的状态。本次考核主要采用360°全面考核评估法。360°评估又称为多渠道评估，是指通过收集与收评者有密切关系的来自不同层面的人员反馈意见，来全方位地评估受评者的工作能力、行为准则与合作精神。这种考核法能够最大限度地避免由评估人所造成的不公正，进而保证考核结果的客观性和科学性。在现有的情况下，这样的考核结果员工也比较能够接受，因为考核的具体方式决定了考核不是一个人说了算。故选取360°全面考核评估来保证考核的公平、公正、客观、科学。
二、 考核目的
对中层管理干部和部分基层员工的工作成果进行摸底，并进一步了解他们的工作能力和工作态度，为下一轮的人员配置、员工绩效管理等人力资源工作打下良好基础。
三、 考核与被考核对象
1、被考核对象：
中层管理干部（14人）
基层员工（14人）
2、考核对象：
中层管理干部（35人）
基层员工（24人）
四、 考核时间
中层管理干部：2017年12月14日14：00---12月17日12：00；
基层员工：2017年12月17日17：30---12月19日12：30；
五、 考核的具体形式介绍
1、 考核指标的提取（具体考核表参照附件1、附件2）：
目前公司主要倡导一种服务意识和团队协作意识，所以在指标的选取方面，在对考核对象的业绩成果作出重点考核之外，对一些体现服务和团队协作意识方面的指标作了侧重考核。另外，对考核对象的工作态度和工作能力也进行了考核，应该说指标的选取还比较全面。中层管理干部考核指标和基层员工的考核指标也有所区别。
（1）中层管理干部：中层管理干部的考核指标的选取主要从其业绩成果、执行力、团队影响力、组织文化认同等16个有代表性的方面。
（2）基层员工：基层员工主要面向基层的干部和部分重点员工，包含3类，即专区店长、行政办公人员、销售顾问，相应的指标选取也有所不同。行政办公人员的包含14项指标，专区店长和销售顾问的包含15项指标，除了一些共性指标的考核，三者还分别有所侧重，比如行政办公人员的服务质量和影响力，专区店长的团队管理/领导能力，销售顾问的客户管理能力等。
2、考核的具体执行
本次考核主要是根据360°考核表进行评分，考核对象的选取主要从被考核人的直接上级、本部门同事、工作关系密切的其他同级同事、客观公正并有责任心的部分员工当中选取，以不记名的方式进行。
被考核者在此次考核中，同时又是考核对象，但是被考核者不对自己进行考核。人力资源部在发放考核表的同时，需告知评估人考核目的，递交时间以及填写当中的注意事项，以确保考核的保密性、严肃性和结果的有效性。
六、 考核结果说明（参照附件3）
考核评估结果主要包括每项指标的单项总分、单项均分、单项评定等级、综合评定结果、优点与不足之处。
以下是中层管理干部综合评定结果汇总：
考核对象1 良好水平，总分2604.4，平均分78.92，单项均分4.08；
考核对象2 良好水平，总分2558.5，平均分79.95，单项均分4.07；
考核对象3 良好水平，总分2486，平均分77.69，单项均分4.02；
考核对象4 良好水平，总分2458.5，平均分76.83，单项均分3.95；
考核对象5 良好水平，总分2499.3，平均分78.1，单项均分3.90；
考核对象6 良好水平，总分2424.4，平均分75.76，单项均分3.85；
考核对象7 良好水平，总分2429.3，平均分73.62，单项均分3.8；
考核对象8 良好水平，总分2530.2，平均分76.67，单项均分3.81；
考核对象9 良好水平，总分2274.3，平均分71.07，单项均分3.67；
考核对象10 良好水平，总分2301.9，平均分71.93，单项均分3.67；
考核对象11 良好水平，总分2190，平均分68.45，单项均分3.64；
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考核对象12 良好水平，总分2202.2，平均分68.82，单项均分3.53；
考核对象13 良好水平，总分2109，平均分65.91，单项均分3.42；
考核对象14 良好水平，总分2056.7，平均分66.35，单项均分3.38；
七、 绩效反馈与面谈
人力资源部根据每个人的考核结果，将其反馈给被考核对象，并分别与之进行了绩效面谈，共同制定出绩效改进计划，使被考核对象明确自己的'绩效改进方向。
八、 绩效考核评估
1、 考核方案本身
（1） 在本次绩效考核的实际操作过程中，有以下问题存在：
