从某件事情上得到收获以后，写一篇心得体会，记录下来，这么做可以让我们不断思考不断进步。心得体会是我们对于所经历的事件、经验和教训的总结和反思。下面是小编帮大家整理的优秀心得体会范文，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
对全面预算这门课程的心得体会篇一
20xx年xx月xx日，公司举办了全面预算管理培，我有幸参加了这次培训。通过参加全面预算管理体系培训班，受益很多。要做好全面预算管理这件工作，首先我们应该了解什么是预算、预算管理、全面预算管理。预算管理是一种系统的管理方法，通过合理分配人力、物力和财力等资源协助单位实现战略目标、监控整体战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。全面预算管理是一种全过程、全方位和全员参与的预算管理。
我感觉全面预算管理是一种系统化的长期工作，我们应该早做准备，按集团公司的要求认真做好全面预算的每一项工作。在此就推行全面预算管理提出自己的一些想法与大家探讨。
1、遵循“统一领导、分级管理”预算管理思想前提。设计建立一套统一、规范、有序和有效运行的全面预算管理体系。
2、全面预算管理不是哪个部门的事情，而是全员参与，重在全面。单位应该成立全面预算领导小组和全面预算工作小组。领导小组作为决策机构，工作小组为管理机构，单位各职能部门则为执行机构。单位下属的各子公司作为独立法人单独编制全面预算，指定管理部门对各子公司进行管理和监督考核。
3、全面预算制定后要指定专门部门负责对预算的执行情况分月或按季进行考核，使预算在事中得到有效控制。只有预算没有考核则预算流于形式，与集团实行全面预算管理的目的不符。
4、预算工作小组要定期召开预算分析会，对执行过程中出现的偏差及时提出修正意见及改进措施，及时纠正工作中出现的问题，确保年度经营目标的完成。
5、制定预算管理流程，预算审批权限。对各项经济活动进行有效控制，确保在预算内进行。预算外支出项目能在交易事项发生前进行审批和控制。
随着经济活动的日益多样化和复杂化，现代企业管理对全面预算提出了越来越高的要求。企业一方面需要预算与其战略目标相协调，为企业的可持续发展服务；另一方面也需要科学而又切合实际的预算来为其生产经营的高效运行提供必要的保证，这些都要求全面预算管理必须把预算的刚性与柔性有机地结合起来。全面预算管理已逐渐演化成为企业治理的一项重要制度安排和途径，对建立现代企业制度、提高管理水平、增强市场竞争力有着十分重要的意义。
对全面预算这门课程的心得体会篇二
随着改革开放的深入，中国企业在引入外国资本的同时，也引进了西方先进的管理理念和技术，全面预算管理也是如此，并且成为我国许多优秀企业首选的创造企业核心价值的管理控制方法和工具。但大量事实表明，全面预算管理并没有给那些急切盼望提升全面竞争力的中国企业带来预期效果。据广西大学商学院教授韦德洪所作一次面对全国的全面预算管理问卷调查统计，64%的国有独资企业认为实施全面预算管理给自己企业所带来的最显著的变化是费用下降，排在其次才是成本降低。由此可见在西方一种先进的系统管理思想和方法，在中国近乎沦为一种费用开支管理方法的地步。很多国内企业在付出大量的人力、物力、财力后，却发现全面预算管理并没有发挥预算的核心作用，到最后企业全面预算只能是流于形势，疲于编制，或成为鸡肋，到最后不了了之。我认为，问题主要有以下原因：
2.是因为没有与其他系统管理方法相结合,把全面预算管理错误地定位于财务管理框架和财务管理方法，把预算管理最主要的工作仅仅看成是预算编制;忽视了全面预算管理是代表企业决策人思想的企业系统管理方法，没有更多的在全面预算管理中体现出企业战略实施和业绩管理等特点，与公司战略和全面绩效考核往往相背离，局限于财务管理层面。
3.公司治理层次不高和组织管理架构不知应。任何一种管理方法都要与组织架构和技术相适应。很难想象那些管理权限无制约，一言堂的企业能推广好预算管理。
中国企业从来不缺各种先进的理念和管理方法，缺乏的是对这些管理方法的整合。全面预算管理是公认的集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理方法，通过业务、资金、信息的整合，明确、适度的分权、授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳定增长的目标。全面预算管理作为一种科学的管理模式，将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现。全面预算管理具有“全面、全额、全员”的特征，是一种把所有部门、所有人员、所有环节都纳入预算管理体系的全过程、全方位的管理模式，也是一种整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求的经营指标体系。
