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梯队人才思想汇报 人才梯队培养计划(汇总5篇)

时间:2023-09-11 08:19:10 作者:FS文字使者梯队人才思想汇报 人才梯队培养计划(汇总5篇)

计划在我们的生活中扮演着重要的角色,无论是个人生活还是工作领域。写计划的时候需要注意什么呢?有哪些格式需要注意呢?下面是我给大家整理的计划范文,欢迎大家阅读分享借鉴,希望对大家能够有所帮助。

梯队人才思想汇报 人才梯队培养计划模板篇一

20__年度新招聘储备干部于河南超市公司进行一到两期,共计5-10天的集中培训,重点课程包括:军训、企业文化、公司人事制度、职业发展规划、专业知识培训等。

2、门店实习

了解超市终端实际工作状况和流程,具体岗位根据公司及各店面需求情况安排。

3、经理带教

安排部门经理级或以上管理干部作为带教老师,为储备干部考评打分。

4、新店增援

到公司最需要的地方锻炼成长!

增援时间为一到半个月,开业结束后返回原岗位继续实习。

5、述职评定

c.述职考评人员:

公司领导、所在部门负责人、人事行政部门负责人等。

d. 述职评定结果直接与定岗、薪酬挂钩。

6、定岗

a.根据集中培训成绩、门店实习和新店增援的表现、日常总结评定、述职汇报的考评等级综合确定定岗结果。

b.储备干部逐步纳入正常员工管理。

7、定岗结果

岗位:机关或门店基层管理职员

级别:科员或副股

梯队人才思想汇报 人才梯队培养计划模板篇二

为保证未来在同行业内的竞争优势,需加强后备干部队伍建设,实现后备人才储备,为公司核心岗位培养人才,从而满足企业长期发展的人才需求。

1、培养方向:培养一批具有良好理论知识背景、较高素质与修养、有激情与创新能力,有强烈的.事业心,富有工作激情,认同公司的人才观、价值观等企业文化理念的各岗位梯队人才。

2、培养目标:绩优人才半年内、潜力人才2―4年内成为公司业务、操作、管理等职能部门管理骨干。

1、绩优人才:

a、现有岗位的精英或骨干型员工(需重新盘点和评估);

b、新进具备良好职业背景及工作经验的员工。

2、潜力人才:

应届毕业或毕业1―2年有培养、提升价值的优秀全日制本科毕业生,专业为物流管理、物流工程、国际经贸、商贸英语、工商管理等。

1、绩优人才:

2、潜力人才:

胜任素质:

1、踏实、敬业精神;

2、灵活性;

3、责任心;

4、使命感

梯队人才思想汇报 人才梯队培养计划模板篇三

1.目前高职院校对创新创业教育重要性的认识尚未真正到位。创新和创业教育尚未变成高职院校师生的共同行动。原因是一部分管理者认为,现在学校扩招,教育资源严重不足,能维持学校的正常运转就不错了;一部分教师觉得现在生源质量下降,传统意义上的学习质量都难以保证,还谈什么创新创业?大多数学生则在应付着各种考试,能否创新那是走上工作岗位以后的事。

2.“双创型”人才培养模式没有得到根本性的确立。一是各种政策、制度和措施没有形成一个系统的体系,而只是在传统培养模式基础上的局部修正和补充;二是形式重于实质,在“双创型”人才培养中没有起到真正的作用。

3.创新创业教育缺乏强有力的目标导向。长期以来创新创业教育还没有真正纳入教师教学工作业绩考核范围。对学生传统单一评判模式的考核制度和考核方法依然在教学领域保持,成为实施素质教育、培养“双创型”人才的“瓶颈”,阻碍着人才能力和素质的提高。

1、转变教育理念,实现创新创业的一体化教育创新与创业是一个辩证的统一体,创新是一个从新思想的产生到新知识、新技术、新产品或服务的发现、发明和设计的过程,创业是一个发现和捕捉机会并由此创造新产品或服务并实现其潜在价值的过程。创新是创业活动的前提和基础,是创业活动的最核心要素和最本质的特征,是创业的灵魂和关键,也是创业可持续性的保障。而创业基于创新,并推进创新。高职教育“双创型”人才的培养也应实现创新教育与创业教育一体化。