a、 由于时间原因，某些考核指标的选取不够科学化，比如中层管理干部的考核指标当中，有两项指标为客户管理、市场开拓能力，这两项指标主要针对销售岗位的中层管理干部来说的，如果作为非销售岗位的管理干部来讲，这两项指标就显得不太科学。
c、考核实施之前，没有对绩效考核相关事宜进行培训，造成部分员工对此次考核的不理解，并产生排斥心理。员工的考核意识比较淡薄，再加上后期缺乏相关的培训引导，给本次的考核工作造成一定的困难。
d、从递交的考核表当中发现，对于考核表当中的优点与不足之处，评语显得比较空泛，没有落实在具体行为当中。这就让受评人看到考核结果时，不太清晰自己究竟的哪些方面做得不到位。
（2）绩效考核方案改进措施
当中存在的问题，在接下来的考核工作当中，尽可能地做到规范化。仓库员工的考核量表（参照附件4）和服务部的考核量表正在进行不断优化，以避免出现类似问题。
b、针对前期员工对本次考核的反应，以后在实施新的考核方案之前，都会对此进行相关的培训，确保评估人充分理解考核的目的和考核当中的注意事项，同样也使被评估者明白组织的期望，确认自己在工作当中的努力方向，以便使员工由现在的被动管理逐渐转变为员工的自我管理。
2、考核者（受评人）的绩效改进计划
此次考核，虽然存在一些方方面面的不足之处，但因为考核方法和考核对象的 选取比较科学，一定程度上弥补了考核本身所存在的不足之处。就考核结果来说，还是相当有效的，能够反映中层管理干部和部分基层员工的工作业绩、能力和工作态度，而且在进行绩效面谈时，受评人也比较能够接受。总之，员工对此次考核工作的结果还是认可的。人力资源部也会继续努力，使公司的绩效管理工作更上一个台阶。
1 概述
为了解公司员工6月份的工作表现和工作任务完成情况，充分发挥员工的工作积极性，提高员工的工作绩效，同时为绩效薪酬的分配、员工晋升提供客观的依据，本次由各部门主导，管理服务部辅助下基本上有效的实行了各部门岗位kpi绩效考核，参与绩效考核主体主要为各部门3－6职等入职满一个月职工，和间接部门1－2职等员工，参与考核总人数计420人。在考核实施中考核者、被考核者基本上持着公平、公正的原则实行考核，同时各部门能按文件基本要求实施部门员工考核作业，总体考核情况良好，较5月份的考核各部门都有较大的提高，特别各部门主管能积极主导和配合各项考核活动，各部门考核资料基本能按时提交，在本次考核中各部门表现优秀部门有：生管部、车二课等部门。同时由于时间、经验等限制也存在一些 不符要求、缺科学性、客观性弊端，在以后执行过程中将逐步完善。
2 公司整体考核成绩及等级分布
本次考核成绩优秀(85分以上)297人，占考核人数72.6%，合格(75-84.9分)104人，占25.4%，需改进（60-74.9分）17人，占4.2%，不合格（60分以下）2人，占0.5%，。
3 考核数据来源、考评真实性、可靠度分析
3.1考核数据情况分析
关于对各部门数据真实性、可靠性进行分析可从员工或主管所填写的“未达成说明“填写情况进行分析，一定程度上确保评价的客观性、可靠性， 同时对各部门填写优劣状况进行了分类判断说明，可从以下说明进行判断。说明：优：能列举数字、文字说明； 良：无列举数字说明，有较多文字说明；一般：无相关说明或很少说明或有涂改；差：没有作任何说明。
4 考核个人自评、主管复评情况分析
各部门个人自评检讨填写情况从本次考核过程、结果来看，相关部门比较重视此次考核，对于部门内部奖金分配起到一定的公正、公正效果、同时为以后员工职务的晋升、薪酬的调整提供了客观依据，各岗位（3－6职等）都设定考核指标，促使被考核者重视自己的工作任务、努力去达成设定的指标，从而提高工作效率，同时也是对员工上月工作情况的总结和指出了不足之处，下月以作为改善重点。
同时相关部门岗位考核上有设定纪律考核指标，一定程度促进员工对公司规章制度的遵守。各现场部门设定相关产能、产品品质指标对员工个体单独考核，一定程度上促进了员工工作绩效的提高，同时对于部门整体品质、产能等kpi指标的达成起到了促进作用。
5 总结
本次绩效考核成绩总体上良好，虽然存在一些实效性不够和沟通协调不到位的地方，但重要的是，通过新体系的推行，提高了大家的绩效管理思维，理解绩效成绩与其绩效薪酬、岗位的变动等息息相关。绩效管理是一个循序渐进、层层推进的过程,不可能在短期内实现绩效管理的快速提升，必须随着绩效管理制度的进一步推行和完善、各级管理人员绩效管理思维的进一步提高和不断找出问题的症结所在并不断改进，才能真正发挥绩效管理的作用。