全面预算管理又是一个实施难度很大的一种管理方法。由于当前全面预算管理在现代企业的普及和对企业核心竞争管理能力的提升作用，造成了国内较普遍的一种浮噪观点，认为现在的企业如果不实施预算管理，似乎就是管理上不了层次;如果财务负责人不推行全面预算，就有可能被认为水平有限。但是在中国，全面预算管理还不能在企业中很好的发挥作用，我认为只有正确理解全面预算管理的本质与概念，才能谈得上如何正确开展全面预算管理。
对全面预算这门课程的心得体会篇三
中华会计的校于20xx年10月15日-16日在济南举办实操型企业财务管理之全面预算管理实战进阶，由我带领德州及县公司xx名财务人员参加了为期两天培训，本次预算培训由中国人民大学会计学专业硕士、著名的财务管理实战专家周丰老师主讲。参加培训人员有200余人，其中本系统有临沂分公司xx人、莱芜分公司1人，还有其他行业，许多学员是上市公司财务总监、经理及管理工作者，她培养很多负责海外企业高层领导。由于周丰老师是著名的财务管理实战专家，具备多年海内外上市企业和集团企业财务高管工作经历，此次培训内容非常适用，授课深入浅出，循循善诱，气氛活跃，视角独特，内容饱满缜密，透彻讲解理论和生动分析真实案例，了解国内外企业及互联新媒体现代管理成熟经验，受益很大，是我增加对财务工作思路，真正提升了财务人员高效解决各项财务问题的悟性和能力，倡导纲举目张，抓好重点、抓大放小、掌握核心，多次赢得参会人员的热烈掌声。通过这次培训使我深深了解到做全面预算是战略落地的第一步，战略是默默的，是软着陆，一是计划管理，预算要调整必须先调计划;二是要经过博弈、预算、战略三步曲;三是做预算不懂战略管理，就无法经营管理，战略是企业发展方向。有的企业负责人简单地把全面预算定位为财务预算，甚至定位为财务部门的预算甚至认为预算管理就是财务部门控制资金支出的计划和措施，事实上，尽管各种预算最终表现为财务预算，但预算管理决不只是财务部门的事情。预算是公司大家的.事，财务部门的作用主要是从财务角度提供关于预算编制的原则和方法是把预算工作承上期下融合、整合，把数字量化并对各种预算进行汇总和分析，从而使预算管理的全面控制约束力得到很好的发挥，公司总经理决对重视支持预算工作，各个部门工程部、技术部、运维部、市场部、人力资源部、财务部、督查部、综合部等必须运筹、谋划、调研好及时跟进配合;要有计划管理、绩效考核从上至下，从下至上现行建立;内部管理报表与预算报表体系现行建立一一对应;标准成本与定额成本现行建立;内部制度流程、控制、授权一定要现行，必须成立预算编制委员会，财务体系、业务体系必须到位，预算编制要有重要性原则、意外性原则，先保障预算内，再保障预算外，项目预算一定大于项目实际预算成本，预算调整性质要遵循刚性而不僵化，灵活而不失控，如果资金有剩余，多了要理财，少了要融资，所有资金调度都必须有序的，预算最终看到是量化的结果。
撰写预算分析报告时要有侧重点，要看结构，会解读数据，应讲经营后的原因，一定要深挖下去，要明白领导层要的是思维及建议，财务人员要与管理层互动，知道他要什么，主动了解他要什么，通过学习使我对预算真正的全面认识，全面预算管理是个管理工作。
培训开阔了我的视野，提高了对全面预算的认识，让我理解了全面预算的重要性以及在推进预算过程中对关键问题的管控。我深知预算是一个体系，具有挑战性。做好全面预算需要全员参与，需要总经理的高度重视，需要健全的考评体系及内控制度。我将以此为契机全面提升预算实战水平，把20xx年预算工作做细、做实、做好，做全面，为公司全面发展贡献自己所有力量。
对全面预算这门课程的心得体会篇四
按照xx集团公司“总体规划、统一模式、分步实施”的总体要求，自上而下地组织推进全面预算管理，通过强化预算考核评价，推动了公司精细化管理，取得了较好的效果。下面笔者结合工作实践谈几点体会。
一、领导重视是发挥预算作用的前提
董事会、总经理不仅要挂帅“全面预算管理”的授权、预算的审批等具体环节，而且要将全面预算管理作为企业的一项全面系统工程来加以重视。
预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制。开展全面预算管理是企业强化经营管理、增强竞争力、提高经济效益的一项长期任务，因此要将其作为加强内部基础管理的首要工作内容，要成立预算管理组织机构，确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人，切实加强领导，明确责任，落实措施。
