实用企业如何进行对标管理心得（案例15篇）

在今天的企业界，常常看到这样的现象，一方面，企业为了追求标准化、规范化，在企业内部的方方面面建立了诸多的标准化流程，流程越来越多；流程越来越复杂。另外一方面，随着近些年，80、90后的人力资源逐渐进入人力市场并成为人力市场的主角，这些年轻一代的人力，在知识层面上，在个性方面，在面对企业精细化管理方面，体现出了与上面70代截然不同的态度。而且，目前企业和新一代员工在观念、行为等方面的理解、冲突越来越大。

1、企业管理精细化的收益和成本是否合算。

在很多企业，员工对于企业复杂的管理流程越来越多的质疑，主要集中于精细化的流程和管理是否值得。每天让员工花费大量的时间，填写各种信息、表格，通过各种复杂的流程来评估每个行为、每个动作的合理性，这些过程既要消耗大量的人力和物力成本，同时也增加了反馈和处理的时间。这些是否值得呢？其实从企业管理的角度来看，流程的增加、标准化和规范化的过程，要不是为了节约成本、要不是为了控制风险。评价是否值得的依据就是节约的成本或风险的损失的减少是否比增强管理带来的成本更大还是更小？这个可以从单纯具体一个流程、一个事项来说，也可以从整体的角度来说。但这些可能从员工个体层面不清楚，也感觉不到。因此对这样的精细化管理的流程存在抵触情绪。解决这样的问题，其实并不难，就是希望公司流程优化的价值、好处能够更加直接、更加快速、更加持久的向员工宣导即可以解决。每个员工了解清楚之后，会对企业增加更多的理解。

2、企业专业化流水线与员工成长空间问题

在企业管理精细化过程中，专业化的分工也将会越来越细，每个员工获得知识和技能的面将会越来越窄，专业的知识却将会越来越深。专业化、流水线式的管理和生产，主要是在专业化的员工基础上，提高效率。熟能生巧，做的时间越久，越专业，效率和质量应该也会越高，同时通过批量的培养专业化的员工，降低员工依赖的门槛，增强员工间竞争带来的人力成本的降低。这就是专业化、流水线式管理和生产基于的理论。但从员工的角度考虑，长期集中在一个狭窄的领域发展，接触的面很窄，为未来横向的发展带来很多局限性，构建个人的独特竞争力，获取个人的更大价值方面，将会收到一定的影响。因此，一个企业在精细化管理，建立专业化的流水线式生产模式过程中，必须要考虑员工的成长空间，不要轻易形成员工发展的天花板，没有理想、没有期望的生活是最黑暗的。如果一个企业精细化管理、专业化生产做的很好，但对于员工发展的空间考虑较少，员工面对枯燥流水线上工作考虑较少的话，必然面对员工的强大抵触和反抗。形成整个企业员工士气的低落，进而很难形成很强的企业竞争能力。

3、一刀切的精细化、一体化管理与管理创新的空间问题

建立了一套标准化、规范化的管理和业务流程，这些流程越细、越规范，其实也就越把各种环境下、各种业务发展处于不同的阶段、各种区域差异等等要求屏蔽掉了，也就越容易形成比较僵化的管理，在面对市场、面对客户、面对竞争的过程中，越难以进行快速的变化，进而适应环境，得到快速发展。同时越是从上到下的标准流程和精细化管理，给下面留下改善流程、改善管理进而进行流程和管理创新提供足够的空间。流程的优化、管理的创新将会成为企业中少数人的事情，绝大多数的企业员工与这些没有任何的关系。即压抑了这些员工来自下层、一线观察到的问题进而提出的管理、流程改善和创新的想法，也容易使企业管理与最底层、最核心的问题多脱节。形成中下层杜塞，信息失衡的风险。因此一个企业如何在精细化管理的同时，如何给每个下层机构、下层员工留下足够多的改善流程、改善管理的空间，鼓励企业整体参与管理、流程改善和创新，将是一个企业能够基业常青的关键所在。

目前企业管理方面，既有从上到下管理成功的典型，也有从下到上管理成功的典型。但如何把大的流程、管理精细化与细节、下层的灵活创新、员工成长空间和创新结合起来，是企业更应该思考的。其实这也和目前经济领域常常考虑的市场管理有形的手与无形的手一样的道理。既要有能够精确控制大的方向和风险，又要留下更多自己发展、完善和创新的空间。

公司里的任何一名员工都有其个性，只不过在员工所表现出的个性中，有些个性有利于团队合作，有些个性却破坏企业团队力，诸如一些员工因自己的个性而忽略其他员工的存在或不采纳团队其他成员的意见等等，这对团队的整体战斗力是一种“破坏”。也就是说任何员工都有“天使”的一面，也都有“魔鬼”的一面，个性员工更是如此，因此管理个性员工的本质是让个性员工把“魔鬼”的一面“藏”起来，而表现出“天使”的一面，进而有利于团队合作，提升团队绩效。

正确认识员工的个性：

什么是个性员工？个性员工是指企业内具有以下表现的员工：

一是工作行为偏激，喜欢走极端，甚至冒险的员工；

二是性格怪癖或固执的员工，以及过于循规蹈矩的`员工；

三是个人（生活）行为（如着装、打扮）过于另类，与企业着装文化格格不入；

四是在公司内我行我素，视企业规章制度而不顾，经常做制度的“破坏者”；

五是不愿意与人合作，经常忽略团队其他员工的存在，工作过于自我；

六是工作三分钟热血，在工作中情绪忽冷忽热，甚至情绪大起大落??????

