报告是指向上级机关汇报本单位、本部门、本地区工作情况、做法、经验以及问题的报告，大家想知道怎么样才能写一篇比较优质的报告吗？下面是我给大家整理的报告范文，欢迎大家阅读分享借鉴，希望对大家能够有所帮助。
市场营销案例分析报告篇一
自从加入wto后，我国的对外贸易一直呈现快速增长趋势，中国贸易总额达到8512.1亿美元，从此成为世界第四大贸易国，同时,也由于我国外销企业成本优势带来的明显的竞争力，出口扩张日益受到其他国家的关注和牵制，也决定了我国与主要贸易伙伴之间的局部冲突矛盾将长期存在，并外在反映为进口国对我国出口采取的各种贸易壁垒。我国今后在相当长的时期内，将会遭遇到反倾销、保障措施与特别保障措施和技术贸易壁垒这三种贸易壁垒交叉使用的严峻局面。越来越多的外销企业不得不面对这样一个艰难的抉择：要么甘冒风险实施战略转型，要么坐以待毙终被市场淘汰。
一、什么是外销企业战略转型？
“企业战略”是指导和决定企业经营发展全局的重要决策，也可以说是企业未来几年内的中心工作，是企业在市场竞争中获得生存与发展的核心举措。“转型”，就是“企业战略”要发生本质性变化，企业经营的指导思想与过去将有明显的不同。企业战略转型是企业在发展到一定程度后，为适应新的市场环境变化，而必须采取的一种举措。
并通过整合外销企业的特点或优势，为用户提供各类与产品有关的附加信息服务，除高质量的产品外，还包括帮助用户体验产品带来的价值感，帮助最大范围的市场，不仅是国外用户，还有国内用户，实现使用企业产品的便捷。外销企业要更好地实现产品和品牌以及服务的捆绑及融合,就能够更多地感受到企业的品牌给他们带来的自身认同感。
二、产业结构调整是外销企业战略转型的深层诱因
长期以来，我国产业布局不尽合理。企业过多集中于传统的劳动密集型行业，属于技术密集、资本密集和人才密集等三种密集型企业。针对目前我国产业结构呈现的这一特征，国家把改造传统工业行业，大力发展信息产业和高新技术产业作为重点工作内容。许多国内的传统工业企业受这种产业导向的影响，开始重新思考企业经营方向、业务领域等事关企业前途和命运的战略性问题。据不完全统计,60%的传统工业企业，通过资产重组实现了产业结构的战略性转型，转型的主要方向则是信息、医药、传媒和新材料等新兴行业。
我国的外销企业很多脱胎于国内传统工业企业的配套企业，基本上集中在某个产业链的细分产业聚集地。在企业发展过程中，实行产品战略是这些外销企业快速发展的主要原因。我国外销企业的优势在于企业成本的低下，企业的成本包括人工成本、原料成本和设备成本等，但随着传统工业企业的产业转型，设备成本逐渐提高，同样道理，原料成本也出现攀升。外销企业以成本为核心的产品战略事实上逐渐走到了末日。
市场营销案例分析报告篇二
随着近年来外贸竞争的加剧，以外销为主的企业纷纷转攻国内市场，开辟另一个市场――国内市场，然而习惯了定单生产经营的外销型企业面对中国这个熟悉又陌生的市场往往陷于另一种竞争方式，市场营销的竞争方式。与其说外销企业不懂中国国情，更不如说他们缺乏市场营销意识，所以无国内市场品牌、营销人才和渠道网络常常成为外销型企业遭人诟病的三大特点，这三点也是企业市场营销关键的三点。
但外销企业并非在国内市场营销上一无是处，充沛的资金实力、领先的产品技术、良好的质量意识和国际化的视野往往会给国内某些市场带来一些全新的营销思维。况且在国内许多行业市场上，营销走向了一种乏力的状态，正呼唤着向产品力回归的态势，而在外销市场上练就了良好的产品力意识的外销企业无疑具有更大的优势。
对于品牌、人才和网络这三个方面，对于每一个国内营销企业也并非都是尽善尽美，这三方面的锻造完善是一个长期的过程。外销企业可以通过一系列的市场运作逐步建立和完善这三方面。昊科咨询经过多年外销企业转国内市场咨询项目的服务中，发现寻找合适进入的国内市场和在国内市场发挥外销企业优势才是专攻成功的基础和关键。下面，笔者以昊科咨询曾经操作过的三个经典案例，来分析阐释三种比较有效的转攻国内市场的方法。
