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寺庙都有部门架构设置篇一
人之所以要工作，从最简单的角度来看，是要获得满足感和工作成效，组织结构正是可以让满足感和工作绩效同时获得的管理方式，这也是组织结构的一个特殊功效。组织结构之所以具有这样的功效，是从结构设计的七个层面体现的，也就是说，处理好这七个层面，员工就会因为组织结构本身的安排获得满足感和工作绩效。
第一个层面是职权阶层。
所谓职权阶层就是指管理人员，他们具有一定的职权，他们会获得比别人更多的资讯和决策的机会，他们可以掌握和运用资源。职权阶层为什么会有绩效和满足感呢？在组织管理中有一个方法就是“信息管理”，很多时候我们可以运用信息不对称的方式让职权阶层的人拥有不同的信息从而做出不同的判断以获得影响力。其实管理的手段中最常用的就是开会和发文件，而职权阶层因为拥有不同的职级，参加不同的会议，获得不同的文件阅读，也就获得了不同的信息，而这些不对称的信息可以让下属更加确信你的判断和能力，也就强化了服从和管理的效率，从而获得满足感和工作绩效。因此，我常常反对开总经理扩大会，管理文件让许多人看到的行为选择。文件管理和会议管理是极其重要的，可惜很多人都不认真对待这两件事情，会议是否需要开？什么人参加？文件如何传递？什么人掌握？是极其重要的安排，而这也是使职权阶层获得感受的手段。因为我们没有很好地控制会议和文件，导致公司内部管理信息多头，指令理解多头，政令不能保持一致，管理效果可想而知。
举一个日常管理的例子，总经理需要召开一个行政工作的会议，结果相关部门的人都来了，因为没有控制好，后勤部门的经理、副总和主管都到会。会议期间总经理跟后勤部的人说需要喝水，结果后勤部经理下指令给总经理拿矿泉水，后勤部副总坚持拿开水，而后勤主管说总经理习惯喝茶水，三个人就无法达成一致，耽误了很多时间，最后只有再征求总经理的意见，总经理说要矿泉水。但是后勤部副总和主管还是内心不服气，觉得总经理今天是特殊情况，否则一定不会是矿泉水。为什么这样小的事情，还出现不能够立即执行指令，原因是三个人都参加了会议，都有机会获得信息以及做出判断，如果只有后勤部经理参加会议，他的指令就一定会得到执行了，而后勤部经理的权威也就得到保护，所以保护职权阶层是极其重要的。
第二个层面是直线和幕僚的区分。
由于管理强调责权利对等，人们又陷入另外一个误区，就是认为责权利都在管理的职级上，所以几乎所有的人都认为如果要得到肯定，获得绩效，就要在管理职级上获得晋升，否则就不是成功，因此大家都追求管理岗位，都期望成为管理者。但是管理岗位始终是有限的，而且更多的岗位也同样具有重要的责任，同样具有不可替代的功能，只是因为在组织结构设计上没有关注到这一点，导致人们并不关心功能和责任，而是追求管理岗位和权力，如果不能在管理岗位上获得晋升，就没有满足感。
究其原因就是组织结构设计的错误，没有晋升的空间，但是一个以制造见长的国家，没有产业工人，该是多可怕的事情。
第三个层面是部门的划分。
其实部门的划分可以彰显专业化，也可以确定每一个部门成员的自我认知，尤其是在公司地位和作用的认知。比如大客户部，这个部门因为被称为大客户部，部门内的很多成员就对自己有了不同的认知，他们会认为大客户很重要，因此在这个部门工作也说明自己很重要，同时更重要的是他和其他没有在大客户部工作的同事就区分开来，有了不同的感觉，而为了保有这个感觉，他们会努力地工作。部门的划分可以有多种方式，可以分为两种：按照目的划分和按照程序划分，但是不管使用哪一种划分方式，最终都在体现一个思想，在明确划分的部门里面，成员最具有这个部门专业领域的权威性。
第四个层面是授权和分权。
组织职能和领导职能的区分就是分权和授权的区分，在领导职能里你所得到的权力是授权，而在组织职能里你所得到的权力是分权。授权的权力依然在领导者的手上，而分权已经在你自己的手上了，所以组织更能让人成长和有绩效感。