为什么要强调个性员工管理？

“尾巴”为什么会露出来 

五是对员工的个人生活缺乏关心。在上文提到过，一些员工总是不加班，这很可能是由于个人生活的不便利造成的，如果公司不去了解、不去理解，就会造成员工与公司合作的缝隙。企业老板要学会关心员工的个人生活，在工作的同时解决员工的后顾之忧，如果员工的个人生活得不到保障或尊重时，员工的个性可能也会表现出来。

如何割掉个性的“尾巴”

一、公司老板的带头示范作用。老板作为企业的“头羊”，必须 

率先垂范，尤其在遵守企业规章制度方面，这样会赢得员工效访和尊重。如果企业老板经常做一个企业内部“游戏规则”的破坏者，其行为必然会影响到员工。诸如有些公司要求员工上班必须着职业装，但老板却身着休闲装，这对于着装方面个性的员工就很难有说服力，同时也会破坏着装文化氛围。

二、制定企业内部游戏规则。在企业内部的游戏规则包括规章制度、业务流程等“游戏规则”，对员工的不良个性形成有效制约。在个性员工正式入职前（如岗前培训阶段），就让其知晓公司的制度环境、文化主张等“软环境”，如果其认可就将其引入，如果拟聘员工对此不够认可或完全不认可，那么对于是否聘用这名员工企业就要考虑一下了。

三、提高员工的个人满意度。（es）当员工对自己所在的公司非常满意时，为了能长期留任，以及为了获得或争取某种利益（如更高的薪酬、更高的职位），他就会努力去适应公司，这样员工就会主动地把个性“收藏”起来。这种情况下，员工会努力取得老板或自己主管领导的认可。因此，企业在推行顾客满意（cs）同时，更要推行员工满意（es），最近四川长虹电器提出三大满意工程：员工满意、顾客满意和股东满意，并且“大胆“地把员工满意放在第一位，足见员工满意的重要性。

四、建立灵活的合作机制。公司与员工的合作可以是多种形式的，诸如全职、兼职、合伙等，能够有效推动企业与个性员工合作。这样做有几个好处：首先是增加合作的灵活性，有利于充分利用个性员工，诸如对于个性员工如果其是兼职，可能在遵守企业规章制度方面就要比全职员工宽松许多；其次，可以降低企业老板与个性员工的正面接触，这样也有利于减少摩擦和矛盾等等。

五、加强企业文化建设。企业文化的作用是把员工纳入同一价值认同体系，进而统一目标，促进个性员工与其他员工共事合作。在这方面，企业文化的作用可能要比规章制度更有效，因为企业文化是一种软性引导，规章制度是一种硬性约束，管理个性员工要“软硬结合，以软为主”，因为个性员工往往怕“软”不怕“硬”。

六、为个性员工寻找更适合的位置。当企业内部员工数量形成规模的时候，千篇一律的命令式管理可能难于无法发挥有效作用，千篇一律式的管理可能导致忽略个性员工的存在，或者增加其悲观感，并且常常会因为管理方法失当导致人才的流失。所以，在人本主义主导管理界的今天，根据个人特点采取机动灵活的方式激发其工作能力潜能的做法，是十分必要的。

七、学会做个性员工的思想工作。企业老板与个性员工沟通，常规的沟通方式可能要失去“效用”，因为个性员工可能有他们自己比较喜欢的沟通方式。台湾理律法律事务是亚洲地区规模最大的一家事务所，在法律事务里，所要管理的是极具个性的律师。该事务所资深顾问李光焘先生介绍说，在台湾，联考的录取率只有8％，只有最优秀的考生才敢在第一志愿填报法律。而法律系的学生大学毕业后，也只有8％能当上律师。这直接导致了台湾的律师全是特别骄傲且特别有个性的人———他们总是希望公司尊重他们的办事方式，不要对他们有太多的规定和约束。正因如此，这家法律事务所没有管理部，只有行政部。如果碰到有律师员工做事方式不是很恰当，或者员工之间闹了矛盾，该事务所不会简单地对之进行批评教育，而是改用聊天沟通的方式，以达到最终大家都满意的结果，因此企业老板要相信恰当的沟通方式的作用。

