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人力资源知识培训心得篇一
工作到现在，接触最多的就是人力资源部门，对于这么一个分析人、管理人、控制人、培养人、筛选人的部门，既有略高其他部门半个头的感觉，同时，也是最敏感与火热的部门，看看我们政府机构的设置就能明白，其中但凡叫做组织部的，一般来说都是最厉害的，令人望而生畏。
任何企业，都少不了人，有人的地方就有“江湖”……呸……就有人力资源工作，也许不是每一个企业都有人力资源部，但其中涉及到对人的选、用、育、留等业务却是肯定存在的，这玩意嘛，说简单也简单，说复杂却也复杂深奥得很!门槛低、精通难。
比如一个开个粉店的老板，可能“人力资源”是什么意思都不明白，但他从招小工、确定报酬、培训其上岗、交代小工每天的任务安排、以及对其工作的评价、鼓励其好好工作、并将优秀的员工想方设法的留下，无一不是人力资源的内容，也许这位老板一天都没有学过“人力资源管理”，但他也许会将以上这一切做得很好，有可能他天生通晓人性、也可能他独具人格魅力、还有可能是他生意好得不得了、薪酬开得也高——根本不用为招人、留人操心。
然后，当生意越做越大，老板自己发现，下面的员工越来越多、还开了分店，他自己已经不可能管过来了，因此，他需要一部分员工分担他的管理责任，因此，也就有了中层管理者，他的粉店实行了阶梯化管理。
但是，老板突然发现一个问题，设置中层领导，有两种范围的分法，比如厨师选一个领导、服务员选一个领导，这叫技术划分，而又有可能是a店选一个领导、b店选一个领导，这叫事业部划分模式……这两种模式，永远没有最好，只有适合你当下需求的相对最优解。
总之，无论选择哪种模式，阶梯化的管理模式一旦达成，呈金字塔形状的组织机构图必将形成，无论你画还是不画出它，它一定是客观存在的，而一个企业的管理是否高效和合理，这个组织机构图是最基础的、最根本的存在，这就像大厦的钢筋框架、人的骨架，它的形状，决定后最后的形象轮廓。
组织框架的节点，是一个个的部门，这些节点的作用和任务就叫做《部门职责》。
而部门中，它又包含了若干的岗位，而这些岗位的作用和任务，就叫做《岗位职责》，它是由上面提到的部门职责所分解而来的。
有了《岗位职责》，此时，就可以凭着其中涉及相关要求，对号入座的招聘人员了，这就是“人员招聘”。
招聘的过程中，《岗位职责》让我们知道我们应该关心应聘者的哪方面素质、以获得合适的人才，然而，雇佣双方毕竟是双向选择，应聘者也会关心若干企业的情况，其中最重要的通常就是薪酬福利，因此，人力资源工作必须有所准备，这叫做“薪酬设计”。
招来的人选，都必须经过一定的培训，这叫“培训管理”，它包括：通用型的新员工培训，也有针对业务的专业培训，其次，还有针对企业内部制度了解的'“企业制度培训”，因此，hr部门在此之前就应该做好“规章制度”“规范流程”的搭建工作。
简单的说，《岗位职责》以及《规范流程》让一名员工知道应该干什么，而《政策制度》和《处罚制度》让一名员工知道不应该干什么。
有了要求，就要有监督要求执行情况的管理者，并及时反馈和提醒给下属，以及将重要情况汇报给上级。
最后，工作一段时间后，评价一位员工是“优良中差”哪个档次，叫做“绩效考核”，这通常会与他受到的升迁淘汰、奖励惩罚息息相关，如何去评价、依据什么去评价、谁来评价、这个过程是否公平，这就是每个企业在人力资源工作中最为高深的课题，人力资源部门此时不仅是招人的、教人的、用人的部门，更是一种游戏规则的制定者，并且扮演着裁判，关于“绩效考核”最令人哭笑不得的说法是“每个企业都知道要搞，但没有几个企业知道该怎么搞、更没有几个企业可以搞好”。
这本书中规中矩，言语比较干练，却也显得有些干涩，其中，列举了一些案例，还引用了一些心理学家的格言，提出了一些比如“宽带薪酬”、“心理契约”、“员工帮助计划”等较为前沿的概念，对我而言还是挺有帮助的，特别是针对目前手上最为重要的工作而言。
人力资源知识培训心得篇二
xx年12月29日本人参加由集团人力资源中心组织的“非人力资源经理的人力资源管理”培训课程。通过短暂的一天时间的学习，让我系统地了解了什么是人力资源管理，以及人力资源管理的职责和在企业内部扮演的角色，详细的学到了人力资源招聘的步骤和应聘过程中应注意的细节，更加体会到了用人过程中绩效考核的最大用处，全方位地了解了人力的培训和育留的重要性。虽然，目前工作中还有很多问题，但这些正是我以后努力的方向，它促使我不断地思索，不断地进步。下面我谈谈自己的认识、收获和体会。