2、确定“双创型”人才培养目标“双创型”人才的目标特征有以下二个方面:一是“双创型”人才应具有扎实的知识根基和较完备的知识结构;具有良好的自主学习、再学习的习惯和能力;具有典型的创新创业意识和坚忍不拔的精神;具有敏锐的洞察力、独到的思维方式,善于判断和把握机会;具有高超的创新、实践、实施和拓展能力;具有优秀的团队精神和社会竞争力。二是“双创型”人才也应该具有专业人才的行业特征。

3、优化“双创型”人才培养模式建立由学校培养与学生自我发展相结合、第一课堂与第二课堂相结合、校内理论教学和模拟教学与校外实践教学相结合、国内社会形势教育与国际背景教育相给的开放式教育教学模式,充分发挥学生、学校、社会在“双创型”人才培养中的多元作用。

4、创新“双创型”人才培养教学方法在教学过程中,强调学习过程比学习的结果更为重要,要摒弃传统的以讲授式为主的教学方法,积极推行以下三种教学方法:一是案例教学法,通过组织学生讨论一系列实际存在案例,提出解决问题的方案,使学生掌握有关的专业技能、知识和理论;二是模拟教学法,运用模拟器或模拟情境使学生在接近现实情况下扮演某个角色,并和其中的人或事产生互动,以达到预期的学习目的,以培养学生资讯获得、动作技能和决策等能力;三是“实战”教学法,在一个真实的社会环境和工作环境中,使学生在现实情况下扮演某个真实的角色,开展业务工作,以达到真实的学习目的。

5、强化“双创型”人才培养的.实践教育为了进一步加强对学生综合能力、创新能力的培养,根据经济社会发展形势和科学技术的进步要求,不断更新和优化实践教学内容,增加综合性、设计性、开放性、创新性实训内容,确保学生在实训教学环节中得到充分的基本技能和创新能力训练。

6、改革考核方式考核内容应以针对学生的能力、素质与创新因素进行检测,要尽量具有挑战性、竞争性,能充分激发学生的创新意识、创新欲望、创新激情,能激励学生不遗余力地去探讨、钻研;在考核标准上,把创新因素作为最主要的评判指标。采用开放式、灵活多样的考试方式,建立以开卷考核、分散考核、过程考核等为主要形式的考核方式。

7、建立保障机制一是健全组织机构,成立大学生创新创业教育领导小组和大学生创新创业指导中心,负责全校大学生创业教育工作,加强对“双创”教育的组织、协调和管理。二是健全规章制度,制定大学生创新创业教育指导意见,将“双创”教育纳入规范化、制度化管理。三是设立“双创”专项基金,对学生的“双创”活动进行专项资助。