优秀的公司是一所好学校，不但培养人才也善于改造员工的不良习性，这就要求企业老板保持一定的耐心去实施“改造计划”，而不是把个性员工扫地出门。在这里强调了一个关键词“改造”，这就需要企业以足够的“肚量”去包容、去理解这些个性员工，而不是出现冲突就“散伙”，作为企业家要切记这一点。最优秀的团队就是这样，即使吵架也不“散伙”，完全可以求大同、存小异，而不是苛求整齐划一，要知道这种理想状态实际上根本就不存在，越追求完美情况可能就越糟糕。

前不久，《经理人》杂志第三年面向在企业，公司担任部门项目经理及以上职务的经理进行调查，发布“中国经理人痛苦榜”。从职务上来看，总监，副总监级经理人的痛苦指数最高(48.8) ，而企业最高层经理人“董事长、总裁及副职、企业主、合伙人”的痛苦指数相对最低(37.6)。而这些痛苦的来源有很多，除了对企业经营业绩指标的挑战、所在组织环境的不成熟性等企业原因外，还有一部分是来自于自身的原因，比如：个人职业生涯发展的危机等。

企业中层是企业中的一个特殊群体，由于他们自身职责和权限的规定，决定了他们在企业中既不同于高层领导又不同于一般员工的角色定位，他们不仅仅承担着信息传递的作用，而且还具有中继以及监督的职能。企业中层是否精明强干，决定企业经营战略、各项计划和各个决策方案是否能顺利组织实施。因此，尽可能将企业中层的“痛苦指数”降低在一定限度内，做好他们的职业生涯管理，从而更好的发挥他们的作用，是企业和中层管理者自身应该充分考虑的问题。

企业的中层是在层级制组织中位于高层领导与一般员工之间的一个群体，可能享有项目经理、地区经理、部门经理的头衔，负责一个部门或一项关键业务。他们在公司中有不可替代的作用。

首先，中层雇员是组织中的创意者。他们比高层更熟悉日常经营活动、顾客和员工，因此能更准确地了解问题的所在;而且由于他们不直接从事操作工作，因此有较深远和大局性地思考，从而更能够找到解决问题的方法。

其次，中层雇员是组织中的传达者。他们是信息的中转站，处于枢纽的位置。由于大多数中层雇员是从基层做起的，长期建立起来的关系网广泛而深厚。而非正式的关系网络使得中层容易了解员工的想法，能进行有效的沟通。

再次，中层雇员是组织中的安慰者。高层与员工比较疏远，并且更关注于外部的情况，所以通常无法与员工进行心理沟通。那么了解员工心理需要和困惑的重任就自然而然的落到了中层的身上。他们能针对不同的个体采取不同内容的谈话，从而在心理上团结员工，鼓舞士气。

最后，中层雇员还是组织中的协调者。中层是信息的传达者，同时是下属的安慰者，这决定了中层作为组织中的协调者的地位。中层出面对各方利益进行协调，不但能有效兼顾雇员需要和公司目标，而且也比基层雇员和高层雇员更具有说服力。

常见的中层雇员的职业生涯危机有两种：职业生涯高原现象和技能老化现象。这两种现象都会威胁到中层雇员职业生涯发展，首先，我们要先了解它的状态和成因，从而找出对付危机的方法。

职业生涯高原 指在个体职业生涯中的某个阶段中，个体获得进一步晋升的可能性很小。这个概念最早是由美国心理学家ference在1977年时提出的。1988年feldman和welz的研究认为职业高原是一种个体职业变动的缺失，它意味着个体工作上进一步增加责任与挑战的可能性很小。职业生涯高原的出现与个体的工作晋升和变动密切相关。因此，职业生涯高原通常被看作是个体职业生涯的一个相对的“停滞期”，是工作责任与挑战的相对缺失，是个体职业向上晋升的机会减少。

与处于其他组织层次的员工相比，中层雇员的职业生涯高原现象比较明显。一来，与处于其他组织层次的员工相比，处于中层地位的雇员最有可能达到职业顶峰。对员工个人或企业而言，到达职业顶峰不一定是一件坏事。到达职业顶峰的员工可能不会希望再承担更多的工作责任，其工作绩效可能会只达到最低的标准要求。而当员工感到工作受阻或缺乏个人发展的空间时，到达职业顶峰就使人变得情绪异常。这种受挫感可能会导致工作态度恶劣，缺勤率上升以及工作绩效不佳。

二来，因为中层在企业工作时间长，与企业适应期已过，职业的快速发展时期也过去，没有升迁的希望，声音也得不到重视。他们的工作积极性逐渐消磨。而且由于年龄的缘故，他们认为重新规划职业生涯已经迟了。在找不到好的解决方法时，只能在原职位上做一天和尚撞一天钟。

技能老化指在员工完成初始教育后，由于缺乏对新工作流程、技能和技术知识的了解，而导致的能力下降。这里所指的技能已不是传统意义上的技术人员和专业人员所需具备的技术，而是包含从生产到管理所有业务范围内的技能。