什么是人力资源，如何将培训结果应用到工作中，如何做好本部门的人力资源管理？这些培训主题都紧扣日常的部门管理工作，部门领导也是本部门的人力资源管理者，你部门的业绩、集体的荣誉、部门的职业化水平以及每一个员工能力提高多少都是你的责任，下属如何做才能赢得领导的信任，上级如何做才能赢得下属的信任。一个企业的人力资源管理，不仅仅是人力资源经理的责任，更是从总经理到各层级管理人员的责任。如果各级管理者不在意人力资源管理，不熟悉人力资源管理体系和技能，任何一个人力资源专家也无法发挥作用，员工是企业成功的关键。为了实现个人、团队和组织的目标，管理者要做好选人、育人、用人、留人的工作。当今企业之间的竞争，归根到底是企业人才的竞争。无论哪个企业的发展都离不开人才，怎样发挥人才的价值，是主管部门领导的职责；怎样发挥出人才本身的资源优势，是创造出工作效率最大化的关键；怎样合理使用人才，分配人才，使之人才尽致，是人力资源需要考核的关键所在。
人才的选用是企业必须做好的基础性工作，也是成为一流企业的一项重要保障。当今世界已进入知识经济、信息经济、人才经济时代，人才已成为比资产（本）更为重要的战略资源。人才招聘管理工作作为人力资源的组成部分，人才作为一种后备资源，作为企业生产、技术、科研和经营等活动一项基础性工作，同时作为与企业同步发展的无形资产，在企业的发展壮大过程中发挥巨大的重要作用。为了使公司向稳定化发展的轨道前进，公司内部结构在不断地调整，公司制度和管理水平也在渐进中不断完善提高，这就对人力资源管理工作的发展提出了新的要求。在企业发展的同时人力资源工作是重中之重，建立一套适应我公司业务特点、体现公司规范化、科学管理水平的人力资源管理体系，是人力资源管理的必须任务。
对于这次人力资源管理培训课程，我理解了首先要区别“人力资源管理”与原先“人事管理”的不同。人力资源概念包括了员工的能力、知识、技术、态度和激励，人是一种资源，是有潜力可以开发的。在人力资源管理中，员工主动式地执行任务，不仅容易提高组织士气，而且员工认同感较强，所以不能将“人”当作“事”来管理，这就是二者最大的不同。
人力资源管理中有很多操作性的问题，如招聘、面谈、学习、任用、考核、薪酬、激励等。其核心在于选才（任用合适的人）、育才（培育与教导）、用才（授权与考核）、留才（激励与协助）四个方面。
管理人员如何成功扮演其角色？首先要支持员工，让员工认为自己是重要且有价值的；其次是接纳；再次是使员工明白，组织期待每个成员能做得更好；最重要的一点是组成团队，在这个团队中，明白告知员工的权责范围，只要员工所作的在此范围内，即使次序不同、方法不同都应该接受并给予支持。也就是说，要给员工一个充足的发展空间。这样，我们通过每个员工的个人发展及与组织的协同发展，来达到组织的目标。
关于人力资源管理的具体操作，从一开始员工的招聘，包括招聘过程中面谈的方法与技巧都非常重要。如果人才选择错误，那么一个组织将会损失培训新员工的管理成本、与面试者面谈的时间成本、行政流程的作业成本等。除此之外，还要付出很多代价，如士气低落、工作效率受到影响、主管的时间集中在填补空缺而忽略指导员工为部门目标而努力。为此，当一个部门因职位空缺，需要招聘人员时，首先应将部门中的各种职位，提供一个可依循的程序，用来决定各职位的职责，与担任该职位之人员须具备的特性。包括工作岗位职责及工作人员所需的资格．这样做，我们就是有准备地招募人才。对于人才的激励方式有很多种，我总结了以下几点：
1、让员工知道他在组织中的地位及所扮演的角色；
2、让员工知道他的工作价值是重要的；
3、让员工知道他的工作远景，并可朝着目标远景前进；
4、提供挑战性的工作机会；
5、适当的授权员工；
6、口头奖励；
7、书面奖励；
8、真心关怀；
9、鼓励参与；
10、提供成长的机会。
