高级会计师业绩总结(模板10篇)

abc会计师事务所a和b注册会计师接受委派，对甲上市公司(以下简称甲公司)2004年度会计报表进行审计。甲公司尚未采用计算机记账。a和b注册会计师于2004年11月1日至7日对甲公司的内部控制制度进行了解和测试，并在相关审计工作底稿中记录了了解和测试的事项，摘录如下：

(1)甲公司产成品发出时，由销售部填制一式四联的出库单。仓库发出产成品后，将第一联出库单留存登记产成品卡片，第二联销售部留存，第三、四联交会计部会计人员乙登记产成品总账和明细账。

(2)会计人员戊负责开具销售发票，在开具销售发票之前，先核对装运凭证和相应的经批准的销售单，并根据已授权批准的商品价目表填写销售发票的价格，根据装运凭证上的数量填写销售发票数量。

(3)甲公司的材料采购需要经授权批准后方可进行，采购部根据经批准的请购单发出订购单。货物运达后，验收部根据订购单的要求验收货物，并编制一式多联的未连续编号的验收单。仓库根据验收单验收货物，在验收单上签字后，将货物移入仓库加以保管。验收单上有数量、品名、单价等要素。验收单一联交采购部登记采购明细账和编制付款凭单，付款凭单经批准后，月末交会计部;一联交会计部登记材料明细账，一联由仓库保留并登记材料明细账。会计部根据只附验收单的付款凭单登记有关账薄。

(4)会计部审核付款凭单后，支付采购款项。甲公司授权会计部的经理签署支票，经理将其授权给会计人员丁负责，但保留了支票印章。丁根据已适当批准的凭单，在确定支票受款人名称与凭单内容一致后签署支票，并在凭单上加盖“已支付”的印章。对付款控制程序的穿行测试表明，a和b注册会计师未发现与公司规定有不一致之处。

(5)计划部根据批准，签发预先编号的生产通知单，生产部根据生产通知单填写一式四联的领料单，仓库发料后，其中一联留存，一联连同材料交还领料部，其余两联经仓库登记材料明细账后送会计部进行材料收发核算和成本核算。

(6)甲公司股东大会批准董事会的投资权限为1亿元以下。董事会决定由总经理负责实施。总经理决定由证券部负责总额1亿元以下的股票买卖。甲公司规定：公司划入营业部的款项由证券部申请，会计部审核，总经理批准后划转入公司在营业部开立的资金账户。经总经理批准，证券部直接从营业部资金账户支取款项。证券买卖、资金存取的会计记录由会计部处理。a和b注册会计师了解和测试投资的内部控制制度后发现：证券部在某营业部开户的有关协议及补充协议未经会计部或其他部门审核。根据总经理的批准，会计部已将8千万元汇入该户。证券部处理证券买卖的会计记录，月底将证券买卖清单交给会计部，会计部据以汇总登记。

(7)甲公司控股股东的法定代表人同时兼任甲公司的法定代表人，总经理是聘任的。在公司章程及相关决议中未具体载明股东大会、董事会、经营班子的融资权限和批准程序。经了解甲公司由财务部负责融资，2004年根据总经理的批示向工商银行借入了1亿元贷款。

(8)甲公司设立了内部审计部，并直接对董事长负责。每年对子公司和各业务部进行审计，并出具内部审计报告。a和b注册会计师获取了2004年度所有的内部审计报告，经抽查表明，内部审计报告指出了内控存在的缺陷和改进建议。

(10)员工报销，需根据公司的批准手续报批，会计部对报销单加以审核，现金出纳员见到加盖核准印章的指出凭证后付款。

要求：

根据上述摘录，假定未描述的其他内部控制不存在缺陷，请指出甲公司内部控制在设计与运行方面的缺陷，并提出改进建议。

甲事业单位为财政全额拨款的事业单位(以下简称甲单位)，自2005年起，实行国库集中支付和政府采购制度。经财政部门核准，甲单位的工资支出、10万以上的物品和服务采购支出实行财政直接支付方式，10万元以下的物品和服务采购支出以及日常零星支出实行财政授权支付方式。

2005年，财政部门批准的甲单位年度预算为2000万元。1至11月份，甲单位累计预算支出数为1800万元，其中，1500万元已由财政直接支付，300万元已由财政授权支付;12月份经财政部门核定的'用款计划数为200万元，其中，财政直接支付的用款计划数为150万元，财政授权支付的用款计划数为50万元。

甲单位12月份对有关国库集中支付和政府采购事项的会计处理或做法如下(假定甲单位无纳税和其他事项)：

(1)2日，甲单位收到代理银行转来的“财政授权支付额度到账通知书”，通知书中注明的本月授权额度为50万元。甲单位将授权额度50万元计入银行存款，同时确认财政补助收入50万元。

(2)4日，甲单位收到财政国库支付执行机构委托代理银行转来的“财政直接支付入账通知书”和“工资发放明细表”，通知书和明细表中注明的工资支出金额为80万元，代理银行已将80万元划入甲单位职工个人账户。甲单位将80万元的工资支出确认为事业支出，同时，减少银行存款80万元。

(3)6日，甲单位按规定的政府采购程序与a供货商签订一项购货合同，购买一台设备，合同金额55万元。合同约定，所购设备由a供货商于5天内交付，设备价款在交付验货后由甲单位向财政申请直接支付。甲单位对此事项未做会计处理。

(4)9日，甲单位收到所购设备和购货发票，购货发票上注明的金额为55万元。甲单位在验货后，于当日向财政国库支付执行机构提交了“财政直接支付申请书”，向财政申请支付a供货商货款，但当日尚未收到“财政直接支付入账通知书”。

甲单位按发票上注明的金额55万元，在确认固定资产的同时，确认应付账款55万元。

(5)11日，甲单位收到代理银行转来的用于支付a供货商货款的“财政直接支付入账通知书”，通知书中注明的金额为55万元。甲单位将55万元确认为事业支出，并增加财政补助收入55万元。对已确认的应付账款55万元未进行冲转。

(6)14日，甲单位从零余额账户提取现金5万元。甲单位对此事项进行会计处理时，增加现金5万元，减少银行存款5万元。

(7)15日，甲单位报销差旅费4.8万元，并用现金购买一批随买随用的办公用品1000元。甲单位将上述支出4.9万元计入了事业支出。

(8)20日，甲单位按规定的政府采购程序与b供货商签订一项购货合同，购买10台办公用计算机，合同金额为9万元。合同约定，所购计算机由b供货商于本月22日交付，货款由甲单位在验货后向代理银行开具支付令。甲单位对此事项未做会计处理。

(9)22日，甲单位收到所购计算机，但购货发票尚未收到。甲单位验货后，向代理银行开具了支付令，通知代理银行支付b供货商货款。甲单位因购货发票未到，未做会计处理。

(10)24日，甲单位收到b供货商转来的购货发票，发票中注明的金额为9万元。甲单位确认固定资产9万元，同时，减少零余额账户用款额度9万元。

(11)31日，甲单位计算的2004年度预算结余资金为56万元，其中，财政直接支付年终结余资金为15万元，财政授权支付年终结余资金为41万元。甲单位未对年终预算结余资金进行账务处理，只是将其在“备查簿”中进行了登记。

【要求】

1.分析、判断事项(1)至(10)中，甲单位对各事项的会计处理或做法是否正确?如不正确，说明正确的会计处理。

2.分析、判断事项(11)中，甲单位对年终预算结余资金的计算及做法是否正确?如不正确，请计算正确的年终预算结余资金，并说明正确的会计处理。

融资决策

一、融资的渠道、方式、决策权限和决策规则

(一)融资渠道与融资方式

融资渠道是指资本的来源或通道。融资方式是企业融人资本所采用的`具体形式。融资交易分为直接融资与间接融资两种。

(二)企业融资战略评判

企业融资战略是否合理、恰当，有三个基本评判维度：

1.与企业战略相匹配并支持企业投资增长;

2风险可控;

3.融资成本降低。

(三)企业融资权限及决策规则

1.企业融资决策权限与决策规则

企业融资决策分日常融资事项决策、重大融资事项决策两类。不同决策事项有不同的决策管理程序。

2.企业集团融资决策

多数企业集团将重大融资决策权限集中于集团总部，而将日常融资事项的决策权、总部重大融资决策结果的执行权等授予给下属子公司(企业集团下属的上市公司除外)。

(四)企业融资与投资者关系管理

投资者关系管理本质上是企业的财务营销管理。它要求将企业当作市场上的“产品”来运营，尊重该产品“消费者” (即各类投资者)的现行选择，秉承“投资者主权”理念并切实保护投资者权益。

二、融资规划与企业增长管理

(一)单一企业外部融资需要量预测

企业外部融资以满足企业增长所需投资为基本目标。其规划的基本模型为：

外部融资需要量=(资产新增需要量一负债新增融资量)一预计销售收入

×销售净利率×(1一现金股利支付率)。

规划方法主要有销售百分比法和公式法。

(二)销售增长、融资缺口与债务融资策略下的资产负债率

企业销售增长率不同，在假定融资缺口由债务融资满足的情况下，将会导致不同的资产负债率，从而产生不同的财务后果。

(三)融资规划与企业增长率预测

从融资规划与融资策略看，企业增长有两种增长极限：内部增长率、可持续增长率。

(四)企业集团融资规划

企业集团融资规划以单一企业融资规划为基础。

集团融资规划需要考虑企业集团资金集中管理、年度固定资产折旧等因素而编制。

三、企业融资方式决策

企业融资方式分权益融资和负债融资两大类，各大类下还可细分为更具体的融资方法和手段。

(一)权益融资方式

企业权益融资管理重点是：吸收直接投资与战略投资者引入、上市公司增发配股等权益融资。

(二)债务融资

企业债务融资有很多类型，但需要重点关注集团授信贷款、可转换债券发行这两种新型方式和工具。

四、企业资本结构决策与管理

企业资本结构决策的本质在于如何权衡债务融资之利息节税“所得”与过度负债之风险“所失”。在企业财务管理实践中，资本结构决策有ebit—ep无差异分析法、资本成本比较分析法等基本方法。

在资本结构决策管理中，需要重点强调资本结构调整的管理框架。

五、企业集团财务风险控制

企业集团财务风险控制，重点要求进行资产负债率控制、担保控制等。

高级会计师考试时基于中级考试通过之后才能报考的，现在为了让大家能取得更高级的证书，下面小编分享相关高价会计师考试知识点给大家练习熟悉!