第五个层面是形式化的程度。
形式化程度其实是非常重要的，很可惜我们都忽略了。比如公司内部的称呼习惯，我常常想为什么中国企业内部很难合作，而西方企业比较起来好像容易得多，其中一个原因就是形式化程度的差异。在西方，称呼方面没有形式化的要求和习惯，上至总裁和老板，下到一般员工，大家习惯性称呼名字，没有职称和头衔，因此合作也就比较容易，但是我们在称呼方面的形式化程度极高，甚至每一个人都唯恐称呼的职位不到位，深怕因此得罪上司，这样的习惯一定是无法合作的。形式化程度体现在很多地方，比如工作服装上的差异，会让一些人有满足感；工作场所的大小形式化也会让一部分人有满足感，我会建议给管理人员办公的场所稍微大一点，他就会珍惜并希望保有。所以给他一个房间，其实就会付出更多一点，这也是形式化导致的结果。
还有一个更为重要的形式化就是管理岗位的设置，我建议职能部门的头衔一定要小，绩效部门的头衔一定要大。为什么很多公司职能部门不能够为绩效部门服务？就是因为职能部门的头衔比绩效部门的头衔还要大。一般而言，职能部门负责人我们称之为总监，而分公司的负责人称之为分公司经理，总监和经理从习惯认知上显然是总监大，在这样的情况下，让职能部门为绩效部门服务，其实是做不到的，因为分公司经理面对总监的时候，是无法提出要求的，反而更多的是为总监服务。绩效部门的人要承担的责任大，应该给尽可能大的头衔，而职能部门主要对内提供服务，所以就要通过形式化程度把氛围营造出来。
第六个层面是控制幅度。
一个人可以控制的幅度往往可以让这个人有着明确的感受，所以控制幅度的设计会直接产生满足感以及绩效。我们并不主张控制幅度越大越好，因为在古典设计原则里，控制幅度需要做一定的限制。但是当一个管理者获得肯定后，扩充他所管理的幅度是一个很好的绩效肯定，也是他可以很容易获得满足感的原因。
第七个层面是专业化。
这是我最担心的一个层面，在中国的企业中不尊重专业化的情况非常普遍，大部分的公司有分工，但是不会在职务的名称上明确地表达出来，因此只要是副总裁，不管他在什么专业领域，都可以让所有下属接受他的意见。但是不应该这样，必须尊重专业能力而非职位，同时因为没有这样明确的专业安排，大多数情况下每一个副总裁都会对所有的职能或者专业发表意见，下属又必须执行，在这样的情况下绩效就会受到伤害。所以在这个层面里，所有的部门都需要全称界定，比如财务副总裁、营销副总裁、成本主管、质量主管等，只有这样设计，才会让专业人士发挥作用，同时确定专业能力受到尊重。
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寺庙都有部门架构设置篇二
公司名称应大写加粗。若全称太复杂，可以写得稍微简单一些。如arrailchainshineinvestmentcompanylimited不如写成arrailchainshine来得简单明了，大家一看就知道指的是哪家公司。
有些公司的全称往往不为人知，但缩写名却尽人皆知。比如在中国就不是每个人都知道internationalbusinessmachine是什么公司，但ibm的大名却是家喻户晓的。所以在中国，我们建议大家写ibm，因为许多外企人事经理都是中国人，这样写更顺眼也更顺口。而在美国，大家还是会写全称的。
3、地名
地名写法与education部分相同，参看上面。
4、职务与部门
1)从公司名称之后的第二行开始写，如果想介绍公司情况，则职务与部门应写在公司简介之后。
2)职务与部门应加粗，每个词的第一个字母要大写，如manager,financedepartment。
5、公司简介