总会计师应主管全面预算和经济运行责任制考核工作，这样便于从公司层面随时组织、协调预算及考核工作，同时也便于将全面预算和经济运行责任制考核工作结合在一起，使“预算是考核的基础，考核是预算的工具”的理念成为现实。同时，公司财务部也应设立综合管理科从事全面预算、经济运行责任制财务指标考核工作，这样便于预算与考核工作的同步开展，也保证了预算这项系统工程的人员配备。
二、必须推进资金预算管理
资金预算管理是做好企业内部资源管理的重要环节，20xx年公司对各子公司、本部账户进行了清理，对各子公司基本账户、结算账户、收入账户、支出账户进行了确定。通过账户清理与资金预算的编制上报，使有限的资金合理有序地流动，控制了资金风险。公司每月定期组织各预算单位填报、审核、汇总和执行资金预算表，并纳入经济责任制考核，实现了资金流带动物流和业务流有效运转的目的。具体措施有：一是通过资金预算的编制，将公司销售部门、采购部门、生产部门等相关部门围绕资金流实现了有效联动。每月的资金平衡例会都会涉及到收入的单位和花钱的单位，通过资金预算这根线把这些单位牵动起来，什么时候收回钱，什么时候该花钱、花多少钱，通过预算管理得到整合。二是通过资金预算降低财务费用。通过资金预算整合和财务公司委贷的手段，降低财务费用，实现经济效益，同时保障了资金流。20xx年1～11月份共委贷2.3亿元，节约财务费用920万元。三是合理使用票据结算。通过预算的控制，合理地开具，合理地支付，化解了资金需求紧张问题。四是强化资金分析评价机制。通过下发经济责任制考核通报、资金平衡例会考核和评价管控资金，加速资金周转。五是调整资金结构，提前归还贷款，降低财务费用。20xx年，提前归还开发银行2556万元的技改贷款，节约利息支出145万元;提前归还财务公司流动资金借款6000万元，节约利息支出39万元。20xx年，用兵器集团公司短期融资券贷款置换民生银行贷款8000万元，节约利息支出158万元;提前归还民生银行贷款3000万元，节约利息支出39万元。
三、全面预算的核心在于“全面”
全面预算的全面性体现为全员性、全程性和全方位。全员性是指全面预算管理涉及公司各部门，需要全员参与、共同完成，任何环节出现问题都会影响整体效益;全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到公司经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理;全方位是指预算管理包括经营性预算、资本性预算、资金预算等各方面预算。
按照“制度表格化，表格责任化”的预算管理模式，公司20xx年全面预算中包含129张表格，内容涉及生产、销售、材料、职工薪酬、燃料动力、工具工装、试验、废品损失以及折旧、大修理费用、维修费、办公费、招待费、车辆费用等，覆盖了产、供、销各环节及料、工、费各领域。这些表格围绕着兵器集团公司下达的年度财务指标以及本公司的年度经营目标，综合考虑了各项因素，系统地反映了公司的整体预算面貌，便于做出准确的预算决策。
四、预算是考核的基础，考核是预算的工具
为发挥预算的管控作用、体现预算管理的权威性，必须对预算执行结果进行跟踪、分析和考核。如果没有以预算为基础的考核，预算就会流于形式，失去控制力;反之，如果考核没有预算做基础，考核也是无的之矢，既无说服力也无效果。因此，预算考核评价体系与企业原有的经济运行责任制财务考核相互融合的模式会更加有效。
公司原先的经济运行责任制考核是在固定范畴内，在上年度预算执行情况的基础上，相应地增加或减少有关资源项目的预算额，以确定未来一定期间的预算。这样做的弊端有：一是考虑不到公司的'整体运营情况，造成“以点带面”的不足;二是基础资料的匮乏，只能使用有限的资料，无法考虑综合因素;三是指标的制定方法单一，且一般一次就确定指标，被考核单位没有申述的机会。这些弊端使考核存在指标不准确，难以评价考核的结果，无法准确地实施奖罚，造成考核乏力。因此，公司20xx年经济运行责任制各项财务考核指标全部以全面预算为基础来制定。这样做有以下优点：一是全面预算是综合性预算，从各基层单位的成本、费用确定，到财务报表的编制完成，始终围绕着兵器集团公司下达的年度财务指标以及公司的年度经营目标，采用与先进企业的对标管理，考虑了各方面的综合因素，是真正全面的预算;二是全面预算涉及到生产各领域、各单位，从材料消耗定额、动力能源消耗定额、工具工装消耗定额、产品工时定额到所有各项费用，资料齐全，内容详尽，使用这样的基础资料确定考核指标，能有效提高指标的准确性和可操作性;三是全面预算是按照预算程序几下几上后形成的，各基层单位均有阐述的机会，便于确定合理的考核指标。
