计划可以帮助我们明确目标、分析现状、确定行动步骤，并在面对变化和不确定性时进行调整和修正。什么样的计划才是有效的呢？下面是小编为大家带来的计划书优秀范文，希望大家可以喜欢。
美工绩效考核工作计划表篇一
绩效考核的目的是将企业所制定的发展规划、战略目标分阶段分解到下属各单位、各部门，最终落实到每一位员工身上，同时对企业下属单位、职能部门及员工完成目标情况进行跟踪、记录、考评，以确保其完成。因此，绩效指标应当符合企业发展战略、具有一定的先进性并能较为准确地进行考核以确认其对企业发展战略的贡献。
然而，一些企业所设计的绩效指标却不是这样。我们且看某企业为满足qms、ems、ohsms“三标认证”确定的绩效指标。
相信绝大多数建筑企业都有过与此类似的指标。但这些指标中，有的不具有先进性，有的则无法考核。
不具有先进性的指标如合格率、履约率等，等于是些“废话指标”：交验合格率100%?不合格的工程根本无法交验，业主也不会接收，工程合格是最基本的要求;履约率100%?难道能够允许有折扣的“履约”?履约也是起码要求。这样的指标显然起不到激励上进的作用。
从管理学上说，目标是比现实能力范围稍高一点的要求，也就是“蹦一蹦，够得着”的那种。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一种梦想;“标”就是尺度。企业想要达成某种目标，将目标逐层分解到各个部门及每个员工身上，每个员工、每个部门完成自己的任务，进而推动公司整个目标的达成。这种绩效考核里面的任务，是每个部门和每个员工都必须完成的任务。因此，绩效指标一定要具有一定的先进性，才能推动个人的进步、部门的进步、以致公司的进步。
但满足了这个限值就“达标”了吗?恐怕没这么简单，我们知道，凡是干扰人们正常休息、学习和工作的声音，即人们不需要的声音，即为噪声。因此噪声与人的生活状态、人的主观愿望有关，这是一种“感觉公害”，在噪声污染有无以及污染程度的判断上，人的主观评价占主导作用。广场舞音乐在跳舞大妈看来是美妙的音乐，但周边的居民却认为它是噪声。水电站、高速公路的工地一般在远离居民区的深山或荒郊，工地周边少有人烟，施工噪声没有对周边社区人员的休息、学习和生活形成干扰，噪声超过了这个限值似乎关系不大。但学校、医院的改扩建工程，施工噪声对在校学习的学生或医院的住院病人将有严重干扰，恐怕70db、55db的噪声也是不能容忍的。可见，作为企业设定这样的指标无法考核。
综上所述，绩效考核的主管部门在设计每个职能部门的年度绩效指标时，一定要问问自己：这些指标具有激励作用吗?能够考核吗?若有可能，还应做一次模拟考核，以使考核指标有效。
二、指标的设计要围绕被考核部门的主要职能，且是他们可以控制的
组成一个企业的单元包括下属分/子“单位”和分别承担某项管理职能的“部门”。对“单位”的绩效指标相对容易一些，主要是规定其主要业务的经营目标，这方面，企业做得都比较成熟了。
对职能部门的指标设计存在的问题大致有这样几种：
一是将公司的年度经营目标分别让各相关部门来承担，例如，市场部承担合同额指标，工程部承担产值指标，财务部承担利润指标，等等。但年终考核时会发现，合同额指标的实现是上到公司老总、下到项目部员工共同努力的结果，但由于它是市场部的绩效指标，完成得好只有市场部受益;产值指标的实现是最基层的项目部共同努力实现的，其中也不乏财务部门的资金支持、材料部门的采购支持等，但产值指标实现的受益者也只有工程部，因为这是工程部的绩效指标;利润指标也是这样，利润的实现主要是项目部干出来的，当然也有采购环节、人力资源环节、施工设备环节等方面的努力，同样原因，受益者只有财务部。这种做法被部分企业冠以“目标分解”的美名，以笔者看来这其实是“目标分配”，这种分配显然极不合理。从另一方面看，作为公司总部的职能部门，市场部、工程部、财务部等根本无法控制诸如履约、完成利润这样的指标能否完成。作为总部的职能部门，他们的职能是制定相关标准、规则，以及监督、检查、协调标准和规则的落实。标准和规则制定的是否及时、合理，检查的频率和准确性、协调的及时和有效性等等，才是它们可以控制的。“履约”、“产值”、“利润”这样一些指标都是生产出来的，而不是检查出来的。