切入市场方法方法说明适用外销企业方法评价
1以技术突破瓶颈型外销企业引进和研究先进技术产品，以技术优势突破进入国内市场。1、主要适用于原料出口型企业和医药化工企业；2、也适用于建材、家电等行业。不论引进还是做技术研究，其技术和产品需经过国外市场验证其市场推广的可行性。
2培育蓝海市场外销企业在国内发现蓝海市场，培育新市场来达到进入国内市场营销的目的。主要适用于国内一些行业市场发展激烈，存在着大牌企业，或面临国外企业竞争，但发展不均，存在着蓝海可能的行业，如：纺织服装、家居厨卫、家电、建材等行业。1、避免与大牌企业竞争，寻找蓝海。2、在国内是蓝海市场，在国外是成熟城市。3、蓝海市场的关键仍然是产品力问题。
3推动行业发展外销企业本身实力强大，而国内市场企业势力弱小，营销落后，以自身实力推动行业发展。主要适用于国内一些市场化程度不高，企业还未经过充分竞争而发展壮大的行业，如：小商品、家具、文化礼品和烟花等行业。这些行业里国内市场本身竞争度不高，多是中小企业，实力不强。外销企业可以利用自己的优势推动行业发展。
案例一：寻找国内蓝海，培育新市场
【背景】：b企业是浙江绍兴一家老牌纺织服装企业，感受了这几年外贸的竞争激烈，开始考虑国内市场营销，建立自己的品牌。
但国内服装市场竞争激烈，从西装、女装到休闲服装都有全国性的强势品牌，再加上国际服装品牌越来越多的进入中国市场，市场竞争不断升级。b企业不敢冒然进入。
【分析】：b企业的举动实质上包含了三种转变：一是由定单生产的运营模式向品牌市场营销的运营模式转变；二是由国外市场向国内市场转变；三是由上游企业向下游延伸的转变。这三种转变交织在一起，实质上是加剧了转变的难度。所以b企业选择了中高档泳装行业切入国内市场营销，但仍然担心由于行业选择的错误导致了企业转型的失败。
在b企业的下游服装行业寻找切入国内市场的机会并非没有可能。中国的服装行业虽然经过几十年的发展已日趋成熟，企业众多，但发展极不均衡。男装是中国服装发展得较好的市场，无论在品牌打造还是在渠道建设上都较女装、休闲装和内衣等行业更为成熟，逐渐形成了雅戈尔、罗蒙、杉杉等一大批国内著名的男装品牌和宁波、温州、泉州等庞大的产业集群。男装品牌集中度较高，产业集群化发展速度较快，前十名品牌占据全国近50%的市场份额，其中雅戈尔市场综合占有率超过10%。而国内女装呈现出百花齐放的局面，品牌众多，各品牌之间差距不大，众多企业混战。据统计，排在前十位的品牌之间，市场综合占有率近15%，形成了杭州、武汉等八大流派女装产业聚集趋势。众多国内女装品牌其定位基本是定位在中低档市场，在中高档市场上，由于世界女装大牌也纷纷进军中国，市场竞争也越来越激烈。休闲装算是近年来国内市场上一个热点，不仅原有休闲服装企业竞争激烈，而且纺织、男装和女装等大牌企业也纷纷参与竞争，形成了以广东、福建为首的两大休闲装产业聚集地，其他区域也纷纷跟进。据统计，纯休闲服装企业已达2万多家，仅广东一省近70%的服装品牌是休闲服装，甚至一天就可以新创3个品牌，多数品牌并没有在市场上销售的乱象。面对这些热门的服装细分市场，国内市场还存在一些偏冷的细分市场，从竞争的角度上说没有那么激烈，比较适合b企业这样的外销型企业进入。一方面保证了市场的利润回报，另一方面又可以在这样一个不太激烈的市场中打造自己的营销体系，为未来全球市场营销打基础。中高端泳装市场就是b企业寻找到的一个有潜力的蓝海市场。