处于这也生涯中期的中层雇员容易形成技能老化，这种现象的发生是由于工作的变化和个人的变化相结合而造成的。一来，当培训的机会无法跟上变化中的工作需求的步伐时，就产生技能老化企业针对中层雇员的培训一般比较忽略，所以中层容易出现技能老化。二来，当员工使用新技术的能力落后于工作的需要时，就产生技能老化。很多研究结果表明，中层雇员更容易遭受到技能老化的威胁，因为他们都有较长的工作经历，而在此期间所具备的技术和知识都有可能过时。

中层雇员的职业生涯危机对个人和企业都有一定程度的影响，下面就从个人和组织两个方面来说明中层雇员的职业生涯危机的影响。

中层雇员的职业生涯危机对个人而言是个人职业发展的相对停滞。此时他们对自己的.职业未来发展失去信心，看不到自己这也发展的希望，感到迷茫。在工作中表现得冷漠，没有激情，消极怠工，工作效率低下，工作满意感低。由于工作没有挑战和责任心下降，或技能运用跟不上工作的需要，影响个人能力的发挥。长此以往，就会使人成为一种能力平凡且牢骚满腹的不受欢迎的员工。这种消极的不良情绪还会蔓延到其他的工作领域，最终使个人的职业生涯受到极大影响。

中层雇员出现职业生涯危机，对企业具有很大的负面影响。一旦企业中较多中层雇员出现上文提到的两类职业生涯危机时，企业的创新能力会降低。竞争力下降，还会造成大量的优秀人才的流失，从而都导致企业的发展受到严重的阻碍。

在人的职业发展的某个阶段，大部分员工都会经历“职业高原”和“技能老化”的现象，而对于企业十分重要的中层雇员尤其如此。那么职业危机的这些负面影响是否可以避免呢?如何引导处在职业危机阶段的员工向健康的方向发展。企业和个人如何应对这些职业危机的不良影响，这是人力资源管理者的一个新课题。

我们很清楚“解铃还需系铃人”的道理，要解决职业生涯发展过程中出现的危机，必然还是要从职业生涯管理入手。于是我们现在的课题即是如何进行好中层雇员的职业生涯管理，我们可以从个人和组织两方面探讨如何对中层雇员进行职业生涯管理。

“对标”管理起源于上世纪70年代的美国，最初是人们利用“对标”寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准方法。“对标”管理是寻找和学习最佳管理案例和运行方式的一种方法，现已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。“对标”就是对比标杆找差距。推行“对标”管理，就是要把企业的目标紧紧盯住业界最好水平，明确自身与业界的差距，从而指明了工作的总体方向。标杆除了业界的最好水平以外，还可以将企业自身的最好水平作为内部标杆，通过与自身相比较，可以增强自信，不断超越自我，从而能更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。下面是小编为大家带来的企业如何进行对标管理的知识，欢迎阅读。

对标管理的.基本思路可以概括为十个字，即“建标、立标、对标、达标、创标”。

“对标”管理通常分为4种，第一种，内部对标。很多大公司内部不同的部门有相似的功能，通过比较这些部门，有助于找出内部业务的运行标准。第二种，竞争性对标。对企业来说，最明显的对标对象是直接的竞争对手，因为两者有着相似的的产品和市场。第三种，行业或功能对标。就是公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标。第四种，与不相关的公司就某个工作程序对标。即类属或程序对标。

第一步，制定对标计划，确保对标计划与公司的战略一致。

第二步，建立对标团队，对标结构取决于对标范围的大小、公司规模、对标预算、对标程序和环境等要素。

第三步，收集必要的数据，首先要收集与本公司有关的信息进行自我分析。其次，找到适合自己的模仿对象，筛选出3到5个公司作为信息交换和对标合作伙伴。

第四步，分析业绩差距数据，在理解对表对象最佳方法的基础上，衡量自己与别人业绩的差距。

第五步，持续进行对标管理，企业在减少与最佳案例的差距时，需时常用衡量标准来监测实施的有效性，另外，由于表现最佳的公司本身也会继续发展，所以“找到并实施最好的方法”的对标管理也是一个只要开始就没有结束的过程。

对标管理的关键在于选择和确定被学习和借鉴的对象和标准，要在经营管理实践方面“优中选优”，要求达到最优模式和标准，也就是盯住世界先进水平，只有盯住世界先进水平，才能把企业发展的压力和动力，传递到企业中每一层级的员工和管理人员身上，从而提高企业的整体凝聚力和竞争力。

对企业而言，通过对标管理以把企业生产过程、管理流程、管理方法和基础建设等工作，从上而下的进行梳理和规范，使企业做到有完善的指标体系，科学的考核办法，平衡的分配模式，能够客观地评价工作，实施合理有效的办法进行管理控制，通过对标管理，企业可将管理精细化，持续改善企业生产经营模式，使企业具备核心竞争力。

企业进行“对标”管理时应分清主次、分步骤进行。

对标的目的是使企业的方方面面工作全面争创一流，但这并不意味着方方面面都要进行对标。企业经营模式、文化、管理理念等有其特殊性，设定对标指标，要在全面把握提升企业竞争力要素的基础上，注意区分主次，重点突出，只有这样，对标工作才能抓住关键，有板有眼、逐步提高。