1)对于新公司、小公司或招聘公司不甚熟悉的某些行业的公司，为了保险起见都不妨介绍一两句。甚至对于那些业内知名的企业往往也不一定名声在外。求职者一般不会针对每家应聘的公司都量身定做一份专门的简历(tailor-maderesume)，目前可能只想在行业内跳一跳，但也不排除将来在别的行业发展的可能，所以不妨都略带提一下公司的简介。
2)有些外国人可能对中国的公司不太知道，因此要介绍一下。这不是说别人孤陋寡闻，而是缺乏对中国的了解。比如说，您也许对美国、德国、日本的一些大公司耳熟能详，但对于加拿大、俄罗斯、澳大利亚、印度、巴西一些有名的大公司，您就不一定都知道了。千万不要觉得中国的公司很大，别人就一定知道，一不留神，就成了井底之蛙。例如，中国银行叫bankofchina(boc)。在海外很多银行都知道中国银行，但不少人都误认为中国银行就是中国的中央银行，这个概念已经被混淆十多年了，到目前还没有彻底更正。
3)简介长度以两行为宜。只用一行易与别的内容相混，而三四行就显得比较累赘。总之要恰到好处，让人一目了然。
6、工作经历顺序
1)倒序，这是非常流行的方式。
2)技能类别，这主要是为了强调自己的某种技能，如翻译、电脑等。如果招聘公司正是需要一名翻译，这样写可以正中下怀。此外，对于那些工作经历有时间断层的人，如下岗、休产假等，不妨也可使用这种方法。根据上周所讲的yris原则，雇主往往会在短短几秒的时间里，忽略时间断层这个问题。但要注意，并不是说只要有时间断层问题就一定要死板地用这种方法。因为这种写法只适合技能性比较强的情况，其它可参考前面所提到的只写年的方法加以弥补。如果断层时间长达两三年，则一定要解释清楚，说明确切的原因，实事求是。越诚实越坦荡，越能给人好印象。
3)两者结合，先按技能类别加以分类，再以倒序的方式一一列出。
7.工作内容
1)要用点句(bulletpoint)，避免用大段文字。中国人在写简历时往往会走两个极端，一是过于简单，只有哪年哪月在哪工作，蜻蜓点水，具体内容一点都没有;二是过于复杂，大段描写，洋洋洒洒说了半页纸，却让人摸不着所以然。
2)点句的长度以一行为宜，最多不要超过两行;句数以三到五句为佳，最多不超过八句。一位美国的招聘经理曾对我说，一般只重点看前三句，超过八句之后的百分之百不看。
3)点句以动词开始。目前的工作用一般现在时，以前工作用过去时。为了便于大家撰写简历，我们从一些简历书籍中精选了148个简历常用动词，供大家参考。这里特别给大家介绍两个简历中热门词汇的用法。market不完全是指sell，要比sell更丰富一些。market可作动词，即market后接名词也是可以的。这种写法会显得工作更具有管理性质，档次也要更高一些。conduct后面要加名词，如conductedresearchonsomething，这里conduct相当于中文中的做。
4)主要职责与主要成就，谁先谁后?有人认为应把主要职责放在前面，因为别人一看就知道你在做什么。其实这种写法较适合初级工作以及开创性不强的工作。若是较高级或开创性较强的工作则应把主要成就写在前面，因为别人看的就是您的工作业绩。所以不能一概而论地断定谁先谁后。
5)工作成就要数字化，精确化，避免使用many,alotof,some,several等模糊的词汇，应尽量使用具体的数字，到底管理了多少人，销售额是多少等等。
6)在同一公司的业绩中，不必拘泥于时间顺序，而应秉持重要优先的原则。例如，在成就里可先写最重要的成就;在职责里可先写最高的职位，不要拘泥于倒序或正序的方法。关键是要使雇主在短短几秒钟之内就发现您的最高卖点。
7)接受培训的内容可放在每个公司的后面。我们认为培训是公司内部的，与公司业务有关，不是education的一部分。
8、五个避免
1)长句：没有人愿意看太冗长的句子，而且切记yris原则，雇主只是在扫描您的简历。