融资渠道是指资本的来源或通道。融资方式是企业融人资本所采用的具体形式。融资交易分为直接融资与间接融资两种。

企业融资战略是否合理、恰当，有三个基本评判维度：

1.与企业战略相匹配并支持企业投资增长;

2风险可控;

3.融资成本降低。

企业融资决策分日常融资事项决策、重大融资事项决策两类。不同决策事项有不同的决策管理程序。

多数企业集团将重大融资决策权限集中于集团总部，而将日常融资事项的决策权、总部重大融资决策结果的执行权等授予给下属子公司(企业集团下属的上市公司除外)。

投资者关系管理本质上是企业的财务营销管理。它要求将企业当作市场上的“产品”来运营，尊重该产品“消费者” (即各类投资者)的现行选择，秉承“投资者主权”理念并切实保护投资者权益。

企业外部融资以满足企业增长所需投资为基本目标。其规划的'基本模型为：

外部融资需要量=(资产新增需要量一负债新增融资量)一预计销售收入

×销售净利率×(1一现金股利支付率)。

规划方法主要有销售百分比法和公式法。

企业销售增长率不同，在假定融资缺口由债务融资满足的情况下，将会导致不同的资产负债率，从而产生不同的财务后果。

从融资规划与融资策略看，企业增长有两种增长极限：内部增长率、可持续增长率。

(四)企业集团融资规划

企业集团融资规划以单一企业融资规划为基础。

集团融资规划需要考虑企业集团资金集中管理、年度固定资产折旧等因素而编制。

企业融资方式分权益融资和负债融资两大类，各大类下还可细分为更具体的融资方法和手段。

企业权益融资管理重点是：吸收直接投资与战略投资者引入、上市公司增发配股等权益融资。

企业债务融资有很多类型，但需要重点关注集团授信贷款、可转换债券发行这两种新型方式和工具。

企业资本结构决策的本质在于如何权衡债务融资之利息节税“所得”与过度负债之风险“所失”。在企业财务管理实践中，资本结构决策有ebit—ep无差异分析法、资本成本比较分析法等基本方法。

在资本结构决策管理中，需要重点强调资本结构调整的管理框架。

企业集团财务风险控制，重点要求进行资产负债率控制、担保控制等。

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一、融资的渠道、方式、决策权限和决策规则

(一)融资渠道与融资方式

融资渠道是指资本的来源或通道。融资方式是企业融人资本所采用的具体形式。融资交易分为直接融资与间接融资两种。

(二)企业融资战略评判

企业融资战略是否合理、恰当，有三个基本评判维度：

1.与企业战略相匹配并支持企业投资增长;

2风险可控;

3.融资成本降低。

(三)企业融资权限及决策规则

1.企业融资决策权限与决策规则

企业融资决策分日常融资事项决策、重大融资事项决策两类。不同决策事项有不同的'决策管理程序。

2.企业集团融资决策

多数企业集团将重大融资决策权限集中于集团总部，而将日常融资事项的决策权、总部重大融资决策结果的执行权等授予给下属子公司(企业集团下属的上市公司除外)。

(四)企业融资与投资者关系管理

投资者关系管理本质上是企业的财务营销管理。它要求将企业当作市场上的“产品”来运营，尊重该产品“消费者” (即各类投资者)的现行选择，秉承“投资者主权”理念并切实保护投资者权益。

二、融资规划与企业增长管理

(一)单一企业外部融资需要量预测

企业外部融资以满足企业增长所需投资为基本目标。其规划的基本模型为：

外部融资需要量=(资产新增需要量一负债新增融资量)一预计销售收入

×销售净利率×(1一现金股利支付率)。

规划方法主要有销售百分比法和公式法。

(二)销售增长、融资缺口与债务融资策略下的资产负债率

企业销售增长率不同，在假定融资缺口由债务融资满足的情况下，将会导致不同的资产负债率，从而产生不同的财务后果。

(三)融资规划与企业增长率预测

从融资规划与融资策略看，企业增长有两种增长极限：内部增长率、可持续增长率。

(四)企业集团融资规划

企业集团融资规划以单一企业融资规划为基础。

集团融资规划需要考虑企业集团资金集中管理、年度固定资产折旧等因素而编制。

三、企业融资方式决策

企业融资方式分权益融资和负债融资两大类，各大类下还可细分为更具体的融资方法和手段。

(一)权益融资方式

企业权益融资管理重点是：吸收直接投资与战略投资者引入、上市公司增发配股等权益融资。

(二)债务融资

企业债务融资有很多类型，但需要重点关注集团授信贷款、可转换债券发行这两种新型方式和工具。

四、企业资本结构决策与管理

企业资本结构决策的本质在于如何权衡债务融资之利息节税“所得”与过度负债之风险“所失”。在企业财务管理实践中，资本结构决策有ebit—ep无差异分析法、资本成本比较分析法等基本方法。

在资本结构决策管理中，需要重点强调资本结构调整的管理框架。

五、企业集团财务风险控制

企业集团财务风险控制，重点要求进行资产负债率控制、担保控制等。

高级会计师主要考核应试者运用会计、财务、税收等相关的理论知识、政策法规。下面是小编分享的高级会计考试《高级会计实务》复习冲刺题，一起来看一下吧。

在某地区乳品市场，国际品牌kk是知名品牌，尽管价格高，但信誉、质量很好，一直占领着乳品市场的高端市场。a公司是某地区最大的乳品生产企业，鲜奶销售量占地区的90%。2001年1月，kk国际和(中国)投资公司将其拥有的中国kk的全部股权转让给a公司，转让费930万美元。

中国kk有年产10万吨的能力，2000年仅仅生产了1.5万吨。由于“a”鲜奶在当地的垄断，以及其他诸如pp等品牌在酸奶领域的“挤压”，中国kk公司的两个主要产品的发展受到限制。以超高温灭菌奶为例，kk的白奶、巧克力奶、草莓奶和太妃糖等几个品种“a”都能生产，包装型号没有“a”的多，价格上也不占优势。这些不利，再加上其他种种因素，公司已经连续7年没有盈利。在投资一再受挫的情况下，kk最后选择了退场。之后，中国kk与多家公司的谈判要求出让其全部股权，都不尽如人意。2000年9月份，中国kk开始与a食品公司接触。此时，a公司面对迅猛发展的乳制品市场，生产一直处于饱和状态，正准备投资1亿元扩建生产线。这时，中国kk要退出乳制品市场，kk的市场和生产能力对a来讲非常有用。面对急于变现股权的kk，a知道这是个机会，但选择了等待，最后kk主动找上门来。收购过程根据双方谈判达成的协议，a以930万美元的协议价格直接用现金购买总投资约5600万美元的kk85%的股权，低于市场价40%;同时，a一次性偿还中国kk所欠大股东kk食品公司2500万元人民币的借款。

1.从不同角度分析a并购kk公司属于哪种并购方式。

2.分析a并购kk公司的动因。

3.如果你是a公司的.高管，请为a公司并购kk设计一套合适的并购流程。

1.a并购kk公司的方式有：

(1)从并购后双方法人地位的变化情况划分，此次收购属于收购控股，即通过股东的股权转让来达到控股目标企业的目的，但并购后并购双方都不解散。

(2)从并购双方行业相关性划分，此次并购属于横向并购。因为kk和a是同类企业，实质上是竞争对手之间的合并。

(3)从并购的形式划分，属于协议收购，因为双方是通过磋商商定并购的各种条件达到并购的目的。

(4)从被并购企业意愿划分，属于善意并购，因为kk主动找上门来与a谈判，双方是通过协商来决定并购的具体安排并在此基础上完成并购活动的。

(5)从并购支付的方式划分，属于现金支付式并购，因为a是通过支付现金购买kk股权的方式达到获取控制权的目的。

2.a并购kk公司的动因有：

(1)让企业迅速实现规模扩张。

(2)加强市场控制能力：kk也是a有力的竞争对手，控制了竞争对手，可以获得kk的市场份额，迅速扩大市场占有率，增强企业在市场上的竞争能力。

(3)获取了价值被低估的公司：a以低于市场价40%的价格获得了kk的控股权，成功地获取了价值被低估的公司。

并购后，a和kk还可以发挥经营、管理和财务方面的协同效应，从而提高生产经营效率。

3.(1)进行尽职调查。a需要对kk进行详细的尽职调查，以确定交易价格与其他条件。

(2)进行价值评估。a应进行并购价值评估，确定并购企业价值、被并购企业价值、并购后整体企业价值、并购净收益，作为制定并购策略、评价并购方案、分析并购增值来源、确定支付并购成本的主要依据之一。

(3)开展并购谈判，拟定并购合同。谈判主要涉及并购的形式、交易价格、支付方式与期限、交接时间与方式、人员的处理、有关手续的办理与配合、整个并购合同进程的安排、各方应做的工作与义务等。并购合同应明确双方在并购活动中享有的权利和承担的义务，用最直接、专业和没有歧义的语言制作，以减少今后的纠纷。

(4)作出并购决策。谈判有了结果并且合同文本已经拟出，应召开并购双方董事会，形成决议。决议形成后，应提交股东大会讨论并批准。

(5)进行并购整合。并购活动能否取得真正的成功，很大程度上取决于并购后企业整合运营状况。并购整合包括战略整合、管理整合、财务整合、人力资源整合、企业文化整合以及其他方面整合。