全球都在盛刮运动风，越来越多的消费者对专业性的运动服装提出要求，体育运动服装市场也呈现出蓬勃增长的态势。中国市场也不例外，有越来越多的企业加入了体育运动服饰的竞争中。目前，中国占有全球65%的体育运动产品的产能，但多处于中低档产品或者是成为大品牌的代工，中高档品牌都集中在国际企业手中。国内仅有李宁、安踏等少数品牌与之抗衡，大部分企业还处于一种低端的价格竞争中。并且，不论是大牌企业还是国内众多的中小企业，产品主要是运动服装、鞋等国内比较成熟的市场上，而泳装等专业性比较强的市场还处于一种待开发的状态。尤其是泳装的中高端市场还处于空缺状态，国内市场只有浩沙等有限的几个品牌，国际大品牌泳装也只在少数渠道才能看到。毕竟国内泳装市场还处于待开发状态，相比于其他体育运动服饰，泳装市场的规模潜力也有限，让许多大牌企业并不热心于这一市场的竞争。这些都成为b企业较容易切入中国市场提供可能。
消费者不在仅仅通过价格和外观色泽来挑选服装，知道专业性体育服装的价值所在。其次，奥运会的临近，体育运动服装迎来发展的新契机。对比近邻韩国情况，泳装就是借汉城奥运会而风行韩国。随着中国北京奥运会的临近，近年来各种运动纷纷进驻中国，尤其是水上运动风潮势不可档，国内中高档泳装也将会迎来一个黄金发展时期。
【解决】：一般来说，外销企业进入国内市场做营销，我们不建议选择一些国内还未形成的市场，而是建议寻找一些国内已经存在的，但又没成熟，没有出现几个品牌垄断局面的市场。那些还未形成的市场往往需要企业花费大量的资源去教育市场，这种投入对国内很多中小企业来说是可怕的，并且还有为他人做嫁衣的可能，市场被教育出来就被其他企业用低价抢夺。
在国内市场二十多年的发展历史中，这样的现象比比皆是，但现在情况有所不同。国内许多行业市场处于低位竞争阶段，在低位竞争的时候，市场的门槛和壁垒不够高，其他企业很容易进入这一市场，由于没有前期的市场教育费用，可以用低价的方式切入。同时很多企业在教育市场的时候，没有注意做品牌保护，形成市场被教育出来，但产品品牌并没有获得认可的局面。这样的情况下市场很容易抢夺成功。但目前，国内市场已经是各行各业低位竞争激烈，但高位竞争空缺。由于高位竞争阶段，对进入企业的门槛要求更高，使得相当企业不敢也不能进入这一市场空间。从国外企业进入中国高位竞争市场可以看出，不论国内企业如何用低价竞争，但缺少核心技术和品牌的时候，都不可能动摇国外企业的市场根基，甚至可能受制于人。在中高档泳装市场就是这样，不论面料技术还是设计能力还是品牌建设方面都成为国内中低档泳装难以逾越的障碍。同时b企业本身是中高档泳装的主要原料供给企业，所以在同等质量前提下，价格也成为b企业与国外中高档泳装企业竞争的优势。
1、整合资源，借势成优势
b企业的中高档泳装之路并不平坦，从理念想法到具体实施还有很多路要走。首当其冲的就是产品问题，任何营销都是从产品开始的。依据b企业内部资源来看，在产品的设计能力和生产能力上最欠缺，尤其是设计能力不是短时间靠自主研发可以解决的。昊科咨询顾问帮助b企业扬长避短，选择寻找国外专业中高档泳装企业合作来解决这一问题。目前，国外中高档泳装市场成熟，不仅有daks、ninaricci和intercrew等大牌企业涉足，还有很多专业性泳装企业。相对于欧美等市场，日韩市场不论从市场发展阶段、企业发展状况还是东方风格更适合于中国市场。我们选择了一家韩国的专业泳装企业。该韩国企业并不是大企业，但在泳装领域属于专业性企业，不仅拥有中高档自主品牌，还成为许多欧美国际一线品牌的代工企业。韩国企业也有意与中国企业合作的方式进入中国市场，愿意提供设计研发、生产管理、品牌和终端体系管理方面的合作，双方一拍即合。同样，在营销劣势上，我们也建议b企业用同样的方式，整合拥有国内中高档百货渠道的经销商，来快速建立起自己的营销网络渠道，减少营销风险。通过资金和资源整合，b企业迅速解决了从中高档泳装生产到销售各链条环节上的困难点，反而借用各方优势，形成了整个产供销各环节的优势。
2、打造自己的营销网络和品牌