建立健全“对标”体系是一项长期系统性的工程，不是一蹴而就的事情。

我国企业的基础管理水平与发达国家企业的管理水平还有相当大的差距,对标管理尤其如此，要缩小这些差距, 光靠一两次培训、一两次动员大会,靠运动式的冲刺是难以实现的。对标管理用世界级成功企业的先进管理理念和方法引导中国企业不断改进、追寻卓越，但真要成为卓越的企业,需要企业在实践中融会贯通、不断创新、持续改进。对标以博大精深的内涵指明了企业“做什么”的方向，兼容了目标管理、预算管理、平衡计分卡、知识管理等多种现代管理工具,以强大的功能导引并帮助优秀的企业走向卓越。

企业管理的好坏最终都体现在产品或服务质量的好坏上面。换句话讲，质量是检验管理水平高低的试金石。果真如此吗？我们不妨先看几个具体的事例。

海尔砸冰箱的故事，大家都知道。事例我不重复。作用意义如何？即使你知道，我也要重复一次。砸碎了麻痹大意，砸出了质量意识；砸烂了只管结果不管过程的片面性，砸出了全面质量管理；砸毁了偷工减料的幻想，砸出了脚踏实地的作风；砸伤了全厂员工的心，砸实了全厂员工的责任感。

索尼产品频频遇警。前几年，索尼电视机、录像机在中国福州、成都、广州等地频频遭遇产品下架风波；去年，索尼为戴尔等国际厂商提供的电脑电池发生爆炸事件，也给索尼一贯的高质量形象蒙羞。起初接到投诉，索尼就是不肯低下高昂的头，但在产品检测质量报告铁证面前，索尼总部最后不得不决定将问题产品全部召回。在产品质量好坏一事上，永远是顾客说了算。

三聚氰胺事件的主角--三鹿集团，这曾经是一家多么辉煌的企业！然而三聚氰胺事件曝光之后，这个号称品牌价值达三百亿元之多的明星企业，在全国人民的口诛笔伐下，在短短一个月时间里就轰然倒塌了。品牌没有过硬的产品质量作支撑，品牌价值几何？广告又有何用？同三鹿一样的乳业巨头，伊利、蒙牛、光明等在三聚氰胺事件中也未能免俗，他们受到的惩罚至今没有结束。

十多年前，人们抓产品质量，就是检验、检验、再检验。好像产品质量都是检验出来的。同样的错误生产企业不犯了，流通企业还在继续。他们收货也是查验、查验、再查验，好像查验次数多了，数量就准了、质量也有了保证。这不是劳命伤财的事吗？严格控制每一个环节，比在一个环节反复控制要有用的多！

生产企业产品质量是从设计、工艺开始的.，从原材料、标准件、非标件的采购开始的。生产可控的环节很多，不可控的因素多在企业之外。控制好每一个环节不出差错，做到流程规范化、生产标准化，成品最终才能合格。

服务型企业，在方向正确、目标明确的前提下，做好细节最重要。有了这么多前提，才可以说细节决定成败。

以上种种都必须满足这样一个前提：培养企业全员人人具备浓厚的质量意识。质量意识淡薄绝对不行！

顾客购买产品是不是质量越高就越好呢？对大众而言，显然不是。顾客看中的是产品能不能满足我某一方面的需求，有选择时，他会考虑性能价格比。质量过精，必然成本上升，成本上升必然增加顾客支出。显然这也是双方都不愿意的事情。所以我们常常要提醒企业产品设计就要从满足顾客需求开始。

顾客接受服务道理与此相同。过分的热情也会令人不安，恰到好处就行

坚持顾客满意的质量成本原则，这应该成为企业一切管理工作的基本准则。

在全球金融危机面前，在裁员、减薪的浪潮声中，格力提出了不减薪、不裁员的承诺，今年又率先提出了“不需要售后服务就是最好的服务”的口号。他不是只有动听的口号，还宣布采取一系列措施，其中“十年包换、终生保修”的承诺让人眼前一亮、终生不忘！因为格力管理到位，产品质量有保障。我相信格力会被评为全球最佳雇主企业，也会被评为消费者最满意企业。

格力是中国企业的骄傲，也是全中国人的自豪！格力的质量标准已经成为行业的领跑者。显然大多数企业学不来、也做不到。但是，我们每一个企业把追求不需要售后服务的质量管理境界作为目标是完全可以做到的。

有了这样的目标，你的企业质量管理水平就会逐步提高。

无论是国有企业还是民营企业，无论是大企业还是小企业，无论是上市公司还是非上市公司，都必须重视员工对管理的参与。员工参与管理首先需要组织保障，要从公司治理和终极决策的角度确保员工的意见表达，比如监事会、决策委员会中员工代表的确保；其次，优化和员工个体利益切实相关的流程和制度，从事前意见征询、事中管理研讨、事后决策表决三个角度确保员工对管理举措的理解和决策参与。员工参与管理的过程一方面是员工代表表达意见的过程，同时也是员工理解接受管理方案的过程，参与不是员工一切说了算，不是员工的盲目抵制，是“我们”兼顾各方利益共同决策的过程。