2)缩写：因为外行人往往很难看懂。不要想当然的认为这是人所皆知的事情。前面我们讲了userfriendly的原则，所以不要先入为主的认为别人能猜到或者能查到你用的缩写。
3)i(我)：因为正规简历多用点句，以动词开头，是没有我的。当然若在公司简介中一定要用到一两次，也不是完全不可以。
4)不利因素：我们讲过简历的原则是不要撒谎，但不写不等于骗人。大家可能还记得前面提到过的简历中的任何字句都可能成为面试中的话题。扬长避短的道理，我想大家都是知道的。
5)referenceavailableuponrequest：这个短语的意思是如需证明，可提供见证人。这在许多英式、港式简历范文中经常出现，但是美式的简历则不要这样写。因为在现实生活中，招聘人员认为任何人都能随便抓来一两个见证人应急。而且如果您在简历中也没有写上他们的名字及联系方法，这句话则完全是多此一举了。
学生简历
之所以要把学生简历单拿出来讲一讲，是因为学生的工作经验很少，写不出东西来，显得页面不够丰满。要按我们在前面讲的格式，也很尴尬。因此我们在这里特别介绍一些弥补的技巧：
1.教育背景中写相关课程。但千万不要为了拼凑篇幅，把所有的课程一股脑儿地都写上，如体育等。这样不很有效，别人也没耐心看。
2.奖学金一项一行。许多学生每年都有奖学金，这样一来，也可写出三四行，甚至更多。
3.拉长句子。每个句子都可加入一些词拉长一些。其实拉长并不难，难的是缩短。
4.自然地多换行，多写点句。
5.加大字号。可将10号，小五改成12号，小四。
6.社会工作细节放在工作经历中。这样会填补工作经验少的缺陷，例如，您在做团支书、学生会主席等社会工作时组织过什么活动，联系过什么事，参与过什么都可以一一罗列。如果只做过一件事，那就应该尽量把它掰开了写，如领导过多少人，完成了什么事，起到了什么作用。这样一来，起码就有了三行。如果做了更多的事，一件一行就可以了。行文简洁的原则还是要遵守的。
7.暑期工作。作为大学生，雇主通常并不指望您在暑期工作期间会有什么惊天动地的成就。当然如果您有就更好了。不过即使实在没有，就算是在父母的单位呆过几天，也不妨写上。这样也算是显得接触过社会，了解了些行业，做过了些工作。但您一定要能说上几句才写在简历上。否则将来面试时，您恐怕会被问得张口结舌，显得很尴尬。
8.中学情况。一般都不写。写的话也不要写太多。有的人中学经历特辉煌，做过学生会主席、当过团支部书记，学习成绩也名列前茅。其实中学成绩如何如何好是最没有参照性的，除非是北京四中这样的全国知名学校，否则作用不大，因为最重要的还是您当前的情况。当然，如果您在中学时得过国际奥林匹克比赛大奖或全国性的大奖，不妨提上一笔。
特别注意
1.绝无拼写错误。现在文字处理软件都有拼写检查(spellingcheck)，您实在没有理由拼错，否则雇主会觉得您连最基本的东西都不去做。这是完全不能容许的错误。
2.小心相近字。这是拼写检查查不出的错误，要尤为小心。例如，有一位专业是经济学的同志，他本应写major:economic，但却误写成了mayor:economy，摇身一变，成了主管经济的市长。
3.避免明显的语法错误。这并不是说一点儿语法错误都没有，因为英语毕竟不是咱们的母语，稍微有一点小错，别人也是能够谅解的。
4.请友人帮忙看一下，这是非常有效的一个方法。一是从拼写、语法、句式等方面来看，有无错误;二是从构思的角度上来看，有没有更合适、更恰当的表达。旁观者清，换一个角度，别人经常能提出一些特别好的建议来。
5.objective写不写?有人写，有人不写。其实写和不写各有利弊。如果写上，当然显得目标明确，非这个行业、这个部门不可，但同时也就限制了您在别的行业求职的可能性。比如，毕业生在申请象诚迅联丰一类的公司时明确写上了所选部门，那么万一这个部门没有录用您，而您又不是非这个部门不可，您就很可能失去了在诚迅联丰其他部门工作的机会。但如果您什么都不写，雇主参照您的背景和一些测试的结果也许认为您更适合别的部门，这样您就可能获得新的机会。通常美式简历的规范写法都是不写objective的。