2017年高级会计师考试大纲终于出炉了，学员可根据高会考试大纲制定自己的学习计划，更有效地学习。以下是2017年高级会计师考试《高级会计实务》考试大纲（第一章）内容，供学员们参考，快来围观！

【基本要求】

（一）掌握战略管理的过程

（二）掌握企业总体战略、经营战略与职能战略类型及选择

（三）掌握波士顿矩阵和swot模型的原理与应用

（四）掌握财务战略类型及选择

（五）熟悉战略管理的内涵与目标

（六）熟悉财务战略内涵与目标

（七）了解不同类型战略管理的地位与作用

（八）了解pest分析法与迈克尔.波特五力模型

【考试内容】

第一节 战略管理和战略分析、选择、实施与控制

一、战略与企业战略管理的内涵

（一）战略、企业战略与企业战略管理

战略是一种从全局考虑和谋划，以实现全局目标的计划和策略。企业战略是战略在企业这一特定组织领域的具体应用。

企业战略管理是在分析企业内外部环境的基础上，确定和选择达到企业目标的有效战略，并将战略付诸实施、控制和评价的一个动态管理过程。

（二）企业战略管理的要素、体系与过程

企业战略管理要素可概括为产品与市场、成长方向、竞争优势和协同效应四个方面。

企业战略管理体系可以细分为企业总体战略、经营战略和职能战略三个层次。

企业战略管理过程包括战略分析、战略选择、战略实施与战略控制四个环节。

（三）企业愿景、使命与战略目标

企业愿景是指为企业所描述的关于未来成就的理想化定位和生动性蓝图。

企业使命是指企业战略管理者确定的企业经营的总方向、总目标和总体指导思想。

战略目标是企业愿景与使命的具体化。战略目标反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，如业绩水平、发展速度等。

二、战略分析

（一）外部环境分析

外部环境分析包括宏观环境分析、行业环境分析和经营环境分析。

宏观环境分析中的关键要素包括：政治和法律因素（p）、经济因素（e）、社会和文化因素（s）、技术因素（t）。对该4个方面的分析称为pest分析。行业环境分析的目的在于分析行业的盈利能力与盈利潜力。影响行业盈利能力的因素有许多，总体可分为两类：一是行业的竞争程度；二是市场议价能力。通常采用迈克尔波特五力模型进行行业环境分析。经营环境分析包括竞争对手分析、竞争性定位分析、消费者分析、融资者分析和劳动力市场状况分析等。

（二）内部环境分析

内部环境分析包括企业资源分析、企业能力分析和核心竞争力分析。

企业的资源主要分为有形资源、无形资源和组织资源三种。在企业资源分析中，企业应当全面分析和评估内部资源的构成、数量和特点，识别企业在资源禀赋方面的优势和劣势。

企业能力是指企业配置资源并发挥其生产和竞争作用的能力。

核心竞争力是指能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。

三、战略选择

（一）战略选择的程序

战略选择的程序包括：战略适宜性分析、战略筛选、战略的可行性分析、战略的可接受性分析和战略选择行动计划。

（二）战略选择的类型

企业战略选择可从不同角度分类：按战略层级可分为公司战略选择、经营战略选择、职能战略选择三种类型；按战略发展的思路可分为内部发展战略、并购战略、联合发展和战略联盟三种类型。

四、战略实施

（一）战略实施模式

战略实施需要一个从高层战略管理者到各事业部及职能部门管理者的责任转移。根据责任与权力转移程度不同，战略实施可分为五种模式：指挥型模式、变革型模式、合作型模式、文化型模式和增长型模式。

（二）战略实施支持系统

战略实施过程受许多因素影响，如组织结构、企业文化、领导者指挥、信息沟通等，这些因素构成了战略实施支持系统。战略实施支持系统可进一步分为三个方面的支持系统：组织支持系统、资源支持系统和管理支持系统。

五、战略控制

（一）战略控制与管理控制

战略控制是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合预期目标要求，发现问题并及时采取措施，借以实现企业战略目标的动态调节过程。

广义战略控制包括战略制定控制、管理控制、作业控制三个层次。战略制定控制是决定战略的过程控制；管理控制是决定如何执行战略的过程控制；作业控制是战略控制和管理控制过程中的具体任务被有效执行的控制。

狭义的战略控制实际上是管理控制，即管理者影响企业中的其他成员以保证企业战略目标实现的过程。

（二）管理控制的程序

管理控制的程序通常包括战略目标分解、控制标准制定、内部控制报告、经营业绩评价和管理者报酬五个步骤。

（三）管理控制的模式

管理控制的模式包括：制度控制模式、预算控制模式、评价控制模式和激励控制模式。

第二节 企业总体战略

一、企业总体战略的类型

（一）企业总体战略的内涵

企业总体战略是指为实现企业总体目标，对企业未来基本发展方向所作出的长期性、总体性的谋划。企业总体战略决定了企业各项业务在战略谋划期间的资源分配和发展方向。

企业总体战略可以划分为三种类型：成长型战略、稳定型战略和收缩型战略。

（二）成长型战略

成长型战略是最普遍采用的公司战略。成长型战略主要包括三种基本类型：密集型战略、一体化战略和多元化战略。

（三）稳定型战略

稳定型战略是以安全经营为宗旨的战略，企业战略方向没有重大改变。稳定型战略主要有四种：无增战略、维持利润战略、暂停战略和谨慎实施战略。

（四）收缩型战略

收缩型战略是一种以退为进的战略。按照实现收缩目标的途径，收缩型战略主要有扭转战略和放弃战略等。

二、企业总体战略选择

（一）企业总体战略选择的影响因素

企业总体战略选择受许多因素影响，其中的主要因素包括：企业过去的战略、战略选择决策者对风险的态度、企业环境应变性、企业文化与管理者风格、竞争者的行为与反应、战略目标实现的时限。

（二）各种类型企业总体战略选择

可供企业总体战略选择的类型有成长型战略、稳定型战略和收缩型战略。进行企业总体战略选择，要明确不同类型战略的特征、优点、缺点及适用条件。

第三节 经营战略与职能战略

一、经营战略的内涵与类型

经营战略，也称竞争战略，是指在给定的一个业务或行业内，企业用于区分自己与竞争对手业务的方式，或者说是企业在特定市场环境中如何营造、获得竞争优势的途径或方法，企业在市场竞争中获得竞争优势有许多途径，但最基本的是成本领先战略、差异化战略和集中化战略。

（一）成本领先战略

成本领先战略是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。通过低成本生产，制造商在价格上可以与行业中的任一制造商竞争，并赚取更髙的单位利润。

（二）差异化战略

差异化战略是指企业针对大规模市场，通过提供与竞争者存在差异的产品或服务以获取竞争优势的战略。这种差异性可以来自设计、品牌形象、技术、性能、营销渠道或客户服务等各个方面。

（三）集中化战略

集中化战略是针对某一特定购买群、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或差异化以获取竞争优势的战略。

二、经营战略选择

（一）经营战略选择的影响因素

企业经营战略选择涉及的因素较多，重要的影响因素来自企业面临的市场竞争范围和企业的竞争优势来源。企业市场竞争范围是企业经营战略选择的首要因素。竞争优势是企业生存与发展的前提。

（二）经营战略选择

进行企业经营战略选择，要明确成本领先战略、差异化战略和集中化战略的特征、优点、风险及适用条件。

三、职能战略的内涵与类型

（一）职能战略的内涵

职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与经营战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略的重点是提高企业各种资源的利用效率，使企业各种资源的利用效率最大化。

企业职能战略作为对公司战略与经营战略进行落实和具体化的战略，具有从属性、专业性和针对性等特点。

职能战略的作用是使公司战略与经营战略的内容得到具体落实，并使各项职能之间协调一致。

（二）职能战略的类型

职能战略根据企业的业务职能及作用可分为：研发战略、生产战略、营销战略、人力资源战略、财务战略等。

四、业务组合管理模型

选择正确的经营战略可以借助一些相对成熟的工具进行业务组合分析。

（一）波士顿矩阵

这种方法是把企业生产经营的全部产品或业务组合作为一个整体进行分析,研究企业相关业务之间现金流量平衡问题，将有限的资源合理分配到各种产品或业务中去。

（二）swot模型

swot模型的核心是评价企业的优势和劣势，判断企业的机会和威胁，并做出决策，以实现企业资源的最优利用。

第四节 财务战略

一、财务战略概述

（一）财务战略的本质与特征

财务战略是企业战略的一个子系统，是对企业财务活动制定并实施的中长期目标和战略规划。财务战略关注的焦点是企业资本的配置与有效使用，这是财务战略不同于其他各种战略的质的规定性。财务战略的目标是确保资本配置合理和使用有效而最终实现公司战略。

财务战略的特征包括从属性、系统性、指导性、复杂性。

（二）财务战略目标

财务战略目标是公司战略目标中的核心。财务战略目标的根本是通过资本的配置与使用实现企业价值最大化。

（三）财务战略分类

财务战略按财务活动内容可分为融资战略、投资战略、收益分配战略等。

财务战略按公司战略导向可分为扩张型财务战略、稳健型财务战略、防御型财务战略。

（四）财务战略选择

财务战略的选择必须与经济周期相适应。经济周期通常要经历经济复苏期、经济繁荣期和经济衰退期，企业在不同的经济周期应选择不同的财务战略。

财务战略选择必须与企业发展阶段相适应。典型的企业一般要经过初创期、扩张期、稳定期和衰退期四个阶段。不同的发展阶段应该选择不同的财务战略与之相适应。

二、投资战略

（一）投资战略的内涵、作用与原则

投资战略主要解决战略期间内投资的目标、原则、规模、方式等重大问题。在企业投资战略设计中，需要明确其投资目标、投资原则、投资规模和投资方式等。

投资战略的原则包括集中性原则、适度性原则、权变性原则和协同性原则等。投资战略的地位与作用体现在导向性、保证性、超前性和风险性四个方面。

（二）投资战略选择

投资战略选择应考虑企业对投资规模和投资方式等作出恰当安排，确保投资规模与企业发展需要相适应，投资方式与企业风险管理能力相协调。

投资战略根据其选择的角度不同，可产生不同的投资战略选择：直接投资战略和间接投资战略。直接投资战略根据目标可分为提高规模效益的投资战略、提高技术进步效益的投资战略、提高资源配置效率的投资战略、盘活资产存量的投资战略。间接投资通常为证券投资，间接投资战略的核心是如何在风险可控的情况下确定投资的时机、金额、期限等。