绩效分析模型的优缺点有哪些篇二
【表现】
2．定位偏差：片面看待考核的管理目标上，对考核目的的定位过于狭窄。例如，某公司的考核目的主要是为了年底分奖金。
3．考评使用不对称：考评的结果不能得到明确的体现，应奖者未奖；应罚者未罚；应提者未提；应降者未降。
【解决】
2．明确考核派生作用：其次，考核的结果还可以用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。很多企业都将考核定位于确定利益分配的依据和工具，这确实会对员工带来一定的激励，但势必使得考核在员工心目中的形象是一种负面的消极形象，从而产生心理上的压力。这是对考核形象的一种扭曲。必须将考核作为完整的绩效管理中的一个环节来看待，才能对考核进行正确的定位。
3．明确考核完整系统：完整的绩效管理过程包括绩效目标的确定、绩效的产生、绩效的考核、绩效的提升与新的绩效目标的确定，构成一个循环。因此，绩效考核首先是为了绩效的提升。
二、指标确定方面
【表现】
1．指标模糊：在考评指标中，常有政治觉悟、思想品德、工作态度、向心力、忠诚度等模糊性极强的指标，容易使考评进入主观误区。
2．不同职位使用同样指标：没有进行有效的工作分析，对不同职位员工工作的流程与职责没有明确的认识。尤其科研开发人员、售后服务人员以及管理人员，没有科学合理公正的评价系统，很难使他们的工作积极性得到维持和提高，形成不了优胜劣汰的竞争环境。
【解决】
1．对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行评价，避免仅仅从经营指标去衡量。
2．对周边绩效的评价通常采用行为性的描述取代评价性的描述。不但可以避免评价性的描述的主观性，还使得绩效考核的指标形成了一套体系，使评价可操作化、客观化。
3．进行有效的工作分析，通过用调查问卷、访谈等方式，加强与各主管和员工之间的沟通与理解，确认科学有效的考核标准。
三、周期设置方面
【表现】
1．考核期限固定不变：如很多企业都一年进行一次考核。
【解决】
不同的绩效指标需要不同的考核周期。
1．对于任务绩效的指标，可能需要较短的考核周期，例如一个月。
好处：
（2）对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题一起积攒到年底来处理。
2．对于周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核，例如半年或一年，因为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定性，需较长时间才能得出结论，不过，应在平时应进行一些简单的行为记录作为考核时的依据。
四、考核实施上
【表现】
1．宽严不稳定：不同考评者之间常有宽严尺度把握不平衡，因此，需要对考评者进行培训，使其做到按指标的评判。
2．趋中倾向严重：考评结果大多是既不十分优秀也不特别低下，往往将结论置中等或中等偏上水平。人员相互间的真实差距被掩饰，使考评的价值得不到体现。
3．形式主义倾向：相当一部分考评（如员工年终考评）带有明显的形式主义倾向，考评结论模糊，难以与其他管理职能（如奖励、分配）联结兑现。
4．暗箱操作：考评常常在领导层进行，使下属不了解评判意见，考评结论也未能与下属沟通。
5．干扰效应：晕轮效应、首因效应、定势效应等因素的干扰。
（1）晕轮效应：又称光环效应（haloeffect)。考核者如果发现了某人在某方面符合自己的理想，就好象给这个人套上一个光环一样，误以为他在所有方面都是好的，因此影响考核者对被考核者作出客观正确的评价。
（2）首因效应：根据心理学的记忆规律，考核者往往对“第一印象”记忆较深，从而使考核结果不能反映被考核者的真实情况。
（3）定势效应：是指人们根据过去的经验和习惯的思维方式，在头脑中形成对人或事物不正确的看法。
6．重考评轻改进：没有将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，孤立地看待考核，因此不能够重视考核前期与后期的相关工作。
【解决】
1．主观评判应以量化数据为基础，最大限度地避免干扰。
2．对工作中的每一方面进行评价，而不是只是笼统评价。
3．评估人的观察重点应放在被评估人的工作上，而不要太过注重其他方面。
4．在评估表上不要使用概念界定不清的措词，以防不同的评估者对这些用词不同的理解。