形式，它是在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织结构形式。一般做法是：总公司成为决策中心。在总公司下按产品或地区分为许多个事业部或分公司，它们都是独立核算、自负盈亏的利润中心。再下面的生产企业则是成本中心。
?注意：事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。有时也称之为“联邦分权化”，因为它是一种分权制的组织形式。
事业部制组织结构图
例6：事业部制组织有何利弊？
答：事业部制事在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管
理的一种组织形式。
1、优点：责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性；1)事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润；2)通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。
2、主要缺点：1)需要较多素质较高地专业人员来管理事业部；2)管理机构多，管理人员比重大，对事业部经理要求高；3)分权可能架空公司领导，削弱对事业部地控制；4)事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难。
例7：实行事业部制，需具备那几个条件？
1、具备专业化原则划分的条件，并能确保独立性，以便承担利润责任；
2、事业部间相互依存，不硬性拼凑；
3、保持事业部之间适度竞争；
4、公司有管理的经济机制，尽量避免单纯使用行政手段；
5、适时而动：1)外部环境好：有利于事业部制；
2)外部环境不好，应收缩，集中力量度过难关。
寺庙都有部门架构设置篇三
示范:
物业管理有限公司成立初期，管理项目限于花园一项目，若组织层级过多则易造成在工作沟通、衔接方面的不畅并导致管理效率低下。因此，在公司发展初期，应先行规范业务管理，同时从发展的角度考虑，设立的组织架构必须具有丰富的可塑性，必须既能满足当前阶段发展的需要，又易于职能的扩充与转换。
项目初期拟设立物业管理有限公司与花园管理处合二为一的组织架构，在组织层级和部门设置上进行了精简与压缩，易于工作协调。同时以业务管理和职能管理为两大主干，组织职能的线条划分比较明晰，避免了职能重叠，多头管理。在该组织架构中，物业公司总经理下设两名部门经理，公司内部分设综合办公室和客户服务中心共两个部门，两位部门经理向总经理负责。
随着公司业务的发展壮大，当出现多项目操作时，可将原架构中综合办公室的职能提升，设置为职能管理部门；客户服务中心则转变为物业管理处，其中客户服务中心对外代表公司接受客户服务，对内代表客户提出服务需求，因此客户服务中心经理具有组织协调其他业务部门的职责和权利，在组织上保证以客户为中心原则的体现。
物业管理有限公司组织架构的基本思路是:全面顺利介入花园的物业管理，保证花园的物业管理在一个较短时期内，达到较高的管理服务水平。在此基础上逐步推进物业公司的发展，丰富健全物业公司的各项职能。
1)体现了以顾客为中心的服务理念。四个业务部门围绕客户服务中心运作，客户服务中心对内代表客户提出服务要求，对外代表管理处接受服务申请。
2)调整灵活。在业务范围逐渐扩大的过程中，可通过在业务口增加人员，在行政职能口岗位细分（品质和培训分拆、人事、信息、资料分拆、行政后勤和采购分拆）来加以解决，而不必在架构上进行大的调整。