投资时机选择是投资战略的重要内容之一。经营成功的企业投资一般是将多种产品分布在企业发展时期的不同阶段进行组合。投资期限战略可分为长期投资战略、短期投资战略及投资组合战略。

三、融资战略

（一）融资战略的内涵与作用

融资战略是根据企业内外环境的现状与发展趋势，适应企业整体发展战略(包括投资战略）的要求，对企业的融资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期的、系统的谋划。

融资战略的地位与作用体现在：融资战略可有效地支持企业投资战略目标的实现；融资战略选择可直接影响企业的获利能力；融资战略还影响企业的偿债能力和财务风险。

（二）融资战略选择

融资战略选择应遵循的原则包括：融资低成本原则、融资规模适度原则、融资结构优化原则、融资时机最佳原则、融资风险可控原则。

企业应当根据战略需求不断拓宽融资渠道，对融资进行合理配置，采用不同的融资方式进行最佳组合，以构筑既体现战略要求又适应外部环境变化的融资战略。

基于融资方式的融资战略包括内部融资战略、债权融资战略、股权融资战略和资产销售融资战略。

基于资本结构优化的战略选择包括债务融资与股权融资结构优化、内部融资与外部融资结构优化、短期融资与长期融资结构优化。

基于投资战略的融资战略选择有两种类型：快速增长和保守融资战略、低增长和积极融资战略。

四、分配战略

（一）分配战略的内涵与作用

分配战略，或收益分配战略，是指以战略眼光确定企业收益留存与分配的比例，以保证企业债权人、员工、国家和股东的长远利益。

收益分配战略主要包括企业收益分配战略和股利分配战略等。

股利分配战略目标为：促进公司长远发展；保障股东权益；稳定股价，保证公司股价在较长时期内基本稳定。

股利分配战略的制定必须以投资战略和筹资战略为依据，必须为企业整体战略服务。

（二）股利分配战略选择

股利分配战略选择通常受到以下因素的影响：法律因素、债务（合同）条款因素、股东类型因素、经济因素。

股利分配战略的类型有：剩余股利战略、稳定或持续增长的股利战略、固定股利支付率战略、低正常股利加额外股利战略、零股利战略。

【基本要求】

（一）掌握最佳资本预算方法

（二）掌握融资规划方法与应用

（三）掌握投资决策方法的特殊应用

（四）掌握主要的融资方式

（五）掌握资本结构决策原理、方法与资本结构调整框架

（六）掌握企业集团财务风险控制的主要方法

（七）掌握企业集团资金管理方法

（八）熟悉建设项目投资决策过程中现金流量的估计方法

（九）熟悉建设项目投资决策的风险调整方法

（十）熟悉私募股权投资决策程序与退出方式

（十一）熟悉融资决策程序与投资者关系的管理

（十二）了解建设项目投资决策的重要性、步骤和类别

（十三）了解私募股权投资基金的组织形式

（十四）了解企业集团财务公司业务运作

【考试内容】

第一节 建设项目投资决策

一、投资决策概述

（一）投资决策的重要性

1.资本预算在一定程度上决定了企业未来的现金流量和价值。

2.资本预算促使企业战略明确化、具体化。

3.投资决策会影响企业的财务弹性和融资决策。

（二）投资决策的.步骤

企业投资方案的评价一般须经过以下程序：

1.进行企业内外环境分析；

2.识别投资机会，形成投资方案；

3.估算投资方案的各种价值指标（如净现值、内含报酬率、现值指数等）；

4.进行指标分析，选择投资方案；

5.严格投资过程管理，动态评估投资风险；

6.评估投资效果，进行项目后评价。

（三）投资项目的类别

1.企业的投资项目一般可分为独立项目、互斥项目和依存项目。

2.根据企业进行项目投资的原因，投资项目可分为固定资产投资项目、研究与开发项目和其他投资项目等。

二、投资决策方法

常用的投资项目评估方法主要有：非折现的回收期法、折现的回收期法、净现值法、内含报酬率法和获利指数法。

（一）回收期法（payback)

1.非折现的回收期法（non-discountedpayback)

投资回收期指项目带来的现金流人累计至与投资额相等时所需要的时间。回报年限越短，方案越有利。

2.折现的回收期法

折现的回收期法是传统回收期法的变种，即通过计算每期的现金流量的折现值来明确投资回报期。

（二）净现值法（netpresentvalue,npv)

（三）内含报酬率法(internalrateofreturn,irr)

1.传统的内含报酬率法

2.修正的内含报酬率法(modifiedinternalrateofreturn，mirr)

修正的内含报酬率法克服了内含报酬率再投资的假设以及没有考虑整个项目周期中资本成本率变动的问题。

3.内含报酬率法的优缺点

（四）净现值法与内含报酬率法的比较

1.净现值法与资本成本

irr法与npv法各有优缺点。从理论上讲，净现值法是最佳的投资决策方法，但不少企业仍习惯使用内含报酬率法。两种方法有各自的特点，应在投资决策中结合实际予以运用。

2.独立项目的评估

对于独立项目，不论是采用净现值法还是内含报酬率法都会导致相同的结论。

3.互斥项目的评估

在进行互斥项目评估时，由于资本成本的影响，npv法与irr法可能导致不同的结论。原因在于：

（1）项目的规模：规模越大，净现值越高，但项目内含的报酬率未必高。

（2）项目现金流量的时间：某个项目前期的现金流人量较大，而另一个项目后期的现金流人量大。

4.多个内含报酬率问题

内含报酬率法存在多重根的问题：即每次现金流改变符号，就可能产生一个新的内含报酬率法。

（五）现值指数法（profitabilityindej,pi)

（六）投资收益率法（returnoninv+stedcapital，roi）

（七）投资决策方法的总结

1.投资收益率法与非折现的回收期法

投资收益率法、传统的回收期法由于没有考虑货币的时间价值，已经被大多数企业所摒弃。企业在进行投资项目决策时，一般会利用各种投资决策方法加以比较分析，进行综合判断。

2.折现的回收期法

（2）必须对该项目未来较长时期的现金流进行预测，而项目周期越长，变动因素越多，预期现金流不能实现的可能性也就越大。

3.净现值法

净现值法将项目的收益与股东的财富直接相关联。一般情况下，当npv法与irr法出现矛盾时，以净现值法为准。但受项目的规模和现金流时间因素的影响，净现值法不能反映出一个项目的“安全边际”，即项目收益率高于资金成本率的差额部分。

4.内含报酬率法

irr法充分反映出了一个项目的获利水平。但这一方法也有缺点，主要包括：（1）再投资率的假定。在比较不同规模、不同期限的项目时，假定不同风险的项目具有相同的再投资率，不符合现实情况。（2）多重收益率。在项目各期的现金流为非常态时，各期现金流符号的每一次变动，都会产生一个新的收益率，而这些收益率往往是无经济意义的。

5.现值指数法

现值指数法提供了一个相对于投资成本而言的获利率，与irr法一样，它在一定程度上反映出一个项目的收益率与风险，指数越高，说明项目的获利能力越高，即使现金流量有所降低，项目有可能仍然盈利。

不同的投资决策方法给企业的决策者提供不同方面的信息，需要统一加以考虑，以利综合判断和决策。

2017高级会计师《高级会计实务》考试题（附答案）

某公司以生产建材并出口为主营业务。20×8年11月，公司根据中央关于保增长、扩内需、调结构等应对金融危机重大决策，紧急召开董事会全体会议，研究提升公司业绩、保障公司可持续经营的系列措施。以下是董事长赵某、总经理钱某、总会计师孙某在董事会全体会议上的发言摘要：

董事长赵某：

本次金融危机对我公司出口影响较大，当前的首要任务是加强公司的控制力，向管理要效益，同时调整经营范围。现提出如下意见：

（1）公司对下属各子公司的重大事项决策、重要项目安排、重要人事任免及大额资金支付等，均由公司董事会集体统一决策。

（2）信息化是强化管理的重要手段。公司应当全面推进信息化建设，运用现代信息技术和手段，对各子公司的经营活动实施动态监控。

（3）国内建筑行业发展前景较好，可将公司章程规定的业务范围由建材生产和建材出口向建筑行业扩展，请总经理抓紧组织起草投资方案和修改公司章程议案，报董事会审议通过后实施。

总经理钱某：

我完全赞同董事长意见，公司建材出口遭受金融危机重创，但某些特定节能环保建材国内市场需求较大，国家还有许多税收优惠政策，我们应当合理筹划，用好用足，既贯彻了国家政策，同时能够提升公司业绩。

（1）根据《国家重点支持的高新技术领域》等规定，公司开发特定节能环保新型建材，本年度内发生的新产品设计费、设备的折旧费和租赁费、工艺装备开发及制造费等研究开发费用，计算应纳税所得额时，未形成无形资产的，在按照规定据实扣除的基础上，按照研究开发费用的50%加计扣除。

（2）公司向建筑行业转型，使用自产新型建材，可以享受免交增值税的优惠政策，能够大幅度增加公司收入。

（3）市税务机关负责减免流转税和所得税，公司应当加强与税务机关沟通并搞好关系，取得他们的支持，争取减免公司流转税和所得税，以减轻公司负担。

总会计师孙某：

董事长和总经理的意见都很好，通过强化公司控制力，调整经营范围并合理进行税收筹划等措施，可以使公司走出困境，但实现公司年初确定的利润目标，形势仍然十分严峻，还可在扩大内销收入、控制成本费用、调整会计政策等方面采取措施，渡过难关。