本文旨在确定“双创型”人才的培养目标定位,分析传统的人才培养模式与“双创型”人才培养模式的差异,在创新创业教育中人才培养模式如何进行转型提供探讨方法。

梯队人才思想汇报 人才梯队培养计划模板篇四

1、加深护理人员的急救意识和群体意识,定期进行有计划、有组织的业务目标训练,培养急诊专业合格的护理人员。

2、不断建立、健全急诊科的各项规章制度,加强人员卫生行政法律、法规的学习,增强人员的法律意识。

3、推进各项急诊工作标准化管理,以提高抢救成功率。

二、重点抓好“三基”训练与临床实践相结合,以提高人员的专业素质。

1、纯熟把握常见病情的判断及抢救流程及护理要点,施行定期考核。

2、纯熟把握心肺复苏术的抢救技能。

3、纯熟伤口的处理和包扎止血技术及伤员的心理护理。

4、纯熟急救时的催吐、灌肠、注射、给氧及体位一系列操作技术及病情监测等专业技能,要求准确及时到位。

三、严格抢救室、处置室的管理,为患者争取宝贵的抢救机遇

1、纯熟把握各种仪器的运用并保证其性能良好,随时备用。

2、各类抢救药品、器械由专人负责,定时检查、定点放置、定期消毒、维护药品基数与卡相符,严格急救药箱管理,保证院外急救的正常运用。

3、各类急救药品运用后及时清理、补充、记录,保持整齐清洁。

1、严格执行“三查、七对”制度,杜绝差错事故的发生。

2、严格执行无菌技术操作原则及护理程序,以增进或恢复病人的健康为目标开展整体护理,从生理上、心理上、生活上关怀体贴病人,推行人性化服务。

3、严格执行“十二项核心制度”。

4、加强废旧一次性物品的妥善管理,防止院内感染的发生。

梯队人才思想汇报 人才梯队培养计划模板篇五

一、目的:

为保证未来在同行业内的竞争优势,需加强后备干部队伍建设,实现后备人才储备,为公司核心岗位培养人才,从而满足企业长期发展的人才需求。

二、培养方向与目标:

1、培养方向:培养一批具有良好理论知识背景、较高素质与修养、有激情与创新能力,有强烈的事业心,富有工作激情,认同公司的人才观、价值观等企业文化理念的各岗位梯队人才。

2、培养目标:绩优人才半年内、潜力人才2-4年内成为公司业务、操作、管理等职能部门管理骨干。

三、适用对象:

1、绩优人才:

a、现有岗位的精英或骨干型员工(需重新盘点和评估);

b、新进具备良好职业背景及工作经验的员工。

2、潜力人才:

应届毕业或毕业1-2年有培养、提升价值的优秀全日制本科毕业生,专业为物流管理、物流工程、国际经贸、商贸英语、工商管理等。

四、培养计划:

1、绩优人才:

2、潜力人才:

五、培养权责

六、后备人才核心胜任能力及胜任素质 胜任能力:

胜任素质:

1、 踏实、敬业精神;2、灵活性;3、责任心;4、使命感

人力资源部

2015-6-26

第一章 总则

第一条 目的 建立和完善人才培养机制,通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划,合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍,以便建立企业的人才梯队,为企业可持续发展提供智力资本支持。

第二条 坚持“内部培养为主,外部引进为辅”的培养原则,并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

第三条 人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策,即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才,综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识,有较高管理水平的人才。

第四条 人才培养组织体系--建立“统分结合”的人才培养体系,职能部门公司作为人才培养的基地,负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施,人力资源部作为人才培养的组织协调,部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条 主要内容

1、 关键岗位继任者与后备人才的甄选;

2、 岗位轮换;

3、 内部兼职;

4、 人才调配;

5、 在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立;

6、 人才培养的考核评价;

7、 晋升与淘汰。

第六条 适用范围--各职能部门及部门公司

第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选

第七条 目的 通过科学的测评,慎重地甄选,选拔出真正具有领导潜质的后备人才,以树立部门用人及人才晋升理念。

第八条 甄选条件

(一)知识经验和工作业绩:基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强,并且服众”的假设。

(二)关键资质:基于“在每个岗位上,都有一些人做得比其他人好,绩效好的人与绩效平平的人采取的'工作方式是不同的;高绩效者之所以能采取不同的工作方式,是因为他们具备了一般人所没有的某些特质,而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。

(关键资质:1、沟通能力;2、分析判断能力;3计划组织能力;4、管理控制能力;5、应变能力;6、执行力;7、创新能力;8、领导能力;9、决断力;10、人际关系能力;11、团队合作能力;12、承受压力的能力。)

注: 1、后备人才分类:管理类、财务类、营销类、技术类等

第九条 甄选工具

1、 基本条件通过个人材料进行分析。

2、 关键资质通过调查表、访谈、评分等形式进行分析。

3、 综合素质和潜质以平时考核、临时性工作反应、创新性进行分析。

第十条 关键岗位继任者甄选,根据当前或未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位,按当前中高级岗位总数的20―30%进行评定,对每一个关键岗位的继任者要选定1―3名候选人,如果内部没有合适人选,可考虑以外部招聘的形式进行储备。