所谓目标分解，指的是绩效指标应围绕公司的战略目标展开。绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。然而，目标分解绝不是“目标分配”。
二是片面追求量化，所有指标一定要转化为某种定量的指标，认为量化了才能考核。目标管理中确实有个“smart原则”，即目标应满足specific(明确)、measurable(可衡量)、attainable(可达到)、realistic(现实)、time bound(时限)五个要求。其中的“可衡量”就是可以考核，但可衡量并不意味着必须量化，因为有的量化了的指标不一定能考核，而未量化的不一定无法考核。前些年笔者曾在华中某省一家建筑企业看到他们给一个部门订的绩效指标，有一项“节能减排”指标是“纸张双面使用率90%以上”，这个量化了的指标能考核吗?反倒另一项未量化的指标考核简单便利：“年内完成公司《项目管理手册》的编制”。
三是指标设置太多，考核内容过于分散。笔者曾见到过一个职能部门的绩效指标达到50多项的情形，据说是根据该部门工作范围确定的，每一项职责都设计了3~4项指标，使得总数超过50项。
所谓围绕主要职能设计绩效指标，是指要根据职责范围的关键部分设计各个职能部门的绩效指标。在管理学领域的理论和实践中，“绩效”基本涵义是“个人、团队或组织从事一种活动所获取的成绩和效果”。“绩”就是业绩，包括目标管理(mbo)和职责要求两部分，目标管理能保证企业向着希望的方向前进，职责要求就是对员工日常工作的要求。“效”就是效率、效果、态度、行为等。效是一种行为，包括纪律和品行两方面，纪律包括企业的规章制度、规范等，纪律严明的员工可以得到荣誉和肯定;品行指个人的行为，只有业绩突出且品行优秀的人员才能够得到晋升和重用。
显然，一个团体或组织的“绩”和“效”同其职责是分不开的，那么，对职能部门绩效指标的设计当然就不能脱离该部门的职责范围。
另外，每个部门的绩效指标数量也不宜太多，一般主指标选择3~6项比较适当，不能追求全面，企图面面俱到，覆盖每个部门的全部工作是不现实的，指标多了，看似详尽，事实上是胡子眉毛一把抓，失去了工作重点，也不符合帕累托(80/20)原理。
这里可以应用绩效考核中的kpi方法。kpi(key performance indicator)即关键绩效指标，kpi可以明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。 kpi指标只选择对公司价值有关键贡献的领域，根据80/20原理，在一个企业的价值创造过程中80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。抓住了20%的关键行为，对之进行分析和衡量，就抓住了业绩评价的重心。
三、指标应通过协商产生
考核者与被考核者应共同参与制订指标，这样确定的目标比较科学和合理，同时被考核者参与目标的制定过程，也是了解上级想法的过程和承诺过程，对完成目标的意义有更深的理解并负有责任。因此要建立某种机制鼓励被考核者参与指标的制定，以争取它们的承诺并对每一项目标设定考核的标准和期限。就行动计划和所需的支持和资源达成共识。在讨论目标和指标的过程中，还要帮助被考核者克服主观上的障碍、讨论完成任务的计划、提供必要的支持和资源。
提出初步方案：一般可由被考核者根据已经确定的部门工作职责初步提出本部门的绩效指标，一般选择3~6项，并确定考评所需信息的来源，进行指标的权重分配。
基于团队的沟通：即绩效管理主管部门分别与各部门就初步方案进行沟通，重点是需要与部门确定考评指标的可行性及必要性。
基于流程的沟通：即召开相关会议，讨论整理汇总出来的部门kpi。这个讨论沟通过程是一个*衡与互相制约的过程，由相关部门共同讨论有关的kpi。流程上下游的部门知道最应该考评某个部门的关键环节，由他们来担当裁判，分别对每个部门的kpi进行评价与*衡，保证kpi的相对公*性。通过这种开放式、多角度、多思维地讨论各个部门的kpi，能够保障公司战略发展目标的顺利实现。