5．一个评估人不要一次评估太多员工，以免评估先后紧或前紧后松，有失公允。
6．对评估人和被评估人都进行必要的培训。
7．充分认识并做好考核与其它管理环节的衔接。考评者应依据考核结果反馈，有针对性地对下属进行考评指导谈话，制定今后工作改进的方案。
绩效分析模型的优缺点有哪些篇三
[摘要]本文在介绍人力资源考核的内涵及原则的基础上，分析了人力资源考核的误区，最后提出策略选择。
[关键词]人力资源绩效公平性
一、人力资源考核的内涵及原则
所谓人力资源绩效考核,就是考查职员对岗位规定职责的执行程度,从而评价其工作成绩和效果。
每个职员都希望他的努力及努力成果能得到认可并得到合理的经济及荣誉回报,而组织也迫切希望通过职员的劳动实现预期目标。
绩效考核就此应运而生。
它迎合了组织与职员两方面需求,不仅对职员有很大的激励作用,而且在分配和人力选拔上有重要的指导意义。
人力资源绩效考核通常应遵循以下原则:首先，公开化原则。
组织对其人事考核标准、程序及考核责任都应有明确的规定，并严格执行这些规定。
同时，这些规定应向职员公开、透明,使他们对考核工作产生信任感。
其次，客观性原则。
整个考核过程应当根据明确规定的标准进行,通过员工的客观表现及组织的客观条件和要求，尽可能地避免掺入主观感情色彩。
再次，直接性考核。
直接上级最了解职员的工作能力及工作成果、工作态度,也最可能反映真实情况，因此，直接上级应该客观公正的评价其下级的工作表现。
最后，差别性原则。
考核等级之间应当有鲜明的差别界限,针对不同的考核评语在工资、晋升、奖金等方面应体现明显差别，充分体现考核工作的激励作用。
二、人力资源绩效考核的误区
1.晕轮效应。
晕轮效应是指在考察职员业绩时,由于一些特别的或突出的特征,而掩盖了被考核人其他方面的表现和品质。
在考核中将被考核者的某一优点扩大化,以偏概全,通常表现为一好百好,或一无是处,要么全面肯定,要么全面否定,因而影响考核结果。
例如,某领导看到某员工经常加班、忙忙碌碌,对他的工作态度很有好感,在年终考核时对他的评价就较高,从而忽略了对他的工作效率和经济效益等综合表现的考察。
2.极端效应。
极端效应指组织在进行绩效考核时只规定了“宽松”和“严格”两个方面,这就使得组织在考核中所做出的评价或者过高或者过低。
这两类考核误差的原因主要是缺乏明确、严格、一致的判断标准,考核者往往根据自己的人生观和过去的经验进行判断,在评价标准上主观性很强,因此缺少了客观性。
3.中庸效应。
中庸效应也称调和倾向或居中趋势,是指给大多数职员的考核得分在“平均水平”的同一档次,并往往是中等水平或良好水平,这也是考核结果具有统计意义上的集中倾向的体现。
无论职员的实际表现如何,统统给中间或平均水平的评价。
产生这种现象的原因首先是利益驱动,管理者给自己下属普遍高评价,有助于在本部门薪酬预算时得利;其次是对绩效考核评价工作缺乏自信,缺乏进行绩效考核的相关事实和依据;再次是有些主考人信奉中庸之道,不愿做反面考核,认为被评为劣等表现会对职员造成负面影响,挫伤工作信心和士气。
4.成见效应。
成见效应也称定型作用,是指考核者由于经验、教育、世界观、个人背景以至人际关系等因素而形成的固定思维对考核评价结果的刻板化影响,通俗的说法是“偏见”、“顽固”等。
凭个人好恶判断是非,是绝大多数人难以察觉、不愿承认的弱点,甚至是一种本能。
个人的价值观和偏见可能会代替组织已制定的考核标准,依据个人意愿和个人的理解随意地考核。
在考核他人时,很多人都会受到“个人好恶”的影响。
成见效应是绩效考核中的常见问题,因此,考核者在考核工作时应时刻注意自己的每一个判断是否因个人好恶而导致不公的结论。
5.失真效应。
考核的内容不够完整,尤其是不能涵盖全部的工作内容,或以偏概全,如关键绩效指标有缺失等,因此,无法正确评价人的真实工作绩效。
许多组织的考核内容大多千篇一律,不同类型部门考核内容差别不大,针对性不强,这在很大程度影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。
多数企业在考核内容上主要集中在两方面:一方面是员工的德、能、勤、绩;另一方面是员工为企业创造多少经济效益。
这两方面内容的考核并不能全面地包括员工工作绩效的所有方面。
另外,德、能、勤、绩这类考核指标基本上是属于定性化的指标,过多定性化指标的存在自然无法避免会造成考核者判断的主观随意性,在一定程度上失去了绩效考核的公正性与有效性。