（1）目前a种建材备受国内市场追捧，供不应求，许多厂商已与我公司达成了20×9年购买该种建材的意向并支付了定金，可以按照支付定金的'建材内销价格确认20×8年销售收入，有助于实现当年利润指标。

（2）本年度还有两个月，可以大幅度压缩成本费用。公司从现在开始，应当严格控制各项不合理开支，严禁突击花钱，原定年终召开的系列大规模会议可以改为电视电话会议。

（3）通过上述措施完成当年利润目标如仍有缺口，可根据公司经营环境的宏观变化，在会计政策方面进行适当调整，比如适度少转内销存货成本和减提固定资产减值准备、无形资产减值准备等，按规定这属于公司的专业判断，企业会计准则是允许的。

会议围绕上述发言进行了充分讨论，全体董事一致通过，最后董事长责成总经理贯彻落实。

要求：

依据现行会计、税收、公司法律制度有关规定，分析、判断董事长赵某、总经理钱某、总会计师孙某在董事会全体会议发言提出的各项措施有哪些不当之处，并分别简要说明理由。

1.董事长赵某发言：

（1）董事长关于子公司的重大事项决策、重要项目安排、重要人事任免及大额资金支付等，均由公司董事会集体统一决策的措施不恰当。

理由：根据《公司法》规定，公司设立的子公司，具有法人资格，依法承担民事责任，子公司重大事项决策、重要项目安排、重要人事任免及大额资金支付等，应由子公司决定[或：应由子公司董事会决定；或：应由子公司股东大会决定。

或：子公司是一级法人，具有独立的决策权。

（3）董事长关于请总经理组织起草修改公司章程议案，报董事会审议通过后实施的措施不恰当。

理由：根据《公司法》有关规定，由股东大会[或：股东会；或：股东]修改公司章程。

2.总经理钱某发言：

（2）总经理关于使用自产新型建材，可以享受免交增值税的说法不正确。

理由：企业使用自产建材，应视同销售计算交纳增值税。[或：应当缴纳增值税]。

（3）总经理关于市税务机关负责减免流转税和所得税的说法不正确。

理由：税收减免审批权限属于法律、行政法规规定或者法定的审批机关的权限，市税务机关无权减免。

或：由国务院负责税收减免。

3、总会计师孙某发言：

（1）总会计师关于将达成20×9年购买意向并支付定金的建材，按照内销价格确认20×8年的销售收入的措施不恰当。

理由：根据《会计法》和企业会计准则规定，企业不得虚列或者隐瞒收入，推迟或者提前确认收入。

或：不符合收入确认条件；

或：风险报酬没有转移。

（3）总会计师关于适度少转存货成本和减提固定资产和无形资产减值准备的措施不恰当。

理由：根据《会计法》、企业会计准则规定，企业进行会计核算不得随意改变费用、成本的确认标准或计量方法，不得少列或者不列费用。

或：企业应当按照企业会计准则规定，如实结转存货成本，对固定资产、无形资产进行减值测试，计提减值准备。

某公司按照财政部、证监会、审计署、银监会和保监会等五部委发布的《企业内部控制基本规范》的要求，建立并实施本公司的内部控制制度。该公司为此召开了董事会全体会议，就内部控制相关重大问题形成决议。摘要如下：

（1）控制目标。会议首先确定了公司内部控制的目标是要切实做到经营管理合法合规、资产安全，严格按照法律法规及相关监管要求开展经营活动，确保公司经营管理过程不存在任何风险。

（2）内部环境。内部环境是建立和实施内部控制的基础。会议一致通过了优化内部环境的决议，包括：严格规范公司治理结构，各类业务事项均应提交董事会或股东大会审核批准；调整机构设置和权责分配，做到所有不相容岗位或职务严格分离、相互制约、相互监督；完善人力资源政策，建立优胜劣汰机制，同时注重就业和员工权益保护，认真履行社会责任，加强企业文化建设，倡导诚实守信、爱岗敬业，开拓创新和团队协作精神。

（3）风险评估。会议决定成立专门的风险评估机构，围绕内部控制目标，定期或不定期对内部环境、业务流程等进行全面评估，准确识别公司面临的内外部风险，根据风险发生的可能性和影响程度进行排序，采取相应的风险应对策略。

（4）控制活动。会议明确了公司应从以下三个方面强化控制措施：一是实施全面预算管理，将各类业务事项均纳入预算控制；二是将控制措施“嵌入“信息系统中，通过现代化手段实现自动控制；三是完善合同管理制度，所有对外发生的经济行为均应签订书面合同。

（5）信息与沟通。会议要求公司完善信息与沟通制度。及时收集、整理与内部控制相关的内外部信息，促进信息在企业内部各层级之间，企业与外部有关方面之间的有效沟通与反馈；同时建立反舞弊机制，实施举报投诉制度和举报人保护制度，及时传达至全体中层以上员工。确保举报、投诉成为公司有效掌握信息的重要途径。

（6）内部监督。会议强调，内部监督是防止内部控制流于形式的重要保证。为此，公司应当强化内部监督制度，由审计委员会和内部审计机构全权负责内部控制的监督检查，合理保证内部控制目标的实现；审计委员会和内部审计机构在内部监督中发现重大问题，有权直接向董事会和监事会报告。

要求：

根据《企业内部控制基本规范》的要求，分析、判断该公司董事会会议形成的上述决议中有哪些不当之处，并简要说明理由。

1.控制目标方面：

（1）内部控制目标定位于保证经营管理合法合规、资产安全的观点不恰当。

理由：内部控制目标不仅包括合理保证经营合法合规、资产安全，还包括财务报告及相关信息真实完整目标、经营效率和效果目标、促进实现发展战略的目标。

（2）确保公司经营管理过程不存在任何风险的观点不恰当。

理由：内部控制的任务是将风险控制在可承受度范围内。

或：内部控制不能完全消除公司面临的全部风险。

2.内部环境方面：

（1）各类业务事项均应提交董事会或股东大会审核批准的观点不恰当。

理由：各类业务事项应按规定的权限和程序进行审核批准。

或：重要业务事项才需提交董事会或股东大会审核批准。

（2）所有不相容岗位或职务严格分离的观点不恰当。

理由：不符合成本效益原则。

或：受公司规模、业务特点等因素影响，无法对不相容岗位或职务实现有效分离的，可不予分离。

3.控制活动方面：

（1）将各类业务事项均纳入预算控制的观点不恰当。

理由：预算控制措施不适用于不能量化的业务事项。

（2）所有对外发生的经济行为均须签订书面合同的观点不恰当。

理由：不符合成本效益原则。

或：对于零星、即时清结等交易行为，可不签订书面合同。

或：不符合重要性原则。

4.信息与沟通方面：

举报投诉制度和举报人保护制度仅传达至全体中层以上员工的观点不恰当。

理由：举报投诉制度和举报人保护制度应传达至公司全体员工。

5.内部监督方面：

审计委员会和内部审计机构全权负责内部控制监督检查的观点不恰当。

理由：董事会负责内部控制的建立和有效实施；除内部审计机构之外，经理层及公司其他内部机构在内部监督中也须承担相应的职责。

（一）掌握战略管理的过程

（二）掌握企业总体战略、经营战略与职能战略类型及选择

（三）掌握波士顿矩阵和swot模型的原理与应用

（四）掌握财务战略类型及选择

（五）熟悉战略管理的内涵与目标

（六）熟悉财务战略内涵与目标

（七）了解不同类型战略管理的地位与作用

（八）了解pest分析法与迈克尔.波特五力模型

（一）战略、企业战略与企业战略管理

战略是一种从全局考虑和谋划，以实现全局目标的计划和策略。企业战略是战略在企业这一特定组织领域的具体应用。

企业战略管理是在分析企业内外部环境的基础上，确定和选择达到企业目标的有效战略，并将战略付诸实施、控制和评价的一个动态管理过程。

（二）企业战略管理的要素、体系与过程

企业战略管理要素可概括为产品与市场、成长方向、竞争优势和协同效应四个方面。

企业战略管理体系可以细分为企业总体战略、经营战略和职能战略三个层次。

企业战略管理过程包括战略分析、战略选择、战略实施与战略控制四个环节。

（三）企业愿景、使命与战略目标

企业愿景是指为企业所描述的关于未来成就的理想化定位和生动性蓝图。

企业使命是指企业战略管理者确定的企业经营的总方向、总目标和总体指导思想。

战略目标是企业愿景与使命的具体化。战略目标反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，如业绩水平、发展速度等。

（一）外部环境分析

外部环境分析包括宏观环境分析、行业环境分析和经营环境分析。

宏观环境分析中的关键要素包括：政治和法律因素（p）、经济因素（e）、社会和文化因素（s）、技术因素（t）。对该4个方面的分析称为pest分析。行业环境分析的目的在于分析行业的盈利能力与盈利潜力。影响行业盈利能力的因素有许多，总体可分为两类：一是行业的竞争程度；二是市场议价能力。通常采用迈克尔波特五力模型进行行业环境分析。经营环境分析包括竞争对手分析、竞争性定位分析、消费者分析、融资者分析和劳动力市场状况分析等。

（二）内部环境分析

内部环境分析包括企业资源分析、企业能力分析和核心竞争力分析。

企业的资源主要分为有形资源、无形资源和组织资源三种。在企业资源分析中，企业应当全面分析和评估内部资源的构成、数量和特点，识别企业在资源禀赋方面的优势和劣势。

企业能力是指企业配置资源并发挥其生产和竞争作用的能力。

核心竞争力是指能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。

（一）战略选择的程序

战略选择的程序包括：战略适宜性分析、战略筛选、战略的可行性分析、战略的可接受性分析和战略选择行动计划。

（二）战略选择的类型

企业战略选择可从不同角度分类：按战略层级可分为公司战略选择、经营战略选择、职能战略选择三种类型；按战略发展的思路可分为内部发展战略、并购战略、联合发展和战略联盟三种类型。