绩效考核管理的概念告诉我，它是管理者和员工持续的双向沟通的一个过程，在这个过程中，管理者和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，进行持续的双向沟通，帮助员工不断提高工作效率，完成工作目标。做好了绩效计划和持续的沟通，其他的东西就显的不是很重要了，绩效管理绝对不是简单解决考核一个问题，更多地转变管理者的管理方式和员工的工作方式，提醒大家关注绩效，管理者和员工共同就绩效进行努力并取得成果。我们很多人一直有一种误区，只要管理者知道绩效考核管理就可以了，员工没有人知道绩效考核管理是怎么回事，这也是绩效考核管理得不到推行的一个重要原因。无论什么管理方法，都应该做良好的沟通，沟通了才能理解，完全不理解不明白的管理考核方法，硬丢给经理和员工，结果肯定是没人会用，没人愿意用。经理不明白，他们就没法认真执行，更谈不上融会贯通，员工不明白，本身就对考核持有恐惧心理，一种新的管理手段实施，员工更加会敬而远之。所以，必要的管理培训不可忽缺，要让员工明白绩效管理对他们的好处他们才乐意接受，才会配合经理做好绩效工作，做好绩效计划和绩效沟通。让经理明白对自己的好处，经理们才愿意接受、参与和推动。因此，在正式实施绩效管理之前，必须就绩效管理的目的意义作用和方法等问题对经理和员工进行认真培训。
过去，我从不认为一次培训能改变我对培训内容及效果的看法，但这次培训却让我有不同的感觉，因为培训出现在一个合适的时刻。当人长时期沉浸于具体的日常工作，你会被自己的惯性思维所束缚，因此在一定的时刻，你需要被“打开”，被重新带领到一个高度，以更开放的心态来俯瞰你的工作。
人力资源知识培训心得篇三
人事管理这个概念带有浓郁的计划经济的色彩，是被动的把人当作成本来进行的管理方式。人力资源管理humanresourcemanagement最早出现在上世纪70年代的美国，90年代被中国学术界和工商业界所接受。从人事管理到人力资源的管理体现了一种进步，把对人的管理变得更主动，务实，高效，更以人为体。举个例子来讲：如果员工小强没有完成某项工作，公司只是一味罚款了事，就说明公司的管理水平还处在人事管理；如果公司人力资源部能够及时和小强沟通，分析原因，帮助小强克服自身困难，解决实际问题，有效地提高人的创造力，这就是人力资源管理。把一群普通人组织在一个群体里面，做着不普通的事情，这就是成功的管理工作。柳传志说过，办公司说到底无非是管理好员工。
2、什么是人力资源？
在一定范围内，能为社会创造物质和精神财富，具有体力和脑力劳动能力的人口的总和。所以不是所有人都称得上是人力资源。
3、人力资源的构成内容
a、体质b、智质c、心理素质d、道德品质e、能力素养：学历，经历，阅历，心历。
4、现代人力资源应具备哪5q和5能力？
智商，情商，逆商，财商，健商
沟通交际能力，英语会话能力，电脑操作能力，汽车驾驶能力，打高尔夫、网球的能力
5、企业文化的建设
理念层———制度层———标示层
企业文化往往体现了一个企业的整体精神风貌，带有很强的符号性。民企当中企业文化往往和企业的领导者气质有着很大的`相似度。企业文化是公司内部形成的一个价值观，从公司高层确定理念，到一线员工展现企业文化，需要合理且具执行性的制度来约束。
6、人力资源5p模式
选人，用人，育人，留人，识人。人力资源管理就是以企业发展的战略目标为导向，通过招聘，甄选，培训，报酬等管理形式对企业内外相关的人力资源进行有效运用，满足企业当前及未来发展需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。
学术界一般把人力资源管理分为6大块：1。人力资源分析与规划2。招聘与配置3。培训与开发4。绩效管理5。薪酬福利管理6。劳动关系管理。
人力资源知识培训心得篇四
20xx年10月21、22日在集团七楼培训中心参加了由企业培训部举办的主题为《经理如何带队伍非人力资源经理的人力资源管理》培训活动，通过这两天外聘专业培训讲师郑璇的培训，让我感受颇深，让我对管理者的概念和人力资源管理有了新的认识，充分认识到人力资源管理的重要性以及部门领导在人力资源管理中的关键作用。
管理就是通过他人并使他人和自己一起实现企业及部门目标。一个好的管理者就应该懂得充分利用团队资源来达成既定组织目标。从另一个方面可以说一个好的的管理者都是而且必须是一个优秀的人力资源经理。管理者在日常工作中担负着各种各样的角色，我们可以总结为六大角色:规划者、营运者、监督者、沟通者、教练者、绩效伙伴。