三、人力资源绩效考核的对策选择
1.制定客观标准。
在绩效考核中，应保证向所有的考核对象提供明确的工作绩效标准，完善组织的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核。
绩效考核内容要素必须根据工作分析而设，即由岗位职责及岗位对职员的素质要求确定哪些是完成工作所必须的绩效要素。
同时在“素质”与“业绩”间安排好恰当的比例与权重，在突出业绩的前提下兼顾对素质的要求。
2.考核与薪酬结合。
绩效改进是考核的目标，但单纯的考核是不能达到这个目标的。
考核只有与职员的个人利益挂钩，才能充分调动员工积极性。
通过建立合理的薪酬制度，让考核结果直接在员工的薪酬中体现出来，真正实现薪酬管理的绩效报酬公平原则，就会理顺组织和员工的利益关系，把员工个人目标与企业的目标结合在一起，进而发挥绩效考核应有的作用。
人力资源管理的各项职能是有机结合在一起的，绩效考核不能脱离其他各项职能而单独存在。
3.注重绩效反馈,建立绩效面谈制度绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。
通过反馈，使被考评者知道自己在过去的工作中取得何种进步,尚有哪些方面存在不足,有待在今后的工作中加以改进和提高。
为了有效进行考评结果的反馈,应建立与员工面谈的制度。
绩效面谈为主管与下属讨论工作业绩，挖掘其潜能，拓展新的发展空间，提供了良好的机会。
同时上下级之间进行面谈，能够全面了解员工的态度和感受,从而加深双方的沟通和了解。
参考文献:
[1]姚裕群:《人力资源开发与管理》[m].中国人民大学出版社,2003年版
绩效分析模型的优缺点有哪些篇四
绩效考核本身不是目的，而是为获得更高的业绩水平而使用的手段。考核者往往背离绩效考核的目的，只是为了考核而考核，绩效考核只是用来评价员工的工作状况，人为地拉开距离，抓住那些绩效低下的员工，甚至把他们淘汰掉。而被考核者对考核标准的不认同，导致有抵触情绪。他们往往觉得自己是被监视、被责备的对象，不被尊重，没有安全感。所以往往出现消极抵触、防御心理的局面。绩效考核过程中容易出现的问题可以分为两类，一类与考核标准有关，另一类与主考人有关。
1.与考核标准有关的问题。
首先，考核标准不严谨。考核标准应该根据员工的工作职能而不是职位设定。考核项目设置不严谨、考核标准说明含糊不清，加大了考核的随意性。考核标准大而笼统，没有具体的评价标准;考核标准中有过多难以衡量的因素，难以使员工信服;考核标准与工作职能偏差较大。这些都使考核者打分存在一定的随意性，人为操纵可能性强，考核结果争议性大，很难令员工信服，结果使考核流于形式。
其次，考核的内容不够完整，尤其是不能涵盖全部的工作内容，或以偏概全。许多企业的考核内容大多千篇一律，不同类型部门考核内容差别不大，针对性不强，这在很大程度影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。多数企业在考核内容上主要集中在两方面，一方面是员工的德、能、勤、绩，另一方面是员工为企业创造多少经济效益。这两方面内容的考核并不能全面地包括员工工作绩效的所有方面。另外，德、能、勤、绩这类考核指标基本上是属于定性化的指标，过多定性化指标的存在自然无法避免会造成考核者判断的主观随意性，在一定程度上失去了绩效考核的公正性与有效性。
2.与主考人有关的问题。由于考核者的主观随意性及过严、过宽、趋中的心理倾向，使绩效考核出现偏差。
(1)晕轮效应。晕轮效应是指在考察员工业绩时，由于一些特别的或突出的特征，而掩盖了被考核人其他方面的表现和品质。在考核中将被考核者的某一优点扩大化，以偏概全，通常表现为一好百好，或一无是处，要么全面肯定，要么全面否定，因而影响考核结果。例如，某经理看到某员工经常加班、忙忙碌碌，对他的工作态度很有好感，在年终考核时对他的评价就较高，从而忽略了对他的工作效率和经济效益等综合表现的考察。
(2)宽严倾向。宽严倾向包括“宽松”和“严格”两个方面。宽松倾向是指考核中所做出的评价过高;严格倾向是指考核中所做出的评价过低。这两类考核误差的原因主要是缺乏明确、严格、一致的判断标准，考核者往往根据自己的人生观和过去的经验进行判断，在评价标准上主观性很强。