（一）战略实施模式

战略实施需要一个从高层战略管理者到各事业部及职能部门管理者的责任转移。根据责任与权力转移程度不同，战略实施可分为五种模式：指挥型模式、变革型模式、合作型模式、文化型模式和增长型模式。

（二）战略实施支持系统

战略实施过程受许多因素影响，如组织结构、企业文化、领导者指挥、信息沟通等，这些因素构成了战略实施支持系统。战略实施支持系统可进一步分为三个方面的支持系统：组织支持系统、资源支持系统和管理支持系统。

（一）战略控制与管理控制

战略控制是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合预期目标要求，发现问题并及时采取措施，借以实现企业战略目标的动态调节过程。

广义战略控制包括战略制定控制、管理控制、作业控制三个层次。战略制定控制是决定战略的过程控制；管理控制是决定如何执行战略的过程控制；作业控制是战略控制和管理控制过程中的具体任务被有效执行的控制。

狭义的战略控制实际上是管理控制，即管理者影响企业中的其他成员以保证企业战略目标实现的过程。

（二）管理控制的程序

管理控制的程序通常包括战略目标分解、控制标准制定、内部控制报告、经营业绩评价和管理者报酬五个步骤。

（三）管理控制的模式

管理控制的模式包括：制度控制模式、预算控制模式、评价控制模式和激励控制模式。

（一）企业总体战略的内涵

企业总体战略是指为实现企业总体目标，对企业未来基本发展方向所作出的长期性、总体性的谋划。企业总体战略决定了企业各项业务在战略谋划期间的资源分配和发展方向。

企业总体战略可以划分为三种类型：成长型战略、稳定型战略和收缩型战略。

（二）成长型战略

成长型战略是最普遍采用的公司战略。成长型战略主要包括三种基本类型：密集型战略、一体化战略和多元化战略。

（三）稳定型战略

稳定型战略是以安全经营为宗旨的战略，企业战略方向没有重大改变。稳定型战略主要有四种：无增战略、维持利润战略、暂停战略和谨慎实施战略。

（四）收缩型战略

收缩型战略是一种以退为进的战略。按照实现收缩目标的途径，收缩型战略主要有扭转战略和放弃战略等。

（一）企业总体战略选择的影响因素

企业总体战略选择受许多因素影响，其中的主要因素包括：企业过去的战略、战略选择决策者对风险的态度、企业环境应变性、企业文化与管理者风格、竞争者的行为与反应、战略目标实现的时限。

（二）各种类型企业总体战略选择

可供企业总体战略选择的类型有成长型战略、稳定型战略和收缩型战略。进行企业总体战略选择，要明确不同类型战略的特征、优点、缺点及适用条件。

经营战略，也称竞争战略，是指在给定的一个业务或行业内，企业用于区分自己与竞争对手业务的方式，或者说是企业在特定市场环境中如何营造、获得竞争优势的途径或方法，企业在市场竞争中获得竞争优势有许多途径，但最基本的是成本领先战略、差异化战略和集中化战略。

（一）成本领先战略

成本领先战略是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。通过低成本生产，制造商在价格上可以与行业中的任一制造商竞争，并赚取更髙的单位利润。

（二）差异化战略

差异化战略是指企业针对大规模市场，通过提供与竞争者存在差异的产品或服务以获取竞争优势的战略。这种差异性可以来自设计、品牌形象、技术、性能、营销渠道或客户服务等各个方面。

（三）集中化战略

集中化战略是针对某一特定购买群、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或差异化以获取竞争优势的战略。

（一）经营战略选择的影响因素

企业经营战略选择涉及的因素较多，重要的影响因素来自企业面临的市场竞争范围和企业的竞争优势来源。企业市场竞争范围是企业经营战略选择的首要因素。竞争优势是企业生存与发展的前提。

（二）经营战略选择

进行企业经营战略选择，要明确成本领先战略、差异化战略和集中化战略的特征、优点、风险及适用条件。

（一）职能战略的内涵

职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与经营战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略的重点是提高企业各种资源的利用效率，使企业各种资源的利用效率最大化。

企业职能战略作为对公司战略与经营战略进行落实和具体化的战略，具有从属性、专业性和针对性等特点。

职能战略的作用是使公司战略与经营战略的内容得到具体落实，并使各项职能之间协调一致。

（二）职能战略的类型

职能战略根据企业的业务职能及作用可分为：研发战略、生产战略、营销战略、人力资源战略、财务战略等。

选择正确的经营战略可以借助一些相对成熟的工具进行业务组合分析。

（一）波士顿矩阵

这种方法是把企业生产经营的全部产品或业务组合作为一个整体进行分析,研究企业相关业务之间现金流量平衡问题，将有限的资源合理分配到各种产品或业务中去。

（二）swot模型

swot模型的核心是评价企业的优势和劣势，判断企业的机会和威胁，并做出决策，以实现企业资源的最优利用。

（一）财务战略的本质与特征

财务战略是企业战略的一个子系统，是对企业财务活动制定并实施的中长期目标和战略规划。财务战略关注的焦点是企业资本的配置与有效使用，这是财务战略不同于其他各种战略的质的规定性。财务战略的目标是确保资本配置合理和使用有效而最终实现公司战略。

财务战略的特征包括从属性、系统性、指导性、复杂性。

（二）财务战略目标

财务战略目标是公司战略目标中的核心。财务战略目标的根本是通过资本的配置与使用实现企业价值最大化。

（三）财务战略分类

财务战略按财务活动内容可分为融资战略、投资战略、收益分配战略等。

财务战略按公司战略导向可分为扩张型财务战略、稳健型财务战略、防御型财务战略。

（四）财务战略选择

财务战略的选择必须与经济周期相适应。经济周期通常要经历经济复苏期、经济繁荣期和经济衰退期，企业在不同的经济周期应选择不同的财务战略。

财务战略选择必须与企业发展阶段相适应。典型的企业一般要经过初创期、扩张期、稳定期和衰退期四个阶段。不同的发展阶段应该选择不同的财务战略与之相适应。

（一）投资战略的内涵、作用与原则

投资战略主要解决战略期间内投资的目标、原则、规模、方式等重大问题。在企业投资战略设计中，需要明确其投资目标、投资原则、投资规模和投资方式等。

投资战略的原则包括集中性原则、适度性原则、权变性原则和协同性原则等。投资战略的地位与作用体现在导向性、保证性、超前性和风险性四个方面。

（二）投资战略选择

投资战略选择应考虑企业对投资规模和投资方式等作出恰当安排，确保投资规模与企业发展需要相适应，投资方式与企业风险管理能力相协调。

投资战略根据其选择的角度不同，可产生不同的投资战略选择：直接投资战略和间接投资战略。直接投资战略根据目标可分为提高规模效益的投资战略、提高技术进步效益的投资战略、提高资源配置效率的投资战略、盘活资产存量的投资战略。间接投资通常为证券投资，间接投资战略的核心是如何在风险可控的情况下确定投资的时机、金额、期限等。

投资时机选择是投资战略的重要内容之一。经营成功的企业投资一般是将多种产品分布在企业发展时期的不同阶段进行组合。投资期限战略可分为长期投资战略、短期投资战略及投资组合战略。

（一）融资战略的内涵与作用

融资战略是根据企业内外环境的现状与发展趋势，适应企业整体发展战略(包括投资战略）的要求，对企业的融资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期的、系统的谋划。

融资战略的地位与作用体现在：融资战略可有效地支持企业投资战略目标的实现；融资战略选择可直接影响企业的获利能力；融资战略还影响企业的偿债能力和财务风险。

（二）融资战略选择

融资战略选择应遵循的原则包括：融资低成本原则、融资规模适度原则、融资结构优化原则、融资时机最佳原则、融资风险可控原则。

企业应当根据战略需求不断拓宽融资渠道，对融资进行合理配置，采用不同的融资方式进行最佳组合，以构筑既体现战略要求又适应外部环境变化的融资战略。

基于融资方式的融资战略包括内部融资战略、债权融资战略、股权融资战略和资产销售融资战略。

基于资本结构优化的战略选择包括债务融资与股权融资结构优化、内部融资与外部融资结构优化、短期融资与长期融资结构优化。

基于投资战略的融资战略选择有两种类型：快速增长和保守融资战略、低增长和积极融资战略。

（一）分配战略的内涵与作用

分配战略，或收益分配战略，是指以战略眼光确定企业收益留存与分配的比例，以保证企业债权人、员工、国家和股东的长远利益。

收益分配战略主要包括企业收益分配战略和股利分配战略等。

股利分配战略目标为：促进公司长远发展；保障股东权益；稳定股价，保证公司股价在较长时期内基本稳定。

股利分配战略的制定必须以投资战略和筹资战略为依据，必须为企业整体战略服务。

（二）股利分配战略选择

股利分配战略选择通常受到以下因素的影响：法律因素、债务（合同）条款因素、股东类型因素、经济因素。

股利分配战略的类型有：剩余股利战略、稳定或持续增长的股利战略、固定股利支付率战略、低正常股利加额外股利战略、零股利战略。

（一）掌握最佳资本预算方法

（二）掌握融资规划方法与应用

（三）掌握投资决策方法的特殊应用

（四）掌握主要的融资方式

（五）掌握资本结构决策原理、方法与资本结构调整框架

（六）掌握企业集团财务风险控制的主要方法

（七）掌握企业集团资金管理方法

（八）熟悉建设项目投资决策过程中现金流量的估计方法

（九）熟悉建设项目投资决策的风险调整方法

（十）熟悉私募股权投资决策程序与退出方式

（十一）熟悉融资决策程序与投资者关系的管理

（十二）了解建设项目投资决策的重要性、步骤和类别

（十三）了解私募股权投资基金的组织形式

（十四）了解企业集团财务公司业务运作

一、投资决策概述

（一）投资决策的重要性

1.资本预算在一定程度上决定了企业未来的现金流量和价值。

2.资本预算促使企业战略明确化、具体化。

3.投资决策会影响企业的财务弹性和融资决策。

（二）投资决策的步骤

企业投资方案的评价一般须经过以下程序：

1.进行企业内外环境分析；

2.识别投资机会，形成投资方案；

3.估算投资方案的各种价值指标（如净现值、内含报酬率、现值指数等）；

4.进行指标分析，选择投资方案；

5.严格投资过程管理，动态评估投资风险；

6.评估投资效果，进行项目后评价。

（三）投资项目的类别

1.企业的投资项目一般可分为独立项目、互斥项目和依存项目。

2.根据企业进行项目投资的原因，投资项目可分为固定资产投资项目、研究与开发项目和其他投资项目等。

常用的投资项目评估方法主要有：非折现的回收期法、折现的回收期法、净现值法、内含报酬率法和获利指数法。

（一）回收期法（payback)