五、全面预算应“刚”“柔”并济
随着经济活动的日益多样化和复杂化，现代企业管理对全面预算提出了越来越高的要求。企业一方面需要预算与其战略目标相协调，为企业的可持续发展服务;另一方面也需要科学而又切合实际的预算来为其生产经营的高效运行提供必要的保证，这些都要求全面预算管理必须把预算的刚性与柔性有机地结合起来。
对于全面预算管理而言，过度强调预算管理的刚性容易造成“预算死角”，致使预算脱离实际，失去应有的效力;过度强调预算管理的柔性容易造成“预算松弛”，会降低预算的权威性和执行力。企业在全面预算管理的过程中，应在年度预算目标、年度预算、全面预算管理组织、预算执行以及预算考评等方面保持一定的刚性，增强预算管理的执行力和约束力，确保全面预算方案的有效实施;同时在预算的整体制订、预算编制、预算指标的分解以及预算适时调整等方面保持一定程度的柔性，季度预算、月份预算在预算年度总量不变的前提下应随市场订单而变化，在编制预算时要将资源要素划分为变动费用、半变动费用和固定费用，并以此为基础建立预算数字模型，按照市场变化实现预算的快速反应，提高对预算执行过程中发生不确定因素的弹性适应能力和处理能力。如此一来，在硬约束的框架下根据实际情况或突发事件进行必要的弹性调整，刚柔并济，才能推动全面预算制度在企业的顺利实施，保证生产经营目标的顺利实现。
对全面预算这门课程的心得体会篇五
全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。mba、emba等各类商管教育均将全面预算管理作为一项重要的组织规划工具涵括在内。
含义
预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。
划)，它以实现企业的目标利润(企业一定期间内利润的预计额，是企业奋斗的目标，根据目标利润制定作业指标，如销售量、生产量、成本、资金筹集额等)为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。
全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。正如著名管理学家戴维・奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
背景
全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。可以说企业的每一位员工都应该懂得全面控制思想，作为管理者和财务人员更应该掌握这一多功能的管理控制工具，为企业的发展提供高效科学化的方法。
目的
常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。
(一)全面预算是单位奋斗目标的具体化
(二)全面预算是协调各部门的重要手段
(三)全面预算是控制日常经济活动的工具
(四)全面预算是业绩考核的标准
特点
全面预算管理是利用预算对组织内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标，作为一种现代化管理手段，具有其鲜明的特点，主要表现为效益型、市场适应性、主动性和综合性。
编制原则
单位编制的经营预算和财务预算，是指导未来经营活动和财务工作的大纲。为了使预算内容更精确、更符合实际情况，应遵循以下原则进行：
(一)充分做好预测，广泛占有资料。
(二)健全组织机构，完善各项规章制度。
(三)预算指标既要有先进性，又要留有余地。
编制依据
全面预算的内容极为复杂，为了保证自编预算的统一性，企业的预算管理委员会应制定一些基本目标、要求和原则，作为各部门、各单位自编预算的基础。具体有以下几点：
(一)预算期的目标利润。
(二)预算期的销售总额。
(三)工资标准、主要原材料的单价和工料消耗定额。
(四)物资的储备水平和控制。
延伸阅读：
医院实施精细化全面预算管理的流程及原则
全面预算是以货币或其他计量形式反映的，有关医院未来某一特定时期的业务运营活动、投资决策活动、资本运作活动等各项指标的行动计划与相应措施的数量说明。
一、全面预算管理内涵
全面预算管理则是针对医院预算实施,集计划、控制为一体的系列管理活动的总称。预算本身属于计划的范畴，但预算管理不单纯是财务、会计或某个特定职能部门的管理，而属于医院管理范畴;预算管理是计划与市场两种机制在医院层面上结合的体系。预算虽然属于计划的范畴，但它已远远超出了财务计划的范畴，预算的计划性与市场经济机制相辅相成。从机制上讲，预算一旦确定，管理过程就是预算控制过程，通过目标控制降低内部成本，从而有利于医院发展。