(3)平均倾向。平均倾向也称调和倾向或居中趋势，是指给大多数员工的考核得分在“平均水平”的同一档次，并往往是中等水平或良好水平，这也是考核结果具有统计意义上的集中倾向的体现。产生这种现象的原因之一是利益驱动，管理者给自己下属员工普遍高评价，有助于在本部门薪酬预算时得利;原因之二是对绩效考核评价工作缺乏自信，缺乏进行绩效考核的相关事实和依据;原因之三为有些主考入信奉中庸之道，不愿做反面考核，认为被评为劣等表现会对员工造成负面影响，挫伤工作信心和士气。在如此心态下所做的考核是含糊的，无法对员工形成正面、有效的引导机制。
(4)近因和首因效应。近因效应是考核者只看到考核期末一小段时间内的情况，对整个考核期间的工作表现缺乏长期了解和记忆，以“近”代“全”，只是对最后一阶段的考核。首因效应是指考核者凭“第一印象”下判断的问题。这与人的思维习惯有关，考核结果并不能反映整个考核期间内员工绩效表现，在一定程度上影响考核的得分。
(5)成见效应。成见效应也称定型作用，是指考核者由于经验、教育、世界观、个人背景以至人际关系等因素而形成的固定思维对考核评价结果的刻板化影响。个人的价值观和偏见可能会代替组织已制定的考核标准，依据个人意愿和个人的理解随意地考核。在考核他人时，很多人都会受到“个人好恶”的影响，因此，考核者在考核工作时应时刻注意自己的每一个判断是否因个人好恶而导致不公的结论。
[人力资源绩效考核的误区分析]
绩效分析模型的优缺点有哪些篇五
昨天晚上，班主任在我们的班级群里下发了学生“五项管理”应知应做问答，我和妈妈仔细进行了学习，我们重点关注了关于手机的管理规定。
随着人们生活水平的提高和科技的进步，手机已经走进了千家万户，手机的功能也越来越多。这些变化使人们的生活变得越来越方便，可是，这也是一柄双刃剑，有利也有弊。
今年的我初三了，也算是一个准毕业生了，但是手机的诱惑却无时无刻的不在吸引着我。面对诱惑，我总是在找各种理由为自己开脱：“没关系，不还没有到高中吗，到了高中与手机说再见再好好学习也不晚”，“没关系，我只是玩一小会儿，我能控制好看手机的时间。”
可是，真的能控制得了吗？事实是在玩手机一小时后又会玩两个小时、三个小时，甚至一天。这样的情况，在我和我的同学中普遍存在。
长时间的玩手机，不仅影响了我们的学习成绩，还危害了我们的身体健康，导致我们在上课的时候脑子昏昏沉沉，更严重的是有些同学还出现了呕吐、颈椎难受的情况。
初三是初中阶段最关键的一年，我不能让手机奴役了我的生活，结合学生“五项管理”中的规定，我决定与手机、也与自己做个约定。
我一定能遵守我与手机的约定，让各自都好好的安静休息，把自己调整到最佳状态，努力学习，让自己的生活变得充实，让自己的青春充满活力，而不再虚度光阴，让自己变得更加完美。
我还想呼吁我的同学们都和手机做个约定，我们一起放下手机，对我们自己的健康负责，对我们自己的青春负责，珍惜当下，努力学习。
能过“五项管理”的学习，我想说的是：我们应该学会自主管理，努力学习，争做新时代的五好学生。想必很多同学都会好奇什么是五好学生?让我们一起来听一听：
我们要会听课、认真听课，课堂上的效率提高了,我们的作业也就轻松了。认真完成的同时我们还可以减少写作业的时间何乐而不为呢?我们要养成良好的写作业习惯，规范我们的书写，学会认真审题，提高学习效率。要锻炼独立完成作业的能力，不让父母为我们的学习操心，杜绝不交作业和抄袭现象。
手机对于我们来说是把双刃剑，要科学理性对待并合理使用手机。在我们遇到不会的问题或者课外知识的时候我们可以适当运用手机，它可以帮助我们了解到未知的知识，但是我们同时也要知道手机的危害，它会影响我们的视力，也会导致注意力不集中。我们更应该时刻记住，不要把手机带到校园里,这也是为我们的安全考虑。
我们应该合理的安排自己的作息时间，早睡早起，每天保证自己十个小时的睡眠，努力学习的同时也要注意自己的身体健康。
在学习之余我们也要充实自己的课余生活，看看图书、读物、报纸新闻，不看暴力、消极、低俗读物。认真做到绿色阅读，经典阅读,丰富阅读，经常在同学之间交流你的感悟我认为这远比玩手机、打游戏有意义的多。
每天按时做眼操,按时上课间操，体育课上积极运动，同时在校外也要保证每天进行1小时的体育活动，比如可以跳绳、跑步。
同学们！我们是一颗还未成型的小树苗,好的习惯从现在养成会让我们受益一生,从现在开始让我们努力成为一名新时代的五好少年吧！
绩效分析模型的优缺点有哪些篇六
一般来说，在公司中对员工的绩效考评标准主要有2种：上级评价和业务数据体现（如果有的话）。不仅有主观评论也有客观数据，使得考评结果不倾向于任何一方。