1.非折现的回收期法（non-discountedpayback)

投资回收期指项目带来的现金流人累计至与投资额相等时所需要的时间。回报年限越短，方案越有利。

2.折现的回收期法

折现的回收期法是传统回收期法的变种，即通过计算每期的现金流量的折现值来明确投资回报期。

（二）净现值法（netpresentvalue,npv)

（三）内含报酬率法(internalrateofreturn,irr)

1.传统的内含报酬率法

2.修正的内含报酬率法(modifiedinternalrateofreturn，mirr)

修正的内含报酬率法克服了内含报酬率再投资的假设以及没有考虑整个项目周期中资本成本率变动的问题。

3.内含报酬率法的优缺点

（四）净现值法与内含报酬率法的比较

1.净现值法与资本成本

irr法与npv法各有优缺点。从理论上讲，净现值法是最佳的投资决策方法，但不少企业仍习惯使用内含报酬率法。两种方法有各自的特点，应在投资决策中结合实际予以运用。

2.独立项目的评估

对于独立项目，不论是采用净现值法还是内含报酬率法都会导致相同的结论。

3.互斥项目的评估

在进行互斥项目评估时，由于资本成本的影响，npv法与irr法可能导致不同的结论。原因在于：

（1）项目的规模：规模越大，净现值越高，但项目内含的报酬率未必高。

（2）项目现金流量的时间：某个项目前期的现金流人量较大，而另一个项目后期的现金流人量大。

4.多个内含报酬率问题

内含报酬率法存在多重根的问题：即每次现金流改变符号，就可能产生一个新的内含报酬率法。

（五）现值指数法（profitabilityindej,pi)

（六）投资收益率法（returnoninv+stedcapital，roi）

（七）投资决策方法的总结

1.投资收益率法与非折现的回收期法

投资收益率法、传统的回收期法由于没有考虑货币的时间价值，已经被大多数企业所摒弃。企业在进行投资项目决策时，一般会利用各种投资决策方法加以比较分析，进行综合判断。

2.折现的回收期法

（2）必须对该项目未来较长时期的现金流进行预测，而项目周期越长，变动因素越多，预期现金流不能实现的可能性也就越大。

3.净现值法

净现值法将项目的收益与股东的财富直接相关联。一般情况下，当npv法与irr法出现矛盾时，以净现值法为准。但受项目的规模和现金流时间因素的影响，净现值法不能反映出一个项目的“安全边际”，即项目收益率高于资金成本率的差额部分。

4.内含报酬率法

irr法充分反映出了一个项目的获利水平。但这一方法也有缺点，主要包括：（1）再投资率的假定。在比较不同规模、不同期限的项目时，假定不同风险的项目具有相同的再投资率，不符合现实情况。（2）多重收益率。在项目各期的现金流为非常态时，各期现金流符号的每一次变动，都会产生一个新的收益率，而这些收益率往往是无经济意义的。

5.现值指数法

现值指数法提供了一个相对于投资成本而言的获利率，与irr法一样，它在一定程度上反映出一个项目的收益率与风险，指数越高，说明项目的获利能力越高，即使现金流量有所降低，项目有可能仍然盈利。

不同的投资决策方法给企业的决策者提供不同方面的信息，需要统一加以考虑，以利综合判断和决策。

（一）不同规模的项目

（二）不同寿命周期的项目

如果项目的周期不同，则无法运用扩大规模方法进行直接的比较，可以采用

重置现金流法和约当年金法。

（三）项目的物理寿命与经济寿命

（一）现余流量的含义

1.现金流出量

某项目的现金流出量，是指该项目引起的现金流出的增加额。

2.现金流人量

某项目的现金流人量，是指该项目引起的现金流人的增加额。

3.现金净流量

现金净流量，是指一定期间该项目的现金流人量与现金流出量之间的差额。

（二）现金流量的估计

在投资项目的分析中，必须对项目的现金流量作出正确的估计。项目现金流量的估计涉及多个变量、部门和个人。

1.现金流量估计中应注意的问题

（1）假设与分析的一致性

（2）现金流量的不同形态

（3）会计收益与现金流量

对于大型的、较为复杂的投资项目，实务中对现金流量的估计，一般根据损益表中的各项目来进行综合的考虑，直接估计出项目的现金流量，或者通过预测的损益表加以调整。

2.现金流量的相关性：增量基础

增量现金流量指接受或放弃某个投资方案时，企业总的现金流量的变动数。在考虑增量现金流量时，需要注意以下概念：（1）沉没成本；（2）机会成本；（3）关联影响。

3.折旧与税收效应

税收抵扣收益，指因固定资产折旧的计提而使企业减少所得税的负担的效应。在进行投资分析的估算项目的现金流量时，必须考虑税收影响。

（三）投资项目分析步骤

1.列出初始投资；

2.估算每年的现金流量；

3.计算最后一年的现金流量，主要考虑残值、净经营性营运资本增加额的收回等因素；

4.计算各种价值指标，如项目净现值、内含报酬率等，进行综合判断。

（一）项目风险的衡量

1.敏感性分析

敏感性分析就是在假定其他各项数据不变的情况下，各输人数据的变动对整个项目净现值的影响程度，是项目风险分析中使用最为普遍的方法。

2.情景分析

情景分析是用来分析项目在最好、最可能发生和最差三种情况下的净现值之间的差异，与敏感性分析不同的是，情景分析可以同时分析一组变量对项目净现值的影响。

3.蒙特卡洛模拟

蒙特卡洛模拟是将敏感性与概率分布结合在一起进行项目风险分析的一种方法。

4.决策树法

决策树是一种展现一连串相关决策及其期望结果的树形图像方法。决策树在考虑预期结果的概率和价值的基础上，辅助企业作出决策。

（二）项目风险的处置

1.项目风险与公司风险

项目风险与公司风险是不同的。即使是同一部门的项目，也必定是一些项目风险较高，另一些项目风险较低。处理项目风险的方法有两种：确定当量法、折现率风险调整法。

2.确定当量法(certaintyequivalents,ces)

确定当量法是一种对项目相关现金流进行调整的方法。项目现金流的`风险越大，约当系数越小，现金流的确定当量也就越小。

确定当量系数指不确定的一元现金流量期望值相当于使投资者满意的确定的金额的系数。利用确定当量系数，可以把不确定的现金流量折算成确定的现金流量，或者说去掉了现金流量中有风险的部分，使之成为较为“安全”的现金流量。

3.风险调整折现率法(risk-adjusteddiscountrates,radrs)确定当量法是对现金流量进行风险调整，而风险调整折现率法是对折现率进行调整。

（一）投资机会表（investmentopportunityset,ios）

1.投资机会表

投资机会表按公司潜在投资项目（投资机会）的内部报酬率进行降序排列，并在表中标示每个项目相对应的资本需要量。

2.边际资本成本表

（二）资本限额（capitalrationing)

企业在某个年度进行投资的资本限额，并不一定等于上述的资本预算的最高限额。原因包括：股东大会未审批通过；管理层认为金融市场条件不利，既不愿意借债，也不愿意发行股票；公司缺少有能力的管理人员来实施新项目等。

最佳的资本预算，是指通过项目的投资组合的选择，使所选项目的投资组合的净现值最大，从而最大化企业的价值。

（三）最佳资本预算

最佳资本预算是指能够保证公司价值最大化的项目组合。

在实务中有两个重要事项：（1）资本成本随着资本预算的规模增加而上升，在评估项目时确定恰当的折现率比较困难。（2）有时公司会设置资本预算的上限，即资本限额。

私募股权投资（privateequity,pe），也称pe投资。是指采用私募方式募集资金，对非上市公司进行的股权和准股权投资。其关注点不仅仅在于投资回报率，更在于存续期结束后的资本增值。投资项目的选择标准通常包括杰出的管理团队、有效的商业模式或核心技术、持续的增长能力和可行的退出方案。

（一）私募股权投资步骤

1.投资立项

投资部门通过项目发现和筛选，提出投资建议书，报请公司立项审批。

2.投资决策

投资部门完成项目立项后，着手市场尽职调查和风险评估，提出主要投资条款（如认缴金额、出资比例、存续时间、门槛收益率、管理分红比例、投资退出保障等），组织投资决策会议，进行投资决策。

3.投资实施

根据董事会、股东会审批意见，签署投资协议，履行出资义务，完成出资验资报告，进行投后管理。

（二）私募股权投资的类别

私募股权投资种类繁多，按照投资战略方向可以分为：

1．创业投资（venturecapital,vc）,也称风险投资。一般采用股权形式将资金投向提供具有创新性的专门产品或服务的初创型企业。

2.成长资本，也称扩张资本。成长资本投资于已经具备成熟的商业模式、较好的顾客群并且具有正现金流的企业。这些企业通常采用新的生产设备或者采取兼并收购方式来扩大经营规模，但其增长又受限于自身财务拮据的资金困境。成长资本投资者通过提供资金，帮助目标企业发展业务，巩固市场地位。