b企业完成了整合，但还没有形成自己的营销优势。在未来发展中要处于合作三方的主动地位还在于拥有自己的营销网络和品牌。在整合过程中，b企业始终坚持创建新的品牌和新的营销网络这两条。虽然这两点都需要借合作企业之力完成，但b企业在借力之外，仍然投入资源去创建自己的网络和品牌。
在营销网络的建设上，我们建议在生产之外，b企业成立新的营销公司，全权负责b企业新品牌的全国及国际市场的营销工作（当然营销公司的初期是以国内市场营销为主），同时营销公司还总代理韩方企业品牌的中国市场营销。通过韩方品牌在中国市场的推广，在获得韩方营销能力和管理方面的专业化培训，同时也通过韩方品牌练手磨合，打造b企业的营销团队。而且营销公司的成立，也会成为未来b企业产品的营销平台，只要该平台存在，不论是泳装还是其他服装产品都会从这一平台上走向全国乃至全球。
在品牌建设上，我们从消费者定位入手，在细分市场初期以有学历有文化，追求品质生活的白领女性或中高收入女性市场为主。我们将这一群体女性从职场到家庭分为四种类型，涵盖了学生、白领、中小老板和居家太太等各方面的女性。这四个群体区域相对集中，对其消费习惯上也有很多相通之处，如：这群体多在中国三大经济圈附近、东部沿海和东北的大中型城市内，多习惯到当地中高档百货商场或精品专卖店消费。营销公司先期以代理品牌的市场推广为主，借用整合经销商网络资源在局部区域内开展市场推广。在这一过程中，不仅完成了b企业营销公司的国内营销网络建设，同时也可以积累中高档泳装市场品牌营销经验。以韩方品牌做市场价格、品牌概念、宣传推广和渠道选择等多方面数据的测试，寻找到自己品牌的正确定位和运营模式，减少市场营销的风险。
【昊科观点】：b企业配合国外品牌进入中国，以资源整合的方式建立自己在国内市场的营销优势不失为一妙招。此举避免了国内纺织服装企业在红海的竞争，在竞争较少的蓝海里游弋。虽然国际资源的整合有一定的难度，但并非不可为。外销型企业国际化视野成为整合的关键，能发现国际成熟但国内还处于空白的市场，同时拥有强烈的企业竞合经营理念，知道整合各方资源去解决问题。昊科顾问在帮助企业整合国际生产企业的时候，不把眼睛只盯着国外大企业，而是选择拥有经验和灵活的国外中小企业，发现很多国外中小企业拥有某单一方面的优势，并且有强烈的进入中国市场的意识。但他们进入中国市场的方式与国外大型企业不同，所以更喜欢与中国企业合作来减小中国市场进入风险。这也是中国企业与国外中小企业谈判，取得更大合作优势的有利条件。
在这一过程中，反而最关键是b企业的营销思维的转变。在项目可行性论证过程中，我们与b企业沟通最多的就是企业的高层如何逐步从外贸定单的思维模式中走出来，开始考虑营销计划、市场拓展、渠道管控和品牌推广等市场问题的理解和思考。不再是考虑“投入300万，什么时候收回，什么时候赢利……半年后我能赚多少？”这样的问题，而是明白国内市场需要不断投入，不断维护，才能保证长久的经营，才能获取更大的利润；明白了国内营销实质上是一个滚雪球式的投入获利的发展过程；明白市场培育需要过程，与其广泛撒网，不如单个城市发力，通过样板市场的成功，对其市场有足够的信心，为未来专卖店经营体系打更好的基础。
市场营销案例分析报告篇三
瑞士是举世闻名的钟表王国，它所生产的劳力士、欧米茄、梅花、雷达、浪琴、天梭等手表，无一不是享誉全球的著名品牌。在人们心目中，瑞士手表一直是精美、高雅、华贵的代名词，是身份、地位、财富的象征。然而，80年代初期诞生的斯沃政(swatch)全塑电子手表，却突然在一夜之间打破了它们的一统天下，迅速成为瑞士乃至全球钟表业的佼佼者。如今，斯沃棋手表已经成为了世界各国青少年的腕上宠物，它早已不再是简单地发挥计时作用，而是代表了一种观念、一种时尚、一种艺术和一种文化。
一)、请出“怪人”赫雅克