人力资源管理中有一个的观念：决定企业生死存亡的是人力资源管理。人才是科技的载体，如果说科技是第一生产力，那么人才就是生产力诸要素中最重要的一环。现代企业人力源管理是以企业人力资源为中心，企业人力资源的目标就是吸引人、培养人、用好人，挖掘潜力并激发活力。虽然企业的发展很大程度上取决于发展战略的制定，但是战略的每个阶段的分解目标任务还是要落实到每个具体的人，只有用到正确的人才能顺利推动企业战略的实施，保障企业的生存，促进企业的发展。
1、选选择正确的人。首先配合人力资源部门的招聘工作，招聘前我们要知道我们到底
需要什么样的人，他应该拥有那些资质，通过职位分析形成的岗位说明书将招聘需
求传递给人力资源部门，并配合人力资源部门对应聘人员进行评估和甄别，在面试的过程中善用行为事例提问方法：stat询问具体行为信息：根据应征者所面对的情况（situation）和任务（task）,看他能采取什么样的行动（action）以及行动所带来的结果（result），来判断应聘人员是否为岗位的合适人选。
3、留留住每名人才。通过绩效表现与激励制度结合、与薪酬体系挂钩，通过经济上和非经济上的报酬激励体系来激发员工的创造性，稳定队伍。从而保证部门工作的正常运行。
总的来说，建立一支高素质和高度团结的队伍，提升部门和企业的整体绩效，必须懂的如何运用人力资源管理。
人力资源知识培训心得篇五
今日听了梁教师的人力资源聘请模块的实战课程，我清晰的记得梁教师在课上讲到过国企和民营企业及外企人力资源治理和治理方面的一下区分，除此之外，梁教师还讲到了如何辨别和推断一个企业老板是生意人还是企业家，对于这两点，我学习完之后有一点心得与大家共享。
我个人体会到现在的企业不外乎就是家族企业、民营企业这两种。国营企业几乎是已经不用谈到什么人力资源治理方面的问题，能存在的也就是相当大的大型企业，该企业的治理模式也已经存在于几十年了，自然也就有他存在的理由及固定模式，企业文化及人力资源也就是靠老本及国营资原来运营来支撑。详细能存在多少年是看该类型企业的市场适应力而定，但是，要进展乃至壮大起来也还是比拟难的，无论是改制还是其他方式，也是在不得已而为之。
现在的行业、企业都是想靠人才来竞争。任何一个企业不怕你有资金，没有人就什么都很难胜利。每个企业几乎都会说以人为本，但是又有许多企业老板真正来重视人才这个问题的呢？私营企业及民营企业的老板大局部都是以又要马儿不吃草，又要马儿跑得快这种思维模式来用人，留人就不是他们要考虑的主要问题了。就自己而言在企业工作过将近5年，从事过不同岗位的工作，也见过各种类型的老板；由此熟悉到一个关键的问题：老板的经营理念是打算企业寿命的唯一标准，老板的思维模式就是整个企业的所谓企业文化。制度和治理方式是要定的，详细执行就靠老板自己临时的打算，有制度无法执行也不需要执行是在家族式企业中明显存在的问题。一个在其他公司工作得非常精彩的治理者，假如到了该类型企业也就要看老板自己的意思而定企业文化，老板不同意制度及文化就是行同虚设，也就无法执行、好和不好的标准就不要说了。也就是品牌与产品销售方面的定位思维差异问题。经营一个品牌与销售一个产品就是卖出去与市场的根本差异定位。这个问题就是老板的思维模式打算了企业的寿命。
水能载舟、也能覆舟，选择好人，用好人，怎么用？如何用？人力资源治理的`重要性就表达出来了。一个私营企业首先靠所谓的高薪来吸引或者是说是挖，一个人来做治理，承诺许多，什么条件都可以同意。但是，真正到了关键的时候就变了，所谓的制度及文化，还有承诺都遗忘了，一时的冲动就来了，靠老板的临时发挥处理问题，人自然也就留不住了，怎么办？再聘请、再去挖。周而复始的做同一件事情，用好人就成了另一道风景线了。也就成了该类型企业的另一种文化了，就这样该类型的企业能走多远呢？可想而知，中国的品牌及民营企业为什么存在不了多久，寿命特别之短，老板不去真正的思索、分析自身的缘由。总认为一个人就是能治理好全部的事情，在团队建立和投资方面就层层把关设卡，其实，导致失败的是企业、损失的还是老板自己。老板也就只能用铁打的营盘，流水的兵这个词来劝慰自己了。假如要进展就必需重视人力资源方面的治理，必需懂得人力，只有治理好了，才会使自己的企业有的美妙将来。