预算管理不等于预测，预测是一种事先的估计，它可以是口头形式，也可以是书面形式，并且程序化不明显，而预算是根据预测所制定的几种方案，并从这几种方案中选择出一种最好的方案，必须是程序化的和书面形式的;预算是对预测的一种反映，是对预测的规划。
全面预算管理是一种全新的管理理念，是一种医院整体规划和动态控制的管理方法，是对医院整体运营活动的一系列量化的计划安排。全面预算的有效推行将为医院确定了具体可行的努力目标，同时也建立了必须共同遵守的行为规范;全面预算是执行战略过程中进行管理的基准和参照;也是医院业绩绩效评价的基础和比较对象;全面预算管理的过程就是医院目标分解、实施、控制和实现的过程。
全面预算管理以医院的发展战略目标和基本策略为原则，以良好的组织架构、明确的职责分工和权限划分以及完善的流程为基础。全面预算管理是计划未来工作的过程，是工作计划的量化体现，同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接。
二、为何要精细化全面预算管理
新医改新形式，对医院提出了严峻的挑战，医院目前唯一的求生手段，就是提高效率、提升质量、降低成本，向管理和服务要效益。实现这些目标，医院必须改变管理方式，放弃粗放式管理，实现精细化管理，预算管理正是精益化管理的重要手段。医院精细化全面预算管理是指对医院经济活动的精确定位、精益求精，细化目标、细化考核，其宗旨是彻底杜绝浪费，提高综合绩效。
由于医院经济活动多样化，不但要核算与管理医疗服务等主营业务活动，还要反映临床教学、科学试验等活动。既要核算预算资金的收付，又要核算业务收支的损益;既要满足内部-科室成本核算，又要满足外部-核算诊次成本和床日成本，有时还要进行项目成本、单病种成本核算。因此，为了为达到提高医疗服务质量，规范医疗行为，有效利用资源，医院必然要实行精细化的全面预算管理。
医院精细化全面预算管理，就是要将全员、全业务、全流程都通过预算管理的方式积极整合调动起来。但是在医院实际工作中，大多数业务部门对财务部门很多有微词，主要业务部门认为财务部门不了解具体情况，制定的目标过高或者过低势必会影响业务部门的发展规划。
1、精细化全面预算管理流程
(1)精确定位：是指对每个部门、每个岗位的工作职责都要定位准确，对每个系统的各道工序和各个环节都要规范清晰、有机衔接。
(2)合理分工：是指细分工作职责和办事程序，从而建立制衡有序、管理有责、高效运行的内部管理系统。
(3)细化责任：是指通过对各业务部门、岗位人员的责任细化，建立完善的内部管理制度。
(4)量化考核：是指将各个部门的工作目标量化，安全责任具体化，对作业行为与结果控制的过程，考核时做到定量准确、及时，奖惩兑现，闭合管理。
2、精细化全面预算管理原则
(1)目标性原则
预算管理的思想要体现医院的发展战略，预算要依据医院的中长期战略规划进行编制，服从医院的中长期战略发展目标，并符合医院总体的经营方针。
(2)全面性原则
全面预算管理的预算体系包括医院业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算，既能反映医院日常经济活动的预算，也能反映医院资本性财务资金筹措和使用的预算。
(3)全员参与原则
(4)全程性原则
对医院经营活动全过程的控制以及对医院经营活动结果的评价考核都在全面预算管理中得到体现。
(5)数据化原则
从标准的制定、项目的规划都应该尽量数据化。用数据明确标准，让员工知道应做到什么程度。用数据明确目标，让员工明白自己的行程。用数据明确计划，让员工知道有哪些资源可以利用。用数据检验执行，找出执行与计划的差距。用数据分析数据，得出科学的结果，找出管理的漏洞和差距。
(6)权责对等原则
医院要给予各级部门一定授权，被授权人对预算的执行、控制等承担相应的责任。
(7)实事求是的原则
各部门要根据市场状况及本单位的实际需要，合理确定本单位的预算额度。对预算编制过程中的收入、成本、费用等采取稳健谨慎、保守的原则，确保以收定支，不得高报预算。编制的预算要具有可操作性，与实际情况紧密结合。制定的规章、计划应精细化管理规则的制定要用最简洁、明确的语言表述清楚，让团队中每一个员工都能看懂，清楚规则的每一个步骤，怎样做事正确的、错误的行为将承担什么样的责任等。做不到的坚决不能列入。
(8)严肃性原则
全面预算管理由预算委员会负责，预算一经确定，一般不轻易调整，具有一定的严肃性。
[全面预算管理实施细则]