3)便于人才培养及储备。除各业务口负责人外，客户管理员、品质培训人员均对部门的各项业务较熟悉，有利于公司管理梯队的培养。
公司内部共设置两个部门，分别为:综合办公室、客户服务中心。
客户服务中心设立安全管理、工程技术、清洁绿化部门、客户服务部门，下设现场操作岗位，安全班、公共维修班、设备运行班、家政维修班、绿化运行班、家政服务班、清洁运行班、前台接待、装返修管理、经营管理、客户大使、社区文化的岗位。
综合办公室主任负责品质、财务、人事和后勤等工作的管理。在初期部分岗位可以兼任（如人事与培训，信息与资料管理），业务扩大后则可拆分为品质、人力资源、行政后勤部等职能部门。
以上组织架构人员可考虑前期运行阶段的成本和工作量，适当在人员上进行兼职，待后期管理规模扩大和收入正常后再分别设立。
寺庙都有部门架构设置篇四
一，企业的组成和发展，依靠两个方面：经营与管理
1，经营
2，管理
企业的效率是依靠内部资源的层层整合，是节流，是经营者对人、财、物资源上的合理利用，而达到成本控制的目的。管理即时剑把。
很多企业在经营上是游刃有余，而在管理层面上却是漏洞百出。其最根本的原因是是管理的不重视。
二，企业主在管理上存在的三大问题：
1，是组织结构的不完整
2，部门内部“直径管理”不到位
3，部门外部“辐射管理”能力不足
三，企业内部组织架构上存在的问题和解决的办法
1，职责划分不明确
组织内各部门职务比较模糊，大多缺少书面的职务说明，更不会有明确的分工，便形成部门间相互干涉或相互推委的现象。
解决办法：
（1），设置并公开“企业组织结构图”，一方面是让各任职者明白自己所处的位置；多余或者不明确的职务也就一目了然。另一方面是让业内的人了解谁是自己的上司；让业外的人方便寻找、联络。
（2），组织架构的形成就是阐述职务的工作范围、划分职务的责任制度、彰显部门间的工作对接。
（3），职责的有效区分，是让“直径管理”“辐射管理”都能到位。该做的不推委、该闪的少干预、避免越级报告、禁止越级指挥。
2，各部门间缺乏协调
各部门都是以部门利益、部门保护为重，各行其是，甚至拒绝执行同级间分配的工作任务，缺乏整体的配合。
解决办法：
（1），有了组织的架构，平面部门间的工作关系就可以通过上一级的书面指令（甚至是总经理）来串联和执行。
（2），通过对员工的职业道德教育、沟通技巧的培训，发展企业文化，建立和谐的企业氛园，让各员工在和睦的沟通中建立融洽的关系。
3，经营者包揽一切
经营者为了显示其独大的权力，忽视对管理层的重视，而直接指挥企业内部所有的员工。导致经营者忙碌不堪，而中层管理者的能力又得不到展示和发挥。
解决办法：
（1），敢不敢放权（范围权力，合理授权）是衡量一个领导者用人艺术高低的重要标志。一个成功的创业者是很懂得利用每个团体的力量，每个员工的能力，让他们贡献出全部的构想力、向心力及创造力。
（2），管理层有了授权的权力，就有自豪感，积极性会非常的高，工作更有干劲。这也是企业对员工自主管理有效的肯定。
（3），管理者有了一定的权力，就会渐渐摆脱对最高领导层的依赖心理，潜规则中他们的自立、自律、自理能力提升得很快。即使出了问题，也会有抗衡能力和勇于承担的精神。
4，凝聚力不强
企业文化落后，组织分散，同事间小团队现象比比皆是，员工的待遇又不高，等等各钟原因，致使企业企业与员工很难凝聚一体，人才外流严重（员工的离职还可能成同行的下属，从而成自己的竞争者）。
解决办法：
（1），任何企业都必须重视企业文化理念的建设。这是企业做大的“根”。只有有了企业文化，才能吸引优秀人才，凝聚核心团队，支持企业长远的发展。
（2），盘小的企业，因为组织结构扁平，人与人间很容易形成直接的沟通，所以管理，让管理层重视一对一的沟通管理，更要做好员工的人性化管理，让员工当企业是自己的“家”，这样的员工才能稳定。