3.并购基金，是指专门进行企业并购的基金，即投资者为了满足已设立的企业达到重组或所有权转移而存在资金需求的投资。并购投资的主要对象是成熟且有稳定现金流、呈现出稳定增长趋势的企业，通过控股确立市场地位，提升企业的内在价值，最后通过各种渠道退出并取得收益。

4.房地产基金。我国的房地产基金主要投资于房地产开发项目的股权，债权或者两者的混合。房地产基金一般会与开发商合作，共同开发特定房地产项目。

5．夹层基金。主要投资于企业的可转换债券或可转换优先股等“夹层”工具。它是杠杆收购特别是管理层收购4*的一种融资来源，它提供的是介于股权与债权之间的资金，它的作用是填补一项收购在考虑了股权资金、普通债权资金之后仍然不足的收购资金缺口。

6.母基金（fundoffunds,fof）它是专门投资于其他基金的基金。母基金向机构和个人投资者募集资金，并分散化投资于私募股权、对冲基金和共同基金等。

7.产业投资基金。这是我国近年来出现的具有政府背景的投资人发起的私募股权投资基金。一般指经政府核准，向国有企业、金融机构以及其他投资人募资并投资于特定产业或特定地区的资金。

私募股权商业模式的核心为基金管理人。基金管理人负有寻找项目、项目谈判与交易构造，监控被投资企业并实现投资退出等职责。设立私募股权基金首先要面对的重要问题就是采取何种组织形式。不同的组织结构会对基金的募集、投资、管理、退出等各个关键环节产生深远影响。

确定私募股权投资基金的组织形式主要考虑如下因素：相关法律制度、基金管理成本、税负状况、激励与约束机制、基金的稳定性等。目前，我国私募股权投资基金的组织形式主要采取有限合伙制、公司制和信托制三种组织形式。其中，有限合伙制是最为普遍的组织形式。

私募股权投资退出，是指私募股权投资机构在其所投资的企业发展相对成熟后，将其拥有的权益资本在市场上出售以收回投资并获得投资收益。

投资退出的时间选择需要考虑宏观因素、创业企业因素和股权投资方因素的影响。主要退出方式有：首次上市公开发行（ipo）、二次出售、股权回购、清算退出等。

（一）融资渠道与融资方式

融资渠道是指资本的来源或通道。融资方式是企业融人资本所采用的具体形式。融资交易分为直接融资与间接融资两种。

（二）企业融资战略评判

企业融资战略是否合理、恰当，有三个基本评判维度：

1.与企业战略相匹配并支持企业投资增长；

2.风险可控；

3.融资成本降低。

（三）企业融资权限及决策规则

1.企业融资决策权限与决策规则

企业融资决策分日常融资事项决策、重大融资事项决策两类。不同决策事项有不同的决策管理程序。

2.企业集团融资决策

多数企业集团将重大融资决策权限集中于集团总部，而将日常融资事项的决策权、总部重大融资决策结果的执行权等授予给下属子公司（企业集团下属的上市公司除外）。

（四）企业融资与投资者关系管理

投资者关系管理本质上是企业的财务营销管理。它要求将企业当作市场上的“产品”来运营，尊重该产品“消费者”（即各类投资者）的现行选择，秉承“投资者主权”理念并切实保护投资者权益。

(一）单一企业外部融资需要量预测

企业外部融资以满足企业增长所需投资为基本目标。其规划的基本模型为：外部融资需要量=(资产新增需要量-负债新增融资量）-预计销售收人x销售净利率x（1-现金股利支付率）规划方法主要有销售百分比法和公式法。

（二）销售增长、融资缺口与债务融资策略下的资产负债率企业销售增长率不同，在假定融资缺口由债务融资满足的情况下，将会导致不同的资产负债率，从而产生不同的财务后果。

（三）融资规划与企业增长率预测

从融资规划与融资策略看，企业增长有两种增长极限：内部增长率、可持续增长率。

（四）企业可持续增长与增长管理

企业融资方式分权益融资和负债融资两大类，各大类下还可细分为更具体的融资方法和手段。

（一）权益融资方式

企业权益融资管理重点是：吸收直接投资与战略投资者引人、上市公司增发配股等权益融资。

（二）债务融资

企业债务融资有很多类型，但需要重点关注集团授信贷款、可转换债券发行这两种新型方式和工具。

（三）企业集团分拆上市与整体上市

分拆上市使集团总体上能创造多个融资平台；整体上市则构建了一个股权融资的大平台。

企业资本结构决策的本质在于如何权衡债务融资之利息节税“所得”与过度负债之风险“所失”。在企业财务管理实践中，资本结构决策有ebit-eps(或roe）无差别点分析法、资本成本比较分析法等基本方法。

在资本结构决策管理中，需要重点强调资本结构调整的管理框架。

企业集团财务风险控制，重点要求进行资产负债率控制、担保控制等。

单一企业融资规划是企业集团融资规划的基础，但企业集团融资规划并不是下属子公司的简单汇总。

（一）资金集中管理的功能

资金集中管理的功能主要表现在两方面：一是规范集团资金使用，增强总部对成员企业的财务控制力；二是提高集团资源配置优势。

（二）集团资金集中管理模式

资金集中管理有多种模式，主要包括总部财务统收统支模式、总部财务备用金拨付模式、总部结算中心或内部银行模式、财务公司模式等，其中财务公司是集团资金集中管理的主要管理模式。各种模式有其各自的特点和适用范围。

（一）财务公司基本功能

财务公司业务主要涉及结算、融资、资本运作、咨询与理财等。

（二）财务公司设立条件

（三）财务公司业务范围

（四）财务公司的治理与监管指标

（五）财务公司与集团下属上市子公旬间的关联交易与信息披露

（六）企业集团资金集中管理与财务公司运作

企业集团资金集中管理和财务公司运作主要有“收支一体化”和“收支两条线”两种管理模式。

(七）财务公司风险管理

财务公司风险来自战略风险、信用风险、市场风险和操作风险等方面。作为承担企业集团资金管理和优化配置的财务公司，需要建立全面风险管理体系，主要包括组织机构体系、内部控制制度等，以防范集团整体财务风险。

企业集团财务风险控制包括资产负债率控制和担保控制等。

很多人说，开卷考试是最简单的，在书上找呗。大错特错！开卷考试实际上才是最难的，因为不可能在书上直接找到答案，还得知道去哪找依据。而且，还得看时间够不够用。所以，我们不要轻视高级会计师这个开卷的考试，之所以称为高级会计实务，肯定是有它的难度的。但是大家也不要害怕，接下来告诉大家怎么应对。

首先看一下教材的目录，章、节都要看，看看这本书主要包含哪些内容，从目录上可以看出高会主要涉及如下内容：

第一章 企业战略与财务战略

第1章——战略的问题

第二章 企业投资、融资决策与集团资金管理

第三章 企业预算管理

第四章 业绩评价

第六章 企业成本管理

第七章 企业并购

第2-4、6-7章——财管的问题

第五章 企业内部控制评价

第5章——内控的问题

第八章 金融工具会计

第九章 长期股权投资与合并财务报表

第十章 行政事业单位预算管理、会计处理与内部控制

第8-10章——会计的问题

了解之后我们闭上眼睛回想一下，看看能不能知道我们要学习的内容是什么呢？

知道了吧！建立起框架之后，我们就接着进行具体的'学习了。

首先在系统的学习之前先阅读一遍教材，不求都懂，要跟看小说似的快速看，按照章节来。看完第一章后把第一章的课程听一下，然后是看书、做题库中的题目，或者是直接看辅导书（比如应试指南），从讲义开始看起，看完之后做后面的习题。都消化完一遍之后，第一章就ok了。后面章节依次类推。

需要提醒大家的是，温故而知新，大家在学习第二章之前，把第一章的讲义或者教材看一遍，后面章节依次类推。这样做是为了防止出现学习完后面的，忘记前面的结果。切记切记！

上面说的是第一遍学习，大家先开始吧，第二遍的学习方法以后再分享。

希望看完之后，对大家有用，大家可以开始自己的备考之旅了，加油！

教材只读一遍远远不够，至少要看三遍，而这三遍的看法也各有侧重，通过三遍的学习，吃透教材，做到对知识点的.融会贯通，在做题时才能有所提升。

先对教材进行通读，对教材结构、知识点进行梳理，做到心中有数，知道高会考试都要考察哪些知识点。

第二遍要慢下来，逐字逐句仔细研读，可以跟随东奥的高级会计师课件边听课边读教材，课件与教材相结合，掌握哪些是重点难点的同时，找出自己薄弱的环节并做好标记，为第三遍读书做准备。

第三遍阅读就不需要从前往后依次阅读了，要有重点的阅读，逐个击破自己的薄弱点，牢记重要知识点，非重点部分带过即可。第三遍可以结合考试大纲来阅读，避免有所遗漏。

只要不偷懒，肯下功夫，三遍学习下来，做到吃透教材不成问题，接下来就要通过做题不断强化，了解考察重点和考察方向，逐步提升答题能力，将知识点运用到答题当中。

做题同样不能盲目，一味的题海战术并不能起到应有的效果，无论是真题还是模拟题，掌握出题人的命题思路和考察知识点是关键。所选题目也要经典，轻松过关辅导书上的试题，东奥会计在线官网上的案例分析题等都是很好的选择。

在答题过程中要有意识地训练自己多用专业术语，刚开始可能会比较吃力，但只要在做题中摸索技巧，坚持一段时间下来便可以看到成效。

开卷考试灵活多变，考生只要做到融会贯通，提高综合分析能力，相信一定可以顺利通过高级职称考试。