协商一致：即参照标杆部门kpi，由主管领导与部门负责人共同协商确定该部门的kpi。通过这个过程有利于增强公司对部门工作行为及结果的导向，同时在沟通协商过程中增进上下级的了解，达成对部门绩效考核的共识。
高层审核：即由公司高层领导班子成员确认各个部门的kpi，是在公司层面对各个部门kpi全面性及*衡性的审核过程。从公司整体利益角度出发来确定公司的所有战略发展目标是不是已经全部分解下去了，各个部门之间的kpi是否*衡，考评宽严度是否适当，各个部门的绩效考核是否遵循共同的价值导向，等等。
绩效目标一定是双方沟通后确认的指标。如果缺少双方沟通交流确认绩效目标的环节，达成一致的意见，绩效管理也就失去了最初推行的意义。上级要试着倾听下级和员工的意见、鼓励他们说出他们的顾虑、对于下级和员工的抱怨进行正面引导、从被考核者的角度思考问题，了解对方的感受。还要帮助被考核者克服主观上的障碍、讨论完成任务的计划、提供必要的支持和资源。上级要确保被考核者充分理解要完成的任务、在完成任务中不断跟进和检查进度。
协商不是“博弈”。笔者曾在一家企业见到这样的情况：确定项目经理的责任成本是由项目经理自行测算后上报成本目标，公司审核后批复定案。但公司一般都会在项目经理上报的成本降低率的基础上增加一个百分点作为公司批复的意见。如果项目经理报称2%，公司则会批复为3%，项目经理报6%，公司则批7%。项目经理了解到这个规律后，不论工程预期成本状况如何，最多也只会上报2~3%，等着公司增加一个百分点。这就不是协商而变成了博弈，极易使上下级形成“勾心斗角”的紧张关系。
美工绩效考核工作计划表篇二
员工绩效改进计划通常是在主管的帮助下，由员工自己来制订，并与主管共同讨论，就员工当前水平、工作成果和存在的问题、工作改进计划、绩效目标要求和具体实施方法等内容达成一致。员工绩效改进计划的核心是绩效提高，所以员工绩效改进计划一般没有持续性，即一个员工经过两或三个周期的绩效改进计划仍没有工作进展或工作进展无法满足工作绩效要求，则企业一般会考虑轮岗或更换员工。这也是主管帮助员工制订绩效改进计划和职业生涯两项工作的不同。
1.寻找绩效差距
绩效差距的表象是员工绩效水平无法达到企业的要求，其深层次的原因为，存在着某种因素使得员工无法按要求完成绩效。
寻找绩效差距可以根据工作要求和员工实际工作结果对比确定。例如：某员工工作要求为每月6号上交报表，实际绩效为每月最早8日才可以上交报表。绩效差距为：报表上交无法按时完成，延后时间大于2日。
2.分析原因
员工绩效无法达到要求，应该从员工、主管及环境三方面寻找原因。员工角度：可能存在能力无法达到任职要求、员工沟通能力欠缺、员工身体状况等客观因素，以及员工不愿按时完成等主观因素两方面;主管角度：可能存在督导不及时，未及时发现问题并帮助员工改正等因素。环境角度：可能存在数据无法准时提供、报表汇总周期过短、数据提供准确性差引起校验期较长等原因。
可能引起员工绩效差距的原因一般包括：
员工方面：不知如何做;不知如何做好;不知什么最重要;不知做成什么样;不想做;还有其它事情要做;做了也没什么用等。
主管方面：不知做了有什么用;不知如何帮助员工;是否帮助过员工;是否未肯定员工的成绩;是否未提醒员工的过失等。
3.决定是否改进
并不是所有的绩效差距都要纳入员工绩效改进计划之中。一般来说，通过员工努力确定可以达到绩效改进的工作才会纳入到绩效改进计划之中，也就是因为员工因素造成的或者虽不是员工造成，但通过员工改变工作方法可以改进工作的内容才会纳入绩效改进。
4.找出可能的方法
绩效改进的方法应该由主管和员工一同完成，可采用头脑风暴、或重新梳理流程等方法，提出若干可能的方法。
5.制订改进计划
首先要确定改进目标。目标的选取应该由主管和员工共同完成，以员工为中心，主管要提出明确要求;其次，要对可能的方法进行筛选，选取双方认可的方法，方法一旦确定，主管要确保给予员工足够的资源支持;第三，要把改进计划分解为若干步骤，并明确每一步骤的时间和工作效果要求;最后，形成一份书面的绩效改进计划。
6.绩效改进的实施、检查和新的计划