（3），企业在发展生产的同时还要发展企业的文化生活。一次旅游、一个娱乐活动、一堂教育课等都能融洽员工间的相互友谊。
5，人才的缺乏
小规模的企业，提供不了高待遇的工作平台，聘请不到高级或者有经验的经营管理者，致使企业陷入愚昧而粗糙的管理状态。
解决办法：
（1），小企业的用人，要根据岗位的需要，量身定做，找合适的人配置到合适的地方去。贪多（密集型管理）贪高（高文凭高水平）都是增加了成本的投入。
（2），尽可能的追求到一专多能的通用型人才。
（3），在企业内部挖掘人才，争取“业务骨干”向“管理者”的职务能力转化。
（4），重视对企业内部人才的培训和投资，把人才当是蓄电池，在需要放电的同时，也得给他充电。
6，家族味道浓厚
任何企业内部都少不了带有血缘和友缘的亲戚与朋友的存在。无论是否有经营和管理能力，都会占据各部门的重要职务，有些甚至拉帮结伙排挤其他的员工。导致员工工作上的牵制。
解决办法：
（1），业主对管理层要做到管理线的清晰，授权时一步到位，而不让亲情者有插足的机会。
（2），业主在用人上把握感情的尺度。不让自己无能的家族成员参与直接的管理。
（3），家族成员是忠诚可靠，但可能缺乏知识、经验、能力，会给业务的开展带来麻烦。如非要安排在企业内部就职，也就安排闲差。切忌赋予实际职权，免得成事不足，败事有余。
6，领导者的个人魅力
领导者的个人魅力体现在：领导能力、识人用人能力、决策能力、经营能力、沟通能力、创新能力、征服能力、承受能力八大能力上。
（1），事务型领导者，无论市场、销售、还是行政、外交、财务等都亲力亲为。承担战略、战术、执行三个层面的工作。他随时出现在一个公司需要的任何岗位上。他是企业中的“英雄”。
（2），技术型（战术型）领导者，是承担战略、战术的层面工作。他是企业的大脑成员，有权决策各类事务的解决方案。他是企业中的“智囊”之一。
（3），战略型领导者，参与制定公司的发展战略并监督执行，而战术、执行层面的工作则由其他人来完成。他是企业的“领航员”之一。
（4），组织型领导者，工作层面已经从事务型转为组织建设。本人虽然也有一定的事务型的工作，但并不进行决策，决策规划的形成通常由他建立的组织完成，他的职责是建立完善组织，并协调其良好运行，他是企业的灵魂之一。
（5），资源型领导者，主要工作已从技术和组织的层面，转为对于资源的开发和利用。例如：如果公司的制度存在问题，他将寻找并确定合适的内部、外部资源协调解决，自己并不成为直接的解决者，他是企业的“维修人员”。
总之，体现一个领导者的魅力，本质并不在于技术的优秀，而在于他是否善于创造环境，善于整合资源。毛泽东主席说过：“领导就是掌握政策用好人”。
四，职能分解的基本要求
1，业务活动的独立性
各部门间各项工作活动的性质都是单一的，不能混淆部门间的工作性质。
2，业务活动的可操作性
各部门的工作人员都要有可做的具体工作活动
3，部门间避免重复和脱节
企业内的所有事情都是单一而不重复的管理，同时防止管理的业务无人负责执行。
五，制定经营计划书
2，企业计划的任务
在现有资源的基础（人力资源、财务资源、什物资源、社会资源、业务资源）上，公正、正确的从事生产经营（规划、安排、组织、实施的管理计划体系）活动。
3，企业计划书制定的必要性
第一，为企业的发展方向、发展速度和发展规模提供依据。并按计划得以实施。
第二，根据市场的需要、业务状况、企业发展能力，编制、季度、月计划。使各部门的各项生产经营活动按计划来进行。
第三，有了计划书，就可以合理、适度的安排资金，并为再生产提供有效的资金链。
第四，有了企业规划书，就可以合理的编制人员，使人尽其位，责尽其事。
4，计划书的内容
（1），经营部要制定经营计划中业务的具体内容和实施方案。
（2），管理部要制定企业内部人、财、物管理的状况，并对三大资源进行有效的整合。
（3），生产部要制定企业生产流程中的工作计划。
