写总结最重要的一点就是要把每一个要点写清楚,写明白,实事求是。相信许多人会觉得总结很难写?下面是我给大家整理的总结范文,欢迎大家阅读分享借鉴,希望对大家能够有所帮助。
绩效面谈总结篇一
1、招聘完成率的考核,要求人力资源部的招聘必须按计划进行,并能够达到预期的效果。
2、招聘人员合格率的考核,人力资源部所招人员的能力必须符合需求,用人单位满意率达到90%。
3、人员流失率的控制,不同层级的员工流失率必须控制在相应的范围内。
4、各类人员报表的建立和管理。
5、员工绩效考核的完成情况。
6、员工职业生涯规划的指定和监督执行情况。
7、员工绩效考核反馈、面谈和绩效管理完成情况。
8、与相应员工制定绩效改进计划书,并监督执行。
9、员工满意度的调查。
10、培训的组织实施和效果的评估。
绩效面谈总结篇二
1、考核方法选取背景
2、考核与被考核对象
第二季度考核以层级考核为主要方法,中层领导作为考核考核信息管理员和*班长,*班长
3、考核时间
2012年7月中下旬完成,8月15日完成对考核成绩反
二、具体形式介绍
以kpi考核指标为指导,具体实施过
是从关键指标、工作态度、积极*、成长度、完成任务情况等方面
3、考核是由上级对下级的考核。中层领导对班长的考核。班长对
三、考核结果说明
在以上介绍的考核方式和考依据的基础上,得出每一个员工的
四、绩效成绩反馈与面谈
绩效面谈总结篇三
2、4月—6月,光伏项目,负责具体办理项目前期手续、沟通协调、建前准备等工作;
3、6月—12月,轮岗至总部工程管理部,负责合同管理、公文办理、在建项目质量检查、在建项目建设信息收集、汇总、分析以及领导交办的其他工作。办理了2021年度合同立项、统计、审查、变更、备案工作、各种公文三十余项、检查报告等材料若干。
二、关键胜任能力
4、心理调适能力:有较好的适应能力,乐观开朗、积极主动;
5、调查研究能力:较能实事求是地发现问题、研究分析问题并提出可行建议。
三、工作态度
工作态度态度积极主动,具有较好的宏观意识、团队合作意识和服务意识,能够按领导要求完成工作。责任心强,能够积极采取措施或行动处理工作中遇到的问题。较能吃苦,对自己要求严格,遵守公司各种规章制度,廉洁自律。
绩效面谈总结篇四
企业员工的绩效考核表不难写,主要弄清楚企业员工绩效考核内容就可以了!下面截取一段绩效考核表的内容,黑字是考核内容,小字是该考核内容的评分标准!
工作态度
1 很少迟到、早退、缺勤,工作态度认真
2 工作从不偷赖、不倦怠
3 做事敏捷、效率高
4 遵守上级的指示
5 遇事及时、正确地向上级报告
基础能力
1 精通职务内容,具备处理事务的力
2 掌握个人工作重点
3 善于制定工作计划的步骤、积极做准备工作
4 严守报告、联络、协商的原则
5 在既定的时间内完成工作
业务水平
1工作没有差错,且速度快
2 处理事物能力卓越,正确
3 勤于整理、整顿、检视自己的工作
4 确实地做好自己的工作
5 可以独立并正确完成新的工作
责任感
1 责任感强,确实完成交付的工作
2 即使是难的工作,身为组织的一员也勇于面对
3 努力用心地处理事情,避免过错的发生
4预测过错的可预防性,并想出预防的对策
5 做事冷静,绝不感情用事
协调性
1与同事配合,和睦地工作
2 重视与其他部门的同事协调
3在工作上乐于帮助同事
4 积极参加公司举办的活动
自我启发
1审查自己的力,并学习新的行业知识、职业技能
2以广阔的眼光来看自己与公司的未来
3 是否虚心地听取他人建议、意见并可以改正自己的缺点
4 表现热情向上的精神状态、不向外倾诉工作上的不满
5即使是分外的工作,有时也做出思考及提案
6以长期的展望制定岗位工作目标,并付诸实行
绩效面谈总结篇五
掌握绩效面谈的重点原则,将有助于提升绩效考核的效率与效益。
绩效评估是一个人替另一个人打分数,要维持平衡,必须建立在公正客观的基础上,避免流于片面的印象分数,也要降低私交的干扰。
管理者在年初时,就要先把游戏规则讲清楚,明确说明绩效评估的方式,以及公司的期待。评估绩效时,应当掌握部属个人的职涯方向。从职涯规划的角度出发,拓展同仁的专业经验,让工作目标确实可行。让每个人都知道,老板要的是什么。
年底考核绩效,有具体讨论的依据,不至于陷入空泛的窘境。
愈多元、且各自独立的评估准则,会愈好。管理者请下属简单写下过去一年工作上的重要事迹,或是他们自己感到骄傲的事。透过自我考核,可以确保上司没有忽略员工的任何成就。同时也让评估更能聚焦在正面的成绩,帮助员工消除绩效考核所带来的.压力,与负面想法。
一项研究显示,自我评估和绩效表现之间的相关性几近于零。绩效差的人,无法看清高绩效和低绩效之间的差别。管理者千万别偷懒,把部属的自我评估复制贴上,因为大家的自我感觉,总是不太准确。
因此除了员工本身的自我评量外,再来看看这一年来你的工作笔记,检视一下你的部属有效执行了哪些项目、又处理了什么棘手的任务。最后问问与之合作过的同仁评价。汇集多方的观察,收集充分的资料,避免只有单一面向的考核,造成过度主观的偏见。
在面谈的前一小时,先给部属一份评估表,简述你事先所做的评估意见。这么做的目的,当人们见到别人对自己的评价时,会有各式翻腾的情绪,所以让他们心里有个底,思考待会绩效面谈时要谈的重点。
消化了不论是正面或负面的各种情绪后,接着就准备开始进行面谈,这有助于维护彼此的信赖。接下来的对话,存在着讨论空间,而不是主管说了算的独裁局面,避开对立的冲突状况。
齐头式的考核基准,无助于绩效评估。不同的职务,应该就不同的工作目标,订定不同的考核项目。随着时间推进,公司的策略目标,也是弹性变动的,检核的项目,也应该保有更动调整的弹性,才能适度反映同仁的表现。
具体讨论工作事项。讨论侧重工作行动本身,尽量不要针对个人性格做针砭。
绩效面谈是主管的大好机会,除了赞扬优秀表现外,更能够直接就缺失的状况,与员工商讨解决办法,并且重申公司的期待,积极改善缺失,让绩效考核发挥正面导引的功效。
绩效面谈不等于检讨大会,绩效面谈的目的,除了盘点现有人力资源之外,要让部属在结束面谈时,获得积极的鼓舞与动力,而不是消极、挫折,甚至不满、愤恨。
面谈的结论重心,应着重在促使员工成长的绩效改进计划,跳脱扮演评分的审判官,与同仁站在同一阵线,为新年度的目标,共同努力。