绩效改进计划一旦制定，主管和员工应该共同确保计划的实施，员工应该按计划计真完成每项工作，并做好记录，主管则应给予员工适当的支持，并定时检查计划执行，发现问题，及时与员工调整计划。
1.绩效改进计划要有针对性，不能偏离主题。
2.绩效改进计划要关注重点环节，不可能面面俱到。
3.绩效改进计划要注明具体的时间。
4.绩效改进计划标准要尽可能量化和具体。
5.绩效改进计划需要双方认可，它是一个沟通过程，不是安排工作。
6.绩效改进计划不是一项员工福利，计划失败，员工和主管都应面临调整岗位的问题。
7.绩效改进计划是主管的日常工作，应保持足够的关注。
个人的绩效改进计划通常是在主管人员的帮助下，由员工自己来制定，并与主管人员讨论，达成一致意见的实施计划。主管人员应承诺提供员工实现计划所需要的各种资源和帮助。绩效改进计划通常包括以下几个方面的内容。
1、有待发展的项目
有待发展的项目通常是指在工作能力、方法、习惯等方面有待提高的地方。这些有待发展项目可能是现在水平不足的项目，也可能是现在水平尚可但工作需要更高水平的项目，这些项目应该是通过努力可以改进和提高的。一般来说，在绩效改进计划中应选择一个最为迫切需要提高的项目，因为一个人需要提高的项目可能有很多，但不可能在短短的半年或一年时间内完全得到改进，所以应该有所选择。而且，人的精力是有限的，也只能对有限的一些内容进行改进和提高。
2、发展这些项目的原因
任何企业都不是随便就把某些项目列入绩效改进计划中去的。通常这些被选项目是员工能力的薄弱点，也是迫切需要改进的地方。
3、目前的水平和期望达到的水平
绩效改进计划应该有明确、清晰的目标，因此，在制定绩效改进计划时，要指出需要是高的项目目前的表现水平以及期望达到的水平。
4、发展这些项目的方式
通常可以采取培训、自我学习、他人帮助等方式来改进这些待发展的项目，使之从目茸的水平提高到期望的水平。当然，对一个项目进行发展并不是只能采取一种方式。也可，i同时采取多种方式。
5、设定达到目标的期限
企业制定绩效改进计划时，还应该设定达到预期目标的时间界限，这样可以一步步推进员工的发展。
通常来说，制定个人发展计划需要经历以下过程。
1.员工与主管人员进行绩效考评沟通。在主管人员的帮助下，员工认识到自己在工作中哪些方面做得好，哪些方面做得不够好，认识到目前存在的差距。
2.员工和主管人员共同就员工绩效方面存在的差距分析原因，找出员工在工作能力、方法或工作习惯方面有待改进的方面。
美工绩效考核工作计划表篇三
第一条为加强我州农村公路养护管理，提高农村公路养护质量和投资效益，促进农村经济社会发展和社会主义新农村建设，根据《省农村公路养护管理办法》等法律、法规，结合我州实际，特制定本办法。
第二条农村公路养护管理工作适用本办法。
本办法所称农村公路是指经交通运输行政主管部门确认的县道、乡道和村道及其所属的桥梁、隧道、公路渡口。
已升级为省道的县道、乡道和村道，在省交通运输行政主管部门未纳入省道养护管理范畴之前，参照县道进行养护。
第三条农村公路养护管理按照“省级指导、州级考核、县为主体”的原则，实行政府主导、市场运作、社会参与的养护机制。
第四条农村公路养护管理主要包括日常养护、养护工程和路政管理工作。
日常养护是指农村公路小修保养、汽车渡口维护及其它配套设施维护等。
养护工程是指农村公路大中修、危旧桥梁改造、公路安全保障工程、水毁修复工程、公路绿化、公路灾害防治等。
路政管理工作是指农村公路管理机构根据国家法律、法规、规章的规定，为保护公路、公路用地、公路设施，保障公路畅通所实施的行政管理行为。
第五条农村公路养护管理逐步推行有路必养。对纳入财政预算养护管理范畴的农村公路定期给予补助，对未纳入财政预算养护管理范畴的农村公路，可采取村规民约、村民一事一议、义务投工投劳等方式进行养护。
第二章工作职责
第六条州人民政府负责制定全州农村公路养护管理制度，明确农村公路管理机构及职责，筹集本级农村公路养护资金，督促县市人民政府足额筹集农村公路养护管理资金。
第七条县市人民政府是农村公路养护管理的责任主体，负责制订本区域内农村公路养护管理规划和工作计划；筹集农村公路养护资金；负责农村公路养护管理工作。