自70年代中期开始，瑞士钟表业陷入了战后以来的最严重危机。日本生产的精工、西铁城、卡西欧等电子表和石英表以其走时准确、造型新颖、物美价廉等优点迅速占领了世界钟表市，对瑞士传统的机械钟表工业形成强烈冲击，严重威胁着瑞士个世纪以来在世界钟表业建立起来的霸主地位。在不到时间里，瑞土的钟表出口下降了将近60%，1/2的钟表企业被迫倒闭，从业人员由19万人锐减至3万多人。统计显示，瑞士在世界钟表市场的份额1974年为43%，到1983年则降至15%以下。
为了重振雄风，夺回瑞士这个钟表王国在世界钟表市场的霸主地位，瑞士银行家们请出了具有传奇色彩的尼古拉•赫雅克。赫雅克是个“脑子里每一秒钟就有一个新念头”的怪人，是位“时刻什么都想试试”的天才。赫雅克的父亲是美国人，母亲是黎巴嫩人，但他却因娶了一名瑞士妻子而成了“瑞士人”。多少年业，他一直是瑞士、德国、美国和法国经济的幕后高参。每天，他坐镇位于瑞士苏黎世的大本营内，运筹帷幄，各种建议不时飞向世界各地，从而使一个个面临危机陷入破产的企业起死回生。1985年，赫雅克终于从幕后走到前台，受命出任瑞士钟表公司的主帅，担负起拯救“生命垂危”的瑞士钟表业的重任。
出山之后，赫雅克为瑞士钟表业开出的第一个处方是：降低生产成本、提高工厂自动化程度、严格企业管理制度、开拓销售市场。在他的带领下，瑞士钟表业在保护传统的机械钟表品牌的同时，大胆创新，积极开发和不断改进新型电子手表。经过几年的惨淡经营，赫雅克的改革获得公司的拳头产品——全新概念的“斯沃棋”全塑电子手表，犹如一颗冉冉升起的新星，迅速风靡全球，以其走时准确、造型新颖、价格低廉、经久耐用而深受广大消费者，特别是世界各国青少年的喜爱。到1988年，斯沃琪的营业额就超过了西铁城和精工，“逼得日本人节节后退”。如今，斯沃琪更是畅销世界150多个国家和地区，成了新生活、新潮流、新时尚、新观念的象征。
二)、“丑小鸭”蜕变“日天塔’
其实，斯沃琪不仅是置之死地而后生的产物，它的成长道路同样艰难曲折，同样经历了由“丑小鸭”向“白天鹅”蜕变的困惑和失败。面对日本同行的兴起，瑞士钟表业从1977年就开始了石英手表的研制。经过多年的不断攻关和改进，一种完全不同于传统概念的新型手表终于于1981年定型问世。新型手表的外壳全部采用合成材料，机芯直接从手表正面装入而不再需要保留后盖，这两项改革不仅使手表变得既薄又轻，并且还可进入流水线批量生产，从而降低了生产成本，确保了销售的低价位。更主要的是，这种新型手表走时准确，每天的误差不超过一秒，而且还具有防水、防震、耐热、耐冷等优点。
然而，这种最初被命名为“姆沃琪”(mwatch)，即“大众牌手表”的丑小鸭被推向市场时却备遭非议;不仅钟表王国的国民们认为这个类似儿童玩具的怪物毁坏了瑞士钟表的形象，就连瑞士政府有关部门也拒绝为其商标注册。1981年夏天，姆沃琪正式更名为“斯沃琪”，即“瑞士牌手表”，并几经周折完成了商标注册。但其销售情况十分糟糕，整个公司被失败主义情绪所笼罩，有人甚至主张卖掉这只丑小鸭。赫雅克此时一方面严格企业管理、降低生产成本、确保产品质量，另一方面加强了广告宣传和市场调查，在充分宣传公司产品的同时，研究、分析时尚发展趋势和社会需求变化。
斯沃琪获得了巨大的成功，创造了瑞士钟表业起死回生的奇迹。谈到其中奥秘，赫雅克在接受记者采访时总结了三点：低价位、高品质、多变化。
三)、低价位高品质多变化
对低价位，赫雅克进一步解释说，低价位永远是消费市场的一个基本原则，千万不要放弃低档产品，因为低档产品能够以最低的成本进行大批量的生产，并被量大的消费群体所接受。任何国家或企业，如果只追求和生产高档产品，势必将面临灭顶之灾。众所周知，瑞士是当今世界最富的国家，人均国民生产总值已经超过四万美元，而作为瑞士最大钟表企业的老板却坚持把生产低档产品作为“永远的基本原则”。