及时准确的信息是企业决策的基础，很多企业管理者决策所依赖的信息准确度低，不能在决策的过程中对员工关系现状和未来的发展趋势做出准确判断。为此企业必须建立有效的信息渠道，这种渠道表现在两个方面：一是正式的报表系统，企业要建立有效的报表系统对各业务领域进行监控，报表系统要做到财务指标和非财务指标并重，过程指标和结果指标并举；二是非正式渠道，大凡有效的管理者都非常关注“小道消息”，特别是那些企业内部非正式组织的领头人的动态，可以和他们进行定期的沟通。

传统的人力资源管理机制包括招聘制度、培训制度、薪酬激励制度、绩效管理制度、职业生涯规划制度，它是一个企业的人力资源管理理念的体现。人力资源管理机制是企业员工关系的最直接的表现，这些具体制度反映了企业的人才观，即对于人才，企业支持什么，反对什么。首先，我们希望这种观念是清晰明确并且强有力的，而不是含混不清并且自相矛盾的；其次，人力资源管理机制必须能把员工个人利益统一到企业整体利益中去，这就是把企业人格化，这种人格特征体现了股东、客户、社会、管理层、普通员工等诸多利益群体的集合。

当金融危机来临的时候，裁员或者变相裁员成为很多企业的应对之策。然而，在企业发展好的时候提倡要同舟共济，一旦遇到风浪就把员工从船上往水里推，这样的裁员只会让员工彻底看清企业的无情。这就是典型的失败的裁员时的员工关系管理。裁员不是一定不行，但一定要慎重使用，因为它对企业文化的伤害是巨大的。在中国传统文化里面，经常强调一个组织就是一个家，大家都是兄弟姐妹，不能让一个人落下，这才有人情味。正确的做法是什么呢？把人员冗余和企业发展相结合，变废为宝，这其中的关键是建立和企业发展战略相一致的人力资源规划体系，特别是基于核心竞争力要求的培训体系的建设，把人员冗余和培训结合，促进人力资源的转型；如果一定要裁员，要把它和绩效考核结合，确保裁员的公平合理性，其中关键是绩效考核的公平合理性。

在员工最需要帮助的时候，企业伸出援手，会让所有的员工感觉到温暖。在建立员工援助计划的过程中，要坚持以下几点：一是建立援助基金，援助基金不仅来自于企业的利润，更需要来自于每一个员工的捐献，即使额度很小，也能体现员工之间的关爱；二是明确援助计划的组织保障，这样的组织通常是工会或者人力资源部，这样的援助是企业职责的一部分；三是确立援助标准，什么事项、什么人有资格享受什么水平的援助；四是确保援助计划实施过程的公开透明，让更多员工了解企业对员工的关爱，保证援助计划实施过程的公平合理，真正起到凝聚员工激励员工的目的。

从长期看，企业应完善企业文化，形成上下共同的愿景和梦想，为此，要做到：

中国许多企业家的“家龄”不过区区十几年乃至于更短，属于在“野蛮”环境下成长起来的一批人，他们有许多优异的品质如勤奋、敏锐等，但也有致命弱点，常见的有机会主义、过度的市场导向、严重的成功路径依赖。真的企业家是一个领袖，具有领袖的风采和极强的人格魅力，善于搭建团队并领导这个团队去管理企业，他的首要任务是搭建平台而不是事必躬亲亲力亲为。从企业主成长为企业家，需要他们加强自身的修炼，首先是培养自身的企业家精神，有梦想才有未来，做企业不仅是为了赚钱，其次应开放胸怀，让心灵走出去，到各类专家群体中，到企业家群体中去，到竞争对手中去。

用文化去导向员工、协调员工、激励员工、约束员工、凝聚员工。企业文化建设必须基于三位一体的基本方向，对既有文化的继承，如何挖掘、发扬光大现有企业文化资源优势，构建有自身特色的企业文化；适应企业未来发展，如何发现现有文化中与公司战略相悖的成分，加以剔除；以市场为导向，如何适应未来竞争的要求，确立市场导向的企业文化。

企业文化建设的结果要实现“三化”：一是权力智慧化，将企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的公司价值观和政策，使之明确化、系统化地传递给管理层，由管理层将其规范化，这是一个“权力智慧化”的过程。二是理念政策化，阐明企业处理管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序，建立调整企业内部关系和矛盾关系的心理契约，这是一个“理念政策化”的过程。即在处理各种问题时，处理内外关系时，应遵循什么规则。三是行为规范化，指导企业的组织建设、业务流程建设和管理的制度化建设，推动管理提升，这是一个企业行为规范化与员工行为职业化的过程。