第八条州交通运输局负责指导、监督和考核全州农村公路养护管理工作；会同州财政局审批下达农村公路养护资金计划（国省补助养护资金、农村公路转移支付养护资金、州本级养护资金），并监督计划的落实。
州财政局负责农村公路养护国省补助资金拨付，本级财政补助资金筹措，并监督资金使用。
州农村公路管理机构具体负责全州农村公路养护管理工作，指导、监督、检查县市农村公路养护管理工作和计划执行情况，引导、推广农村公路养护新技术和新工艺。
第九条县市交通运输行政主管部门及依法授权的农村公路养护管理机构在本行政区域内具体负责农村公路养护管理工作；拟定农村公路养护建议计划，并按照批准的计划组织实施；依法依规组织农村公路养护工程的招投标和发包工作；对农村公路养护质量进行日常检查；负责农村公路路政管理和路产路权保护；指导乡镇人民政府及村民委员会做好农村公路及其附属设施的保护工作。
第十条乡镇人民政府应设立农村公路管养机构，明确分管领导，确定专（兼）职人员，安排专项经费，负责本区域内乡道和村道的养护管理工作。
第三章资金与计划管理
第十一条农村公路养护资金实行“县为主体、国省补助”的投入机制。
美工绩效考核工作计划表篇四
1、在原有公司组织架构，基础上，根据公司领导提出的要求，进一步完善公司的组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，争取做到组织架构的科学适用，保证公司运营在既有的组织架构中顺畅运行。
3、完成日常人事招聘与配置;
5、充分考虑员工福利，做好员工激励工作，建立内部升迁制度，做好员工职业生涯规划，培养雇员主人翁精神和献身精神，增强企业凝聚力。
6、在绩效考核制度基础上，参考其它先进企业的绩效考评办法，实现绩效评价体系的完善与正常运行，并保证与薪资挂钩。从而提高绩效考核的权威性、有效性。
7、大力加强员工岗位知识、技能和素质培训，加大内部人才开发力度。
9、建立内部纵向、横向沟通机制，调动公司所有员工的主观能动性，建立和谐、融洽的企业内部关系。集思广益，协助公司总经理，为企业各部门做好人力资源服务。
10、做好人员流动率的控制与劳资关系、纠纷的预见与处理。既保障员工合法权益，又维护公司的形象和根本利益。
1、人力资源是一个系统工程。不可能一蹴而就，因此公司在设计制订人力资源管理目标时，应本着循序渐进的原则进行。如果简单追求速度，人力资源部将无法对目标的完成质量提供保证。
2、人力资源工作对咱们这样一个不断成长和发展的公司而言，是一项非常重要的基础工作，这其中许多工作需要公司上下通力合作，各部门协调配合,共同参与。因此，需要公司领导给予充分的重视和支持。自上而下转变观念与否，各部门提供支持与配合的程度如何，都是人事工作成败的关键。所以人力资源部在制定年度目标后，在完成过程中恳请公司领导与各部门予以协助。
公司的组织架构建设决定着企业的发展方向。
鉴于此，首先应完成公司组织架构的完善。基于稳定、合理、健全的原则，通过对公司未来发展态势的预测和分析，制定出一个科学的公司组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，使每个部门、每个职位的职责清晰明朗，做到既无空白、也无重叠，争取做到组织架构的科学适用，尽可能在二、三年内不再做大的调整，保证公司的运营在既有的组织架构中运行良好、管理规范、不断发展。
3、完成公司组织架构图及各部门组织架构图、公司人员编制方案。公司各部门配合公司组织架构对本部门职位说明书、工作流程在现基础上进行改造。人力资源部负责整理成册。
1、公司组织架构决定于公司的长期发展战略，决定着公司组织的高效运作与否。组织架构的设计应本着简洁、科学、务实的方针。组织的过于简化会导致责权不分，工作负荷繁重，中高层管理疲于应付日常事务，阻碍公司的发展步伐;而组织的过于繁多会导致管理成本的不断增大，工作量大小不均，工作流程环节增多，扯皮推诿现象，员工人浮于事，组织整体效率下降等现象，也同样阻碍公司的发展。
2、组织架构设计应综合公司整体发展战略和未来一定时间内公司运营需要进行设计的。因此，每一职能部门、每一工作岗位的确定都应经过认真论证和研究。