然而，大部分情况下，业务数据很难用数字表示，只有少数特定职位可以有精确业务数据，而这些数据也很容易被变通的理解。
如果要使绩效数据真正帮助到公司发展，来确认哪些部门为公司做出重要贡献，哪些员工的工作真正起到实际作用，就要在部门间和部门内做横向和纵向对比。
而这些对比不能以业务数据来分析，因为每个部门功能不同，工作情况也不同，并且业务数据无法体现真实的工作效率，只能做总结性的对比，特别是销售业绩，也许某个部门或员工为产品市场推广做了大量工作并起到积极作用，最终导致了他人销售业绩增长，如果业绩分析错误也就等于误判了市场发展方向。
如果要真实的体现所有员工或部门的效率，就要用一种标准化且统一的方式，那就是记录每一个员工的每一个工作情况，计算其平均或合计工作数量，实际完成速度，有效完成数量。拿上面说到的销售部和市场部的例子来讲，市场部本月工作数量和效率明显高于上一个月，而销售部的工作量却保持持平状态，如果销售业绩提高了，则说明市场推广起到明显作用。当然，这只是一个简单的例子，其中还要考虑其他各种因素，这时，最好的方法还是要去确认关键项目的实际工作内容。
packs办公管理（搜索）的设计不仅为员工提供了更有效的工作方式，还能为业绩提供有效的数据支撑，在需要确认项目工作明细时，也能发现工作中的细节问题，同时还保证了员工个人事务的隐私。
绩效分析模型的优缺点有哪些篇七
20xx年8月1日下午，精河县地税局召开局务会议。精河县地税局局长王勇华，副局长王卫霞、闫建军、及各科室负责人参加了会议，会议由精河县地税局局长王勇华主持。
会上，县局绩效办先通报了第二季度绩效考评扣分责任追究情况。对州局绩效办归纳梳理的绩效考评中发现的共性问题，集中进行了学习解读，理清了思路，统一了认识。分析州局对我局绩效扣分情况，科室普遍认为，在科室发文环节还存在薄弱环节，要求联系州局办公室来我局举办一期公文处理培训班。
王卫霞副局长在谈到绩效管理工作时强调，绩效基础工作要加强，要把工作做细致做到位，力争少失分。
王勇华局长强调现在绩效管理工作是重中之重，各科室都要高度重视，县局绩效办要多向州局绩效办请示汇报，必要时请来辅导，认真解决存在的不足，要努力提高我局绩效管理的质效。确定每周一下午召开绩效工作例会，总结好的做法，分析解决不足之处，科所长和绩效联络员每天都要登陆绩效管理系统，掌握操作流程。争创加分项目落实到人，确保争创加分项目取得成效。
最后，各科所长汇报了前期工作完成情况，存在的不足，整改意见，后期工作安排，重点是清理欠税、风险推送、减免税调查、催报催缴工作。
参会人员：王勇华、王卫霞、闫建军、刘成兵、许栋华、宋明丽、温玉花、李新江、王海、齐立建、毛卫星、刘洪军、陈宇、来再提。
绩效分析模型的优缺点有哪些篇八
为加强机关行政效能建设，改善机关作风，提高公务人员的用心性、主动性和创造性，提高办事效率和行政管理水*，根据《_法》、中组部、人事部《公务员考核规定（试行）》（中组发2号）和《新*县机关工作人员绩效考核办法（试行）》（新发24号）文件精神，xx乡结合实际，全面组织实施绩效考核工作，并取得了明显成效，现将一季度以来工作总结如下：
（一）开展前期调研
为确保绩效考核工作的顺利实施，20xx年8月至11月，乡党委、*组织相关人员深入站所、村组开展调研，就考核对象、考核资料、考核方式方法进行详细调查了解，透过调研，为制定方案打下坚实的基础。
（二）成立领导小组
为加强绩效考核工作的组织领导，20xx年11月底，乡党委、*成立了以党委*任组长，乡长和党务副*任副组长，涉及的站所长、纪检专干、工会*、一般职工代表为成员的领导小组，并设立领导小组办公室在乡组织办，明确乡组织人事专干全权负责处理绩效考核工作的日常事务，确保了绩效考核工作的顺利推进。
（三）制定考核方案
在认真调研的基础上，乡党委、*明确岗位分配和岗位职责，细化岗位指标，20xx年12月10日及时召开动员大会，全面部署绩效改革目的、好处和改革对象、改革资料。
20xx年12月15日制定了《xx乡绩效改革实施方案》（讨论稿），12月15日至20日，透过召开群众会、职工大会、党政班子会、党委会等形式，充分征求意见和推荐，认真借鉴和采纳群众和职工所提的意见和推荐，最后经全体干部职工三分之二以上人员同意后，自20xx年1月1日起实施。