赫雅克在总结斯沃琪成功经验时强调，产品既要价廉，更要物美，“因为产品质量是企业生存和发展的根本”。斯沃琪手表虽表面像个玩具，但其生产技术和内在质量却是一流的，可以和任何高档手表相媲美。据说，一名瑞士游客去希腊海滨度假，不小心把一块斯沃琪表丢在海滩。一年后，他旧地重游，居然在海边又找到丢失的手表，虽然经过一年的日晒雨淋，但走时依然准确。
时刻把握社会需求的变化。根据消费者的需求设计和改进自己的产品。瑞士钟表公司有这样一句口号：“惟一不变的是我们一直在变”。据介绍，公司每年都要向社会公开征集钟表设计图，根据选中的图案生产不同的手表系列，其中包括儿童表、少年表、少女表、男表、坤表、春天表、夏天表、秋天表、冬天表，后来又推出了每周套表，从星期一到星期天，每天一块，表面图案各不相同。由于公司的产品不断翻新，迎合了社会不同层次、不同年龄、不同爱好、不同品味的需要，因此深受广大消费者地欢迎和喜爱，销售量年年攀升，市场份额不断扩大，公司的效益自然也越来越好。
斯沃琪经典成功市场营销案例评析：
一种新产品或许对消费者有极大的吸引力，但这并不直接等同于产品的商业吸引力。只有在销售额、成本、利润计划等与企业目标状况相一致时，新产品才能获得成功。
斯沃琪在困境面前不气馁，另辟蹊径，果断改变营销策略，价低高质、时髦前卫的新产品迎合了当前各种消费层次的需要，从而迎来了事业的第二个春天。
市场营销案例分析报告篇四
卡特皮勒公司是世界上最大的基建和矿山设备制造商，同时在农用机械和重型运输机械领域也占有相当地位，目前公司的价值已超过160亿美元。回顾卡特皮勒所走过的道路，其首席执行官donald认为公司的竞争优势在于有一个无与伦比的产品分销系统。在全世界，卡特皮勒公司有186个独立经销商，他们出售公司的产品并提供产品支持和服务，成为架起在公司与顾客之间的桥梁。除了对一些国家新开放的市场、原始设备制造厂和美国政府外，卡特皮勒公司的产品都是通过独立经销商来经销的。这种现象在其他竞争者那里是看不到的。fites认为，在当地找经销商要远比自己企业设立经销机构有利。因为卡特皮勒的经销商都是在当地有一定历史的企业，他们已深深地融入当地的社会中，他们对当地顾客的熟知程度和因此而建立起的与顾客的亲密关系，值得卡特皮勒在这上面花钱。另外，卡特皮勒的产品都是高价值的固定资产，它们的折旧期较长，但它们通常都是在建筑工地、矿山这些环境恶劣的地方作业，就是最好的产品也要发生故障，而一旦发生故障，就会给使用者带来经济损失。通过经销商，卡特皮勒公司形成了世界上最快捷、全面的零件运送和维修服务系统。公司承诺对于在世界任何地方的卡特皮勒产品，都可以在48小时内获得所需的更换零件和维修服务。
但是，仅有一个形式上完善的分销体系并不足以使卡特皮勒在激烈的竞争中站稳脚跟，卡特皮勒和经销商的关系远胜于一纸合同上所注明的权利义务关系，他们之间更是一种家庭式的亲密关系。经销商不仅仅是卡特皮勒的产品运到顾客手中的一个渠道，而且还是将顾客的意见反馈回来的一个渠道，这样经销商的职能也不仅仅是销售产品和提供售后服务，而且还能促使公司生产出更符合顾客需要的产品。
例如，卡特皮勒在80年代初期推出了d9l式履带拖拉机。这种机型采用了一些新的设计方案，因而被认为可以提高使用效率，相应地，该机型的价格也要高于传统的机型。但是当d9l在世界上卖出几百台之后，一场灭顶之灾悄然而至。一些拖拉机在工作到2500小时之后，就开始出现故障了，这表明d9l远没有当初所设想的那么好。这一问题足以动摇卡特皮勒在行业中的霸主地位从而让竞争对手有机可乘。为了挽救公司，各地的经销商都纷纷行动起来，他们帮助公司制定了一整套的补救措施，如迅速修理已出故障的机器，及时检查那些一时还没有发生问题的机器。各个经销商之间也充分合作，如一个英国的经销商派出人员来帮助在沙特的经销商处理这类问题，而有的经销商为了对顾客负责，日夜服务，随叫随到。终于，一年以后，所有的d9l机型都得到了检查和维修，用户的停工待修时间被压缩到最短，大大减少了可能有的经济损失，顾客的抱怨消失了。同时，公司的设计人员也及时更改了设计，从而d9l产品成为在市场上受欢迎的产品。