3、组织架构的设计需注重可行性和可操作性，因为公司组织架构是公司运营的基础，也是部门编制、人员配置的基础，组织架构一旦确定，除经公司总经理研究特批以外，人力资源部对各部门的超出组织架构外增编、增人将有权予以拒绝。
2、组织架构草案出台后需请各部门审阅、提出宝贵意见，并经公司总经理审阅修改后并最终裁定，批准实施。
职位分析是公司定岗、定编和调整组织架构、确定每个岗位薪酬的依据之一，通过职位分析既可以了解公司各部门各职位的任职资格、工作内容，从而使公司各部门的工作分配、工作衔接和工作流程设计更加精确，也有助于公司了解各部门、各职位全面的工作要素，适时调整公司及部门组织架构，进行扩、缩编制。也可以通过职位分析对每个岗位的工作量、贡献值、责任程度等方面进行综合考量，以便为制定科学合理的薪酬制度提供良好的基础。详细的职位分析还给人事配置、招聘和为各部门员工提供方向性的培训提供依据。
1、完成公司职位分析方案，确定职位调查项目和调查方法，如各职位主要工作内容，工作行为与责任，所必须使用的表单、工具、机器，每项工作内容的绩效考核标准，工作环境与时间，各职位对担当此职位人员的全部要求，目前担当此职位人员的薪资状况等等。人力资源部尽可能将方案细化，表单设计合理有效。
2、完成职位分析的基础信息搜集工作。人力资源部将职位信息调查表下发至各部门每一位职员，之后完成信息汇总工作，直至形成公司各职位分析草案。
3、向公司总经理提交公司各职位分析详细资料，分部门交各部门负责人提出修改意见，修改完成后汇总报请公司总经理审阅后备案，作为公司人事战略规划的基础性资料。
1、职位分析作为战略性人事管理的基础性工作，在信息搜集过程中要力求资料翔实准确。因此，在开展此项工作时应注意员工的思想发动，争取各部门和每一位员工的通力配合，以达到预期效果。
2、整理后的职位分析资料必须按部门、专业分类，以便工作中查询。
3、职位分析必须注意：搜集的信息可能仅局限于公司现有编制内职位信息。但向总经理提交的公司职职位分析资料必须严格参照公司组织架构对架构内所有职位进行职位分析。未能从职位信息调查中获取到的职位信息分析由人力资源部会同该职位所属部门进行撰写。
4、该目标达成后将可以与公司组织架构配合在实际工作中应用，减少人事工作中的重复性工作，此目标达成需公司各部门配合，注意做好部门间的协调与沟通工作。
1、职位信息的调查搜集需各部门、各职位通力配合填写相关表单;
2、职位分析草案完成后需公司各部门负责人协助修改本部门职位分析资料，全部完成后需请公司总经理审阅通过。
完成人事招聘配置目标，是在保证公司日常招聘与配置工作基础之上，作为日常工作中的重要部分和特定情况下的工作内容。将严格按公司需要和各部门要求完成此项工作。人力资源部将按照既定组织架构和各部门各职位工作分析来招聘人才满足公司运营需求。即尽可能地节约人力成本，尽可能地使人尽其才，并保证组织高效运转。这也是是公司的人事配置原则。所以，在达成目标过程中，人力资源部将对各部门的人力需求进行必要的分析与控制。考虑到公司目前正处在发展阶段和变革时期，人力资源部对人事招聘与配置工作会做到三点：满足需求、保证储备、谨慎招聘、实现梯队建设。
1、计划采取的招聘方式：
美工绩效考核工作计划表篇五
(一)业主入住前期物业管理工作。
根据小区实际情况，完成工作预案，做好成品保护工作。完成了小区各项管理工作预案，如：物业收楼流程，车辆管理方案 ，治安管理方案，装修管理方案，报修工作流程等。
配合销售部的售楼工作;
为了配合销售工作，一方面做好物业接管工作，另一方面由客服人员耐心解答客户关于物业管理方面的疑问，同时安排保洁 做好现场的保洁服务，保安 进行24小时站军姿服务，保持了良好的精神风貌。
搞好业主入住前期准备工作，整理入住资料 和各类协议及管理规定，顺利完成交房工作;针对小区的实际情况，合理制定了办理入住手续的流程和岗位，设置了业主入住须知，装修须知，装修手续办理流程图，使交房工作顺利进行，目前z底商办理入住8户，写字楼已全部投入使用。
(二)房屋管理
z写字楼和z上院的各施工单位陆续交工，物业管理处配合工程部做了竣工验收工作，共进行了20多次验收，对不合格项进行书面汇总，跟进施工方的整改，并对存在的问题进行备案。