人性假设已经具备了成熟的理论体系，即x理论与y理论。x理论认为员工天生懒惰、工作是为了生活，回避责任、没有抱负等；y理论认为员工天生勤奋，能够自我约束，勇于承担责任，具有创造能力，有高层次的需求。所有的企业家在管理过程中，有意无意地都有自身的人性假设，在这样的假设下，他们可能会是“严厉的”、“强硬的”、会强调强迫、威胁、严密监视，严加控制，也可能是把重点放在创造机会，发掘潜力，消除障碍，鼓励成长，提供指导的过程等方面。人是复杂的、多面的，不同层次、不同类型的员工应该有针对性地选择不同的管理方式，通常高层次人才内在驱动会更强一些，他们更希望得到尊重和授权。完善对员工的人性假设的最终目的是从人性的角度确定对不同员工的管理方式。

1.员工关系管理的内容

employeerelationsmanagemen，erm从广义上讲 ，员工关系管理是在企业人力资源体系中，各级管理人员和人力资源职能管理人员，通过拟订和实施各项人力资源政策和管理行为 ．以及其他的管理沟通手段调节企业和员工、员工与员工之间的相互联系和影响 ，从而实现组织的 目标并确保为员工 、社会增值。从狭义上讲 ，员工关系管理就是企业和员工的沟通管理，这种沟通更多采用柔性的、激励性的、非强制的手段 ，从而提高员工满意度，支持组织其他管理 目标的实现b。其主要职责是：协调员工与管理者 、员工与员工之间的关系，引导建立积极 向上的工作环境 。

在西方国家，企业建立一套科学的管理体制，比如涉及健康 、安全保障、设备防护、员工权利 、劳动纪律等 ，让员工在整套体制中有序地行事 ，从而达到企业期望的效率和利润。而国内学者则认为员工关系管理可 以从企业人力资源管理的基本职责与内容中导出，其基本 内容可 以包括劳动关系管理 、员工人际关系管理 、沟通管理、员工情况管理、企业文化建设、服务与支持、员工关系管理培训 。

所以，员工关系管理的主要内容是建立相同的价值体系… 因为企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式，或者说是习以为常的东西，是一种不需要思考就能够表现出来的.东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西。因此，可以说企业的价值观是企业的伦理基准，是企业成员对事物共同的判定标准和共同的行为准则，是组织规范的基础。有了共同价值观，对某种行为或结果 ，组织成员都能够站在组织的立场作出一致的评价。这种一致的价值观既是组织特色，也是组织成员相互区分的思想和行为标识…所以，认同共同的企业愿景和价值观，是建设和完善企业员工关系管理体系的前提和基础。

2．管理者是员工关系管理的责任者

中国人古有 “良禽择木而栖 ，志士择人而事”。员工关系管理的问题归根结底是人的问题，但管理者的观j和行为起着至关重要的作用。在员工关系管理和企业文化建设中，管理者应是企业利益的代表，应是群体最终的责任者 ，应是下属发展的培养者 ，应是新观念的开拓者 ，应是规则执行的督导者 。在员工关系管理中，每一位管理者能否把握好 自身的管理角色，实现 自我定位、自我约束 、自我实现 、乃至 自我超越，关系到员工关系管理的成败和水平 ，更关系到一个优秀的企业文化建设的成败 。

员工一旦产生消极情绪，会直接影响团队的和-谐及组织的绩效。所以管理要学会分析员工的 “不安” 。由于能力不足、技术欠佳、过程不明了，或标准不确定引起 的不安 ，要教他 ；由于工作多 、待遇低、同事关系不和睦，要知他 ；由于怕做错 、怕受罚，要谅他 ；由于内心恐惧 ，怕功高震主，要信他；由于怕不再受到信任而不多做、不敢做，要用他。这 “教他”、“知他”、谅“他”、“信他”、用“他”并以 诚“”字为本 ，即会使员工达到 “自动 自发”的境界，才是光明有效的坦途 。

3．心理契约是员工关系管理的核心部分

2o世纪7o年代，美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。虽然心理契约不是有形的，但却发挥着有形契约的作用。企业清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足；而员工也为企业的发展全力奉献 ，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。

心理契约是由员工需求、企业激励方式 、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来构建而成的，并且这四个方面有着理性的决定关系。心理契约给我们员工关系管理带来的思考是：企业在构建心理契约时，要以自身的人力资源和个人需求结构为基础 ，用一定的激励方法和管理手段来满足、对应和引导员t 的心理需求 ，促动员工以相应的工作行为作为回报，并根据员工的反应在激励上作出适当的调整；员_t则依据个人期望和企业的愿景目标，调整自己的心理需求，确定自己对企业的关系定位，结合企业发展 目标和 自身特点设定自己的职业生涯规划，并因此决定自己的工作绩效和达成与企业的共识 ：个人成长必须依附企业平台，离开企业这个平台谈员t个人 目标的实现只能是一句空话 ，这好 比大海与溪水的关系，企业是海，个人是溪水，离开大海 ，溪水是会干枯的。这就是现代人力资源管理的心理契约循环过程，也是企业员工关系管理的核心部分 。