xx乡绩效考核方案明确规定：考核范围和对象为*机关工作人员和参公管理人员（共26人），不含乡党委、人大、*主要领导；事业单位人员暂不列入考核范围。考核资金来源为乡*机关工作人员和参公管理人员（乡党委、人大、*主要领导除外）在职在编。干部职工随工资发放的工作性津贴按人均500元/月纳入考核资金；考核方式为按季度考核；考核方法以百分制考核（加分另计），按岗位职责划分为公共职责和具体岗位职责，并结合出勤和领导交办的工作完成状况，由乡考核组负责组织考核、兑薪，考核分每分值为15元，考核分低于80分以下视为不合格，不得领取考核资金。
（四）全面组织实施
20xx年1月起，乡党委、*按照职工透过的《xx乡绩效考核方案》，首先明确岗位及岗位职责，由职工自愿报名、组织考察、群众评议的方式来决定各自的岗位，当同一岗位出现3人以上来报名，采取竞争上岗位，对没有人报名的岗位由组织研究决定，对个别的岗位实现轮岗交流任职，全乡16个股级岗位全部调整充实了人员，做到人人有岗位、人人有职责。
20xx年4月1日至5日，乡领导小组对照实施方案逐人逐条进行了检查考核，并按照考核分值计算出个人的一季度绩效工资，透过公示后报县财政局发放绩效工资，一季度共兑现绩效工资42000元，*均人均兑现1500元，最高绩效工资1700元，最低1200元，绩效工资差距不大，主要原因是一季度很多指标的数据难于计算，扣分和加分难度都很大。
一是考核指标难于细化量化，个性是工青妇等群团组织
三是部分职工对用扣他本人津贴来考核有意见。
一是完善绩效考核工作日常监督检查；
二是全面细化、量化指标，根据指标定分值、定工资；
三是加强痕迹管理。
推荐：
一是县直部门对应乡镇的站所或业务人员，出台相关的考核资料，由乡镇直接来执行考核；
二是县委、县人民*能拿出必须的考核奖励资金，加大奖励的力度。
绩效分析模型的优缺点有哪些篇九
大多数的管理者，无论是某一专业职能的主管，或是某一事业部门的主管，或者是某一流程段的主管，他们都是企业内部系统的中间环节，是公司与员工之间的桥梁。下面就来和小编一起看看中层管理者的绩效管理责任分析吧。
一般中层管理者在绩效管理中的基本责任如下：
企业的管理某种意义上就是绩效管理。各级主管都是绩效责任的承担者。从某种意义上说，不重视绩效管理就是没有明白管理的含义。
绩效管理就是系统地进行目标和计划管理、过程辅导、结果控制与反馈，并将考核结果进行应用的过程。然而，能够视绩效管理为管理者的根本责任的企业和管理者在目前看来还是难能可贵的，每位主管都是绩效管理者的观念的建立还需要一个过程。
公司作为一个整体，有公司层面的目标与战略，每个部门工作业绩的体现，最终要体现到对公司总体战略和业绩的贡献上，而不仅仅是部门或个人认为的业绩。职能部门的领导可能会非常强调职能角度的标准和利益，也许从职能的角度来看取得了不错的成绩，但总体上却可能是与公司的发展战略背离的。
市场环境的快速变化，要求各级主管应与上司保持良好的沟通，及时传递、掌握相关信息，把外部的压力与变化转化为内部协调一致的行动。管理者有责任时时思考如何通过自己的工作贡献支撑上级以及公司的目标，思考如何分担上级和公司的压力；有责任提醒上级其工作角色不易把握的重要信息、战略执行的风险。
无论职能型的组织，还是流程型组织，业务总是按一定的流程实现。管理者需要建立对流程、对工作负责的责任意识，应解决具体工作流程中发生的问题，而不是像传话筒一样等待领导的决策；管理者应建立起内部客户服务意识，并通过流程、团队指标的设置来强化这一路径；管理者应建立个人的价值贡献体现在流程输出成果的'价值观念，通过业绩贡献来体现个人价值，而不是一味迎合领导的喜好。
首先，要为部门选拔、培养出胜任岗位要求的人员。这一方面需要招聘时对应聘者的素质进行评估；一方面需要进行入职培训，以及在职培训。如果人员不满足要求，或不愿意从事现在的工作，那么其它努力的效果都将微乎其微。
其次，要有效地分解部门目标。一方面是部门承接好公司及流程方面的目标，一方面是将部门的目标分解落实到部门内的单位和个人。目标分解并不是简单地按数字拆分，关键是找出达成目标的路径、方法，再按这些路径、方法分解下去，找出下一层次的目标。
再次，要客观公正地评估下属的业绩。有些指标是可以用数据表示的，如销量、产量、成本、利润等，相对容易衡量；而另一些指标，如团队合作、能力提升、满意度等，采用的是分级评分的方式，衡量的难度会大一些。
最后，要培养中层管理者的情感强度。绩效管理的过程，是将工作放在台面上说话的过程，需要直接针对工作说明意见，这需要一种对工作负责任的态度，需要一定的情感强度来支撑工作的责任，支持原则、制度的执行，否则，就不可能具备执行力，就不是称职的管理者。