为了完善此项工作，建立了房屋管理档案，制定了房屋管理制度 ，编制了的管理计划，并责任到人定期检查。z写字楼现已使用，装修无破坏，外观统一，无危害房屋结构的行为。
(三)公共设施、设备的管理
对已开始使用的z写字楼，在公共设施、设备的管理方面，制定了完备的维护、保养计划和应急方案，做到日常检查有登记、小型维护有记录。完成小型检修工作和应急维修 工作，达到养护设施、设备到位，维修及时，正常运行的管理要求。
z上院各类公共设施设备均已可以正常使用，物业管理处集中做好成品保护工作，定期检查公共照明、管井、车库等设施，发现问题及时处理。
(四)环境卫生和绿化 管理
环境卫生方面，针对小区环境逐步完善的情况，大家齐动手定期、不定期组织进行大扫除，制定了相应的保洁程序与考核办法，并对装修垃圾实行袋装化定点堆放，集中清运管理，并加强小区卫生检查工作，保证了小区的.卫生清洁美观。
小区的绿化现仍由施工单位进行维护，管理处积极配合监督绿化公司进行施工及养护工作，针对绿化公司在施工养护过程中出现的问题，及时提出合理化的建议 。
(五)小区安全工作
小区治安防范及消防工作是物业管理中的重中之重。上院小区的保安采取对外聘用专业保安公司的方式进行管理，负责物业的公共秩序的维护、道路的畅通、车库管理、外围车辆停放管理以及消防安全管理。要求保安人员认真巡查，文明执勤，礼貌训导，遇到坏人坏事大胆管理，使小区的安全防范工作情况良好。
(六)其他
搞好维修服务工作
为了搞好房屋
及相关设施的维修工作，我们紧密地与开发商、施工方、生产厂家联手，确定了维修程序和办法，保证了维修工作的及时率和完成率。共计接到维修投诉42起，完成42起，完成率为100%。配合工程部做的工程维修及检查约为170余次，在公共设施、设备方面，我们及时定期对各种设施进行保养、检查，发现问题及时维修，及时处理，保证业主的正常使用不受影响。
加强小区装修管理工作
小区装修管理工作是前期物业管理的一个重要环节，它涉及到物业的使用寿命与安全及小区房屋外观的完好美观，我们并根据小区m实际情况与管理要求，制定了详细的管理制度，如装修须知、装修垃圾清运方式等，并坚持每天对装修户的巡查工作，做好记录，遇到问题及时解决，及时处理，坚持原则。保证房屋主体结构完好，保证小区外观整齐划一，完好美观。
认真听以业主意见，及时为住户排忧解难。
业主的建议是我们的工作指针。因此我们做到对住户反映的问题认真记录，及时处理，增进与业主间的沟通，耐心为业主作解释工作，并及时为住户排忧解难。
虽然，我们在半年的工作中取得了一定成绩，但还有很多需要完善与加强的地方。第一、管理和服务人员整体素质不高，服务意识不强，各方面考虑不全面，实际处理事务的能力还有待提高;第二，与业主的沟通不够，了解不足。第三，设备、设施管理力度还需加强。针对以上几个问题，在20xx年的工作中，将吸取经验与教训，努力提高员工的业主技能与管理水平，把工作做得更好。
(一)部门管理方面：整合管理处的资源，培训 员工的工作技能，推行考核机制，强化全员的竞争意识。
对部门内各岗位职责进行细化，明确责任和权利，避免工作中出现死角，把服务工作做精做细。在确保各班组管理质量稳步提升的基础上，努力部门整体的管理和服务水平，保证无重大安全责任事故的发生，使z上院、纳日歌朗两个项目的物业服务更加细致、高效。
建立并完善对客服人员、维修、保安、保洁的绩效考核体系，推行月度工作考核机制，倡导员工优胜劣汰的竞争意识、加强学习专业知识、自觉遵守并维护公司及部门的管理制度。
(二)配合工程部做好接管验收和日常巡查工作;配合销售部做好售楼和开盘的各类准备工作。
(三)加强制度建设，强化监督检查。
(四)建立家政服务、有偿维修，做好会所和车场的经营管理，完善物业服务。
(五)搞好对外协调工作，进一步理顺各类关系，紧密与开发商配合，积极主动与派出所、城管、环卫、电信、供热等部门联系，以便顺利开展物业服务。
美工绩效考核工作计划表篇六
我院高度重视艾滋病防治工作，将艾滋病防治工作纳入工作重要议事日程。制定了艾滋病防治工作计划，成立了由业务副院长、各相关科室负责人组成的艾滋病防治工作小组。我院已正式成立了艾滋病自愿检测点，并按要求通过了各级评审专家组的评审认定，使我院艾滋病检测工作步入规范化。