这种与经销商之间的伙伴关系的建立并不是一朝一夕就可以达到的，它是卡特皮勒执行一贯的原则和努力的结果。fites所提出的下面几条处理与经销商关系的原则用值得管理者们借鉴：
不对经销商进行压榨。许多企业所犯的一个毛病就是当发现市场不景气时，就开始压榨他们的经用商以保证自己的利益;而一旦发现有什么有利可图的生意时，就马上越过经销商，把生意拿来自己做。这样，虽可以获得一时的利益，却会长久损害与经销商之间的关系。例如在70年代，有一次，阿拉斯加的企业要求卡特皮勒直接将产品卖给他们，否则他们就购买竞争者的产品。但卡特皮勒并没有让步，而是坚持让对方从其经销商处购买。因为经销商可以为产品提供优良的售后服务。卡特皮勒认为，如果绕过经销商，就等于在自断臂膀。
这一原则在整个行业都遭受到不景气的冲击时，效果更为明显。如在墨西哥的经济萧条期，卡特皮勒的5个经销商都渡过了难关，而其竞争对手的经销商却是全军覆没。当经济环境好转后，卡特皮勒成了惟一的供应商。
向经销商提供除产品及零部件以外的其他东西。除了提供产品和零部件外，卡特皮勒还帮助经销商向顾客提供分期付款等信用担保，同时在存货管理和控制、物流、设备维护工作程序等方面给经销商予以支持。例如，公司每年都要印刷多种书面技术材料提供给经销商的技术人员作为参考，并随时按照经销商的需要向他们的员工提供培训服务，其中包括如何制定企业计划、如何预测市场、如何管理电子信息系统、如何进行营销、广告等方面的管理。尤其值得一提的是卡特皮勒正在建立将全部经销商和公司总部、公司的供应商和仓库相互联接起来的庞大复杂的全球电子联络系统。这个系统最终要达到的目的是要能做到对所卖出的产品进行远距离监控以及在公司的经销商、公司、生产厂家之间实行零部件的库存分享。所谓远距离监控就是指要做到无论一台机器在世界的哪个角落，经销商乃至公司总部都能随时了解其运行的情况。
与经销商经常深入而又坦诚的交流。fites认为在卡特皮勒和其经销商之间不存在什么秘密。经销商对卡特皮勒公司的信任度是非常高的，他们提供给公司自己的财务报表和关键的营业数据，如果两者之间不是高度信赖的话，是很难做到这一点的。同时，卡特皮勒公司也最大限度地开放了自己的信息资源。所有公司的雇员和经销商的工作人员都能从电脑中得到关于销售趋势及预测、顾客满意的调查数据等即时信息。
每年，卡特皮勒公司的高层管理人员都要与经销商的高层管理人员举行一些地区性的会议。在会议上，他们就每一个产品线的销售目标以及为了达到这一目标双方各应该做些什么进行讨论。另外，公司还定期邀请所有的186个经销商在peoria总部所在地)进行为期一周的会议，主要是对公司的战略、产品计划和营销政策进行全面的回顾。
卡特皮勒公司的各个层次的人员与经销商的人员之间都有着许多日常的接触。在较低的层次上固然每天都要进行沟通，经销商的主管人员和公司的高级职员一周谈几次话也并不是件稀奇事。特别是在过去的s年中。卡特皮勒公司有意识地增加了员工与经销商之间的接触。1990年所进行的重组使过去的职能部门转变为一个个利润中心，从而使得公司中的每个人从最年轻的员工一直到首席执行官都与经销商主动接触。这种频繁的互动关系使得公司更多、更快地了解市场第一线的情况。
把经销商留在卡特皮勒大家庭中。卡特皮勒公司通常更愿意与家族企业打交道，因为他们认为家族企业比公众企业在管理政策上更具有一贯性。之所以强调这一点是因为卡特皮勒公司的产品寿命周期一般在10-左右，有些高达20-30年。而在公众企业中，首席执行官的任期一般最多只有5-6年，从向顾客提供一贯性的服务这一点来说，公众企业有可能不如家族企业那样稳定。