4．员工关系管理与企业发展的关系

企业所有利益相关者的利益都是通过企业共同远景的实现来达成的。因此，员工关系管理的起点是让员工认同企业的远景。没有共同的远景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的前提。但凡优秀的企业，都是通过确立共同的远景，整合各类资源，当然包括人力资源，牵引整个组织不断发展和壮大，牵引成员通过组织 目标的实现，实现个体的目标。

现代的员工关系管理的主要目的就是提高员工满意度，改善员工凝聚力和归属感 ，加强与员工的沟通，加强企业文化的贯彻和渗透 ，和提高人才保留率。从而加强员工对企业的认同感 ，增强企业的人力核心竞争能力，使企业在竞争中取得胜利 。所以从员工加入公司的那一刻起，企业就要把员工当成一笔珍贵财富，小心地进行分配 ，使之发挥其最大的能量和效用 。首先，员工被招聘进来后通过对员丁进行素质测评 ，对工作岗位进行分析，从而科学合理地给员t匹配工作岗位 ；与此同时，再以其他方面的员工关系管理内容为辅助，就能使员工产生较高的工作满意度，这样就能够提高员工的敬业精神和服务质量，而这又是顾客满意度产生的基本前提；只有持续的顾客满意才能产生顾客忠诚 ，最终导致企业利润的真正增长，从而实现企业核心竞争力的提升。企业核心竞争力能否提高与企业员工关系管理水平高低具有重要的联系，只有企业员工关系管理水平提高了，才能提高员工满意度 ，从而产生一系列连锁反应 ，最终实现企业组织目标。所以，在以人为本的现代社会 ，员工关系管理无疑是企业在激烈的市场竞争中脱颖而出的一个制胜关键 。

超级眼局域网管理软件 帮助企业更好的知晓员工的心理状态，为员工关系管理提供客观的依据。

人性化管理是在科学的管理制度下形成的经营机制，保证企业的顺利发展和不断成长，从而维护大多数员工而非某些特殊人员的利益。在此过程中，员工也可以获得职业生涯方面的规划，得到职业理念、职业意识、职业道德、职业技能的培养，提升从业技能以及职业心态，并进一步享受完美的人生。

制定制度的时候一定要避免通篇“罚、罚、罚”，因为制度本身是告诉员工，哪些该做，哪些不该做，而不是告诉他做了以后有什么下场。

为此：第一，建立一套适用的管理制度，不用急着考虑完不完善，先解决有没有的问题，再解决好不好的问题。有了这套基础管理制度，管理者将在处理很多问题的时候避开个人情绪的影响。第二，培训、管理制度的督导执行;第三，及时评估考核，并适当激励。其实要员工有长进，需要的是提醒而不是处罚。

　制度能维持企业稳定，但其执行过程除了持续的培训和督导之外，还需要人性化的激励，这也是企业人性化管理中很重要的维系因素。

(1)事业激励：在考虑有效的实施激励机制时，如果使员工认可企业所从事的事业，感受到企业从事的事业可以给他足够的空间来施展抱负，就能够激励员工满怀热情地投入到建设企业的事业中去。

(2)现实和期望激励并重：处于成长期的公司现实和期望两个方面的激励缺一不可。例如，让员工拥有企业的股份就是一种很好的'方式。这样可以真正把企业利益与员工自身利益连在一起。这也是现代企业制度的产权制度的改革内容。员工是企业真正的主人，通过拥有股份形式参加企业管理。

(3)感情激励：事业、物质的激励是有效的，但还不够，还要感情激励。尤其是成长期的公司，工作相对来说难度大，不可预测性强，因此，创造温馨的企业人际氛围和良好的工作、生产、生活环境，增强公司的凝聚力和吸引力，也是重要的激励手段。

(4)因时而异：企业的发展进入了不同的阶段，工作的重心自然会发生转移。因此，企业的激励机制也要随之作相应的调整，通过最合适的激励手段来激励员工发挥能量，共同完成下一步的组织目标。

在这方面，领导者需要做三件事情：第一，认清激励的本质，辨析各种激励手段的效用，使用方法以及使用场合;第二，切忌奖惩的随意性，不能让激励性质的奖惩失衡，更不要让激励变成“人手一份、人人都有”的福利;第三，尽可能做到一视同仁，一碗水端平，以公正、公平来维护激励制度的公信力，使其能够发挥应有的激励效果。

企业进行人性化管理需要“以人为本”。为此，企业建立一套科学的机制——严格意义上来说是建立一套规范的人力资源管理制度，是十分必要的。

第一，重视人的作用。现在很多企业宁可花费成百上千万的资源去购买设备，也不愿意为企业内部人才的成长提供必要的资源。而实际上，同样的资源投入，如果用于培养人才的话，投资回报率至少高20倍以上。

第二，鼓励企业人才成长。随着公司的发展，应该逐步淡化领导人的强势作用，引导员工自己解决问题，充分发挥个人和集体的力量。这样有助于人才实现自身价值，继而使企业更快成长。