六，组织架构的设计
1，小规模的企业，搭建扁平式的三级结构（如图:p---01）
2，大型企业，组织结构要严密，权责要分明（如图：p---02
寺庙都有部门架构设置篇五
组织结构是企业的骨骼，岗位是血液，企业一切业务活动都要经过岗位完成，如组织结构设置及岗位设置不合理，会严重影响到企业运行效率。大部分中小企业的组织结构及岗位设置经常变动，搞得员工无所适从，怨声载道，有的企业连组织结构图、岗位设置图都没有，管理完全靠人盯人，根据基本的管理原则，每个人的管理幅度为五至八人，这还要靠好的管理体系。
设计组织结构首先要考虑企业战略或目标，为了实现企业战略，需要设置什么部门，该部门履行什么职能，为实现企业战略能起到什么作用，根据职能则可以设置相应的岗位。
设置组织结构及岗位最重要的原则就是对事不对人，不能因人设岗，否则就会造成运行不畅。有些中小企业战略战略不清晰，只有一些具体的目标，则可根据具体的目标及当前的事务性工作设计组织结构及岗位。
中小企业战略一般为三至五年的规划，有的还会有十年规划。组织结构则至少考虑三年内不会变动，退一步，至少也要一年内没有大的变动。有些中小企业组织结构及岗位设置经常变来变去，搞得员工无所适从，这是非常不可取的，“治大国如烹小鲜”。
一个合理的组织结构，可以明确看出部门职能的划分、流程走向、上下级汇报关系等，中小企业的组织结构大多为扁平化组织，岗位设置相对简单，千万不要追求形式上的丰富，上能承接企业战略，下能承接企业的基本事务工作就可以了。组织结构及岗位设置是企业组织设计的一部分，也是企业的顶层设计，顶层设计好了，方可对企业基本事务运行流程、岗位职责进行梳理，否则是无法进行后面的工作的。
组织结构图及岗位设置图是组织设计的呈现，但我发现很多中小企业都是混在一起的，组织结构图包含了岗位设置图，可以说是一个“二不像”。500人以下的企业全公司一张组织结构图，一张岗位设置图就可以描述清楚，500人以上的企业往往还会有部门岗位设置图，要想表述清楚组织结构与岗位之间的关系，必须分开表述，否则就会让人云里雾里。二者之间为什么会混搭，其归根结底是源于思维的混乱。
组织结构承接企业战略，岗位是实施企业战略的落脚点，应精简高效，实现扁平化。二者的设置必须对事不对人，否则就会造成组织运行不畅。组织结构与岗位设置也是组织设计最基本的工作，也科学管理最基本的工作，企业千万不能疏忽大意。
寺庙都有部门架构设置篇六
（一）组织架构的设置原则是精简高效、一专多能，采用经理负责制，签订经营责任书，实行独立核算。
(二)zz假日花园管理处各岗位所需人力资源配置实行管理处管理下的完全双向选择，以保证管理处经理建立一支高效、协调的团队。
(三)zz假日花园管理处内部采用直线职能制，尽量减少管理环节，提高工作效率和保证信息渠道的畅通。
（四）管理处助理经理的主要职责是协助经理完成各项工作任务，监督管理处的服务质量，同时直接管理会所，降低人力资源成本。
（五）物业管理主管的职责是负责小区管理服务中心工作、物业巡查以及各种设备、设施的维护、检修以及业户的请修工作。
（六)行政主管(兼任财务主管）的职责是负责管理处各部门的考核和监督、办公室事务、后勤和小区文化建设。
（七)小区管理服务中心值班人员(管业助理）的职责是在管理服务中心值班，建立管理处与业主之间的服务平台，处理客户投诉与咨询，并将业主的需求信息迅速、准确传递至各相关单位。
寺庙都有部门架构设置篇七
word制作表格的公式的快速复制
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方法二，对某单元格进行公式计算后，不要进行任何操作，立即进入需要复制公式的单元格按f4键即可。
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