第十一条 后备人才甄选,由各单位根据 甄选条件进行初步提案,并由

人力资源部牵头组建的评审小组进行最终评定。

第十二条 关键岗位继任者甄选程序:由各单位向人力资源部提交关键岗位及继任者名单――人力资源部组织对候选人进行综合素质测评――人力资源部和各单位管理部针对候选人制订相应的人才培养与开发计划――跟进和实施关键岗位继任者候选人考察考核—报公司办公会备案。

第十三条 后备人才甄选程序:由各单位向人力资源部提交后备人才候选人名单――人力资源部组织对提交的名单进行综合考察评定――人力资源部策划后备人才的整体培训方案――培训方案的实施――培训效果的反馈。

第三章 岗位轮换

第十四条 轮岗对象及目的:岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干,目的在于为事业部培养综合能力较强的复合型的人才。

第十五条 轮岗周期:轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种,具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。

第十六条 轮岗比例(年度) 1、中高层干部20%; 2、管理、财务、技术、品质、营销类人员20%; 4、 后备人才 90%以上(沿专业发展的人员可另行考虑)。注:轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。

第十七条 轮岗与晋升的关系 所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层干部(特聘人员除外)。

第十八条 轮岗审批

1、各单位内部轮岗:由各单位自行审批――报人力资源部备案;

2、跨单位轮岗:由各单位提案――人力资源部审批。

3、财务系统人员轮岗:由部门提案――部门公司、财务管理部审核――人力资源部审批。

4、中高层干部和专业技术干部轮岗:各单位提案――人力资源部审核――报总经理审批。

第十九条 轮岗人员管理

1、岗位轮换人员轮岗期间的考核工作由新单位考核,但必须将考核结果真实的反馈给原单位,作为绩效考核的依据。

2、轮岗结束后,轮岗人员应立即提交书面报告(总结)交轮岗双方单位。

3、轮岗结束后,由轮岗单位根据《绩效考核管理办法》进行绩效考核,与员工职位升降、工资级别调整、效益分红挂钩。

第四章 内部兼职

第二十条 兼职目的:增强对其他单位和部门的认识和了解,提升员工综合素质和能力,为部门培养和储备人才。

第二十一条 适用对象中高层干部、专业技术干部和管理骨干。

第二十二条 兼职人员的定位:兼职人员以学习、调研、议政为职责,参与兼职部门具体业务的运作过程,提供相关意见和建议,但不参与具体的决策活动,兼职人员应参加所在单位的有关会议,并承担相关工作任务,在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。

第二十三条 兼职周期:兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定。 第二十四条 兼职形式和职务内部兼职只能采取跨单位部门形式进行,兼职职位一般以助理职位或副职为主。

第二十五条 工作开展方式

1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定,并纳入该部门工作总计划,接受所在兼职部门负责人的考核。同时,兼职人员工作计划应报派出部门备案。

第二十六条 人员管理

1、人事关系:兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。

2、审批程序:各单位提案,公司审核,人力资源部备案。

3、兼职申请审批后,统一由人力资源部正式通知,并以文件的形式明

确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系。

4、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件,并且有责任安排兼职人员的工作。

第五章 人才调配

第二十七条 调配目的:消除各单位人才封闭现象,加强各单位人才内部合理流动,优化配置内部人力资源。

第二十八条 调配原则

1、 符合部门人力资源整体发展战略;

2、 在不损害调出单位利益的前提下,符合调入单位人才需求;

3、 符合员工个人能力和潜力的发挥;

4、 优先考虑新成立公司(单位)和新项目的人力资源需求。

第二十九条 调配对象 因岗位性质和业务需要,必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需人才。

第三十条 调配申请由需求部门向人力资源部提出申请,并附职位说明书及需求原因,人力资源部根据提交的申请,经过审核确认后,发出招聘启事或直接从相关部门进行调配。

第三十一条 调配权在调配过程中,因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时,人力资源部有最终裁决权。

第六章 在职辅导、在职培训与内部讲师队伍建设

第三十二条 在职辅导各单位每年年初都应当制订在职辅导计划,每个高层干部除辅导本部门中层干部外,还须辅导其他部门1―2名中层干部或管理骨干,每个中层干部除辅导本部门员工外,还有责任辅导其他部门1―2名管理骨干。