卡特皮勒还通过组织各种活动让经销商的子女们从小就对卡特皮勒公司发生兴趣。公司的想法是让他们认识卡特皮勒、让他们对这一行当发生兴趣并让他们能够与自己的同辈也就是未来的工作伙伴相识。他们参观卡特皮勒的工厂、亲自操作机器。同时，卡特皮勒也鼓励经销商将他们的孩子从小纳入到企业工作中去。他们时常为经销商的孩子安排一些暑假工作，当他们大学毕业后，就安排一些全日制的工作。有时还会建议经销商先让他们的孩子干两年的零件销售工作，然后到工程部门干一阵子，最后再来管理产品支持业务。
卡特皮勒公司经典成功市场营销案例评析：
企业的生命之源在于使顾容满意。由于科技的进步，经济的发展，市场竞争的加剧，已使今天的顾客不同于以前的顾容，今天的市场也不再是昨天的市场。现在，市场的主导权已由厂商转向了顾客手中。
卡特皮勒公司的营销策略归根到底其实只有一点：贴近顾客，拉近顾客与自身的距离。这样做的结果显而易见。
市场营销案例分析报告篇五
美国“旅馆大王”希尔顿于19把父亲留给他的1美元连同自己挣来的几千元投资出去。开始了他雄心勃勃的经营旅馆生涯。当他的资产从1500美元奇迹般地增值到几千万美元的时候，他欣喜而自豪地把这一成就告诉母亲，想不到，母亲却淡然地说：“依我看，你跟以前根本没有什么两样...事实上你必须把握比5100万美元更值钱的东西：除了对顾客诚实之外，还要想办法使来希尔顿旅馆的人住过了还想再来住，你要想出这样一种简单、容易、不花本钱而行之久远的办法去吸引顾客。这样你的旅馆才有前途。”
母亲的忠告使希尔顿陷入迷惘：究竟什么办法才具备母亲指出的“简单、容易、不花本钱而行之久远”这四大条件呢?他冥思苦想，不得其解。于是他逛商店、串旅店，以自己作为一个顾客的亲身感受，得出了准确的答案：“微笑服务”。只有它才实实在在地同时具备母亲提出的四大条件。从此，希尔顿实行了微笑服务这一独创的经营策略。每天他对服务员的第一句话是“你对顾客微笑了没有?”他要求每个员工不论如何辛苦，都要对顾客投以微笑，即使在旅店业务受到经济萧条的严重影响的时候，他也经常提醒职工记住：“万万不可把我们的心里的愁云摆在脸上，无论旅馆本身遭受的困难如何，希尔顿旅馆服务员睑上的微笑永远是属于旅客的阳光。”
为了满足顾客的要求，希尔顿“帝国”除了到处都充满着“微笑”外，在组织结构上，希尔顿尽力创造一个尽可能完整的系统，以便成为一个综合性的服务机构。因此，希尔顿饭店除了提供完善的食宿外，还设有咖啡厅、会议室、宴会厅、游泳池、购物中心、银行、邮电局、花店、服装店、航空公司代理处、旅行社、出租汽车站等一套完整的服务机构和设施，使得到希尔顿饭店投宿的旅客，真正有一种“宾至如归”的感觉。当他再一次寻问他的员工们：“你认为还需要添置什么?”员工们回答不出来，他笑了：“还是一流的微笑!如果是我，单有一流设备，没有一流服务，我宁愿弃之而去，住进虽然地毯陈旧，却处处可见到微笑的旅馆。”
请认真阅读上述案例，回答下面的问题：
微笑服务体现了一种什么观念?希尔顿之所以能留住顾客仅仅是靠微笑服务吗?
简要回答：
体现了顾客为中心的市场营销观念。
微笑服务吸引了顾客，但之所以能够留住顾客决不仅仅是靠对顾客微笑。微笑只是一种形式。其含义是非常丰富的。它体现了一种观念、一种心态。一种把顾客利益置于中心位置的经营理念。在这种理念的支配下，为了满足顾客的要求，希尔顿“帝国”除了到处都充满着“微笑”外，在组织结构上，希尔顿尽力创造一个尽可能完整的系统，以便成为一个综合性的服务机构。饭店除了提供完善的食宿外，还设有咖啡厅、会议室、宴会厅、游泳池、购物中心、银行、邮电局、花店、服装店、航空公司代理处、出租汽车站等一套完整的服务机构和设施，使得到希尔顿饭店投宿的旅客有一种“宾至如归”的感觉。这才是留住顾客的根本原因。