第三十三条 后备人才每年必须接收10天以上正式培训才有资格晋升为中层干部。

第三十三条 在职培训

第七章 考核与评价

第三十四条 目的 增强各单位人才培养意识,促使各单位明确人才培养的重要性和紧迫感。

第三十五条 考核对象 以职能部和二级子公司为考核单位。

第三十六条 考核周期 考核周期为一年。

第三十七条 考核内容 考核内容主要包括:后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落实、人才培养的相对数量等。具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源部另行制定。

第三十八条 人才培养 责任人各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本单位人才培养对象进行指导,没有培养合格接-班人的中高层干部将不能晋升到更高一级职位,人才培养对象的绩效考核结果将影响部门经理的绩效考核结果。

第八章 淘汰与晋升

第三十九条 目的 通过淘汰不合格的干部,为后备人才提供发展机会和上升空间,形成干部能上能下的用人机制,优化部门干部队伍素质。

第四十条 淘汰和晋升比例 中高层干部每年淘汰比例为5―10%,后备人才每年晋升比例为20%左右。

第四十一条 晋升条件参照集团和部门管理制度以及其他相关制度执行。

一、目的

为了建立和完善多元化人才引进渠道,合理的利用现有人力资源,充分发挥企业人才竞争机制,调动广大职工的学习和工作积极性,给我公司职工提供一个发展和晋升的平台,并为公司战略性培养和储备梯队人才,经公司研究决定,特制定本方案。

二、范围

1.内部选拔范围:凡是张家港市第一人民商场有限责任公司在职员工,只要符合缺少岗位之任职要求,都有机会参与竞争,并且在同等条件下,内部员工优先。

2.外部招聘:根据公司人力资源规划以及岗位需求,符合要求之应聘者,必须首先经储备培训。

三、方案细则

1.内部员工储备、晋升基本条件:

1.1 在公司工作绩效优秀,无不良工作记录;

1.2 在本职岗位上成绩优异;

1.3 在工作过程中,表现出强烈的成长欲望,并具有高度的忠诚度;

1.4 可塑性高之员工优先;

1.5 特殊人才的引进、储备由董事长确认后可予执行。

2.梯队人才储备原则

2.4工龄优先原则:对于同一岗位的预储备,如果出现内部多位竞争者,则本单位工龄长者优先考虑。

3.根据公司发展规划,每年年初由人力资源部制作人力资源规划,储备梯队人才数量须归于人力资源规划的内容。

4.储备梯队人才名单产生

4.2外部储备梯队人才,应聘者经面试、笔试合格,可纳入储备;

5.储备梯队人才名单确认

5.2 经人力资源背景调查的储备梯队人才,须提交公司副总级以上会议审议。审议通过后,正式成为储备梯队人才。

6.储备梯队人才的培训、工作、考核以及代职、晋升

6.5“师傅”的反馈将直接影响储备梯队人才的晋升;

6.6本文件规定,张家港第一商场以及各附属单位之储备梯队人才,每半年考核、晋升一次。分别为每年3月、9月。考核结束后,成绩合格者于次月开始给予代职,晋升。不合格者,退回原岗位或解除劳动关系。

6.7储备梯队人员所有受训,考核,奖惩,由人力资源部培训专员记录于每人的《员工培训档案》中。

7.储备梯队人才的管理

7.1储备梯队人才在受训过程中,凡根据《员工手册》或《奖惩制度》,被惩罚b级以上者,立即回到原岗位,从储备梯队人才队列中除名,外部招聘的储备梯队人才解除劳动关系。

7.2储备梯队人才在受训过程中,按照公司《员工手册》被奖励者,将被在最终考核中,给予加分。建议原则为:加分比例 = 一般员工奖励分值的两倍。

四、相关文件

1.《梯队人才推(自)荐表》

2.《员工培训档案》

五、文件说明

1.本文件自发布之日起生效

2.本文件的解释权归人力资源部

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