为进一步提高我院全院医务人员和广大人民群众对防治艾滋病重要性的认识，我院积极采取多种形式加强对艾滋病防治知识的宣传和教育。
一是对全院医务人员加强艾滋病防治知识的培训，增强医务人员在工作中的自我防护意识，同时掌握艾滋病防治宣传教育知识，把宣传教育工作贯穿渗透到医疗工作中的各个环节。
二是在医院门诊大厅设立了专门的健康教育专栏，每期至少有一版关于艾滋病、性病防治知识的宣传。在医院不同的地方粘贴艾滋病防治知识宣传画。
三是以国际禁毒日、“世界艾滋病日”、献血日为契机，协同县疾控中心、妇保院等上街宣传，通过悬挂标语、广播、发放宣传材料、提供咨询等方式，大力宣传相关法律法规和艾滋病防治知识，广泛开展艾滋病防治知识宣传教育活动。一年来，我院共发放艾滋病宣传教育资料500余份，粘贴宣传画30张，接受咨询30余人次。
我院按上级要求已建立并启动了艾滋病自愿咨询检测点，20xx年我院皮肤性病科门诊共完成hiv检测人数145人，产科门诊免费为4328个孕产妇提供hiv筛查。圆满完成了上级业务部门下达的指标任务。
美工绩效考核工作计划表篇七
绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。下面是关于20xx医院绩效考核工作计划，欢迎阅读借鉴!
实施绩效工资是贯彻落实国家工资制度改革的具体措施，是深化事业单位收入分配制度改革的重要内容。我院绩效工资的实施，必须与我院的人事制度改革和加强人才队伍建设紧密相结合;必须与有助于激发医院的内部活力，调动职工积极性，提高我院职工的收入紧密相结合;坚持绩效优先，兼顾公平，实行按劳分配、多劳多得的原则，结合我院实际情况，制定我院绩效工资分配方案。
根据国家工资改革文件规定，“原津贴比例按国家规定高出30%的部分，套改后按绝对额纳入单位绩效工资总量，并按原来的分配办法继续发放”。我院按职工原高出的10%的绝对额直接计入职工工资帐户，按月发放。
推行成本核算，坚持绩效优先，兼顾公平，实施按劳分配，多劳多得原则。由审计科制定科室效益绩效分配原则，制定临床科室、医技科室效益绩效核算办法和行政后勤科室质量考核体系。按月核算，分科室发放，每两个月兑现一次奖励。各科室制定本科室个人绩效核算办法，按个人绩效核发到职工本人。
为激励护理工作者继承、发扬南丁格尔精神，促进护理人才队伍的健康发展，在护理系列开展“南丁格尔”人才评选活动。“南丁格尔”人才评选分为甲、乙两等，甲等800元/月，乙等600元/月。按月计入当选人个人帐户。
为吸引人才，鼓励职工钻研业务，促进员工继续教育，对取得硕士学位的职工发放硕士学位津贴，1000元/月，按月计入个人帐户。
为鼓励职工热爱医院，积极参与科室管理，有利于管理人才发挥才能。在院内实施中层干部聘任制，每年一考核，一年一聘任。发放中层干部岗位津贴，院级600元/月、正科级500元/月、副科级300元/月，正护士长400元/月，副护士长、技师长、干事200元/月，按月计入个人帐户。
以上津贴性绩效工资不重复享受，按就高的原则执行。
全院职工必需树立全心全意为人民服务的思想，恪守职业道德，坚持以病人为中心，强调医德医风建设，树立白天使形象。严格遵守劳动纪律，服从医院管理。
“胡萝卜”人才、“南丁格尔”人才、中层干部必须认真履行职责，提高管理水平和学术水平，发挥模范带头作用。
违反《医德医风》、违反劳动纪律和《“胡萝卜”人才管理办法》及医院其他规定的，按照相关管理条理扣除相应绩效工资。
为加大医院分配制度改革力度，进一步调动职工工作积极性，根据卫生部和省、市关于分配制度改革文件精神结合我院实际情况，制定我院绩效工资分配方案。
医院经济管理坚持按照市场经济规律，同时吸取现代企业管理的成功经验运行，分配制度改革在推行准全成本核算的基础上，坚持绩效优先、兼顾公平，实行按劳分配、多劳多得的原则，划小核算单位，实行实际工资与档案工资相分离，体现向第一线和特殊岗位适度倾斜，努力激发全体员工的积极性、主动性和创造性，激发医院的内部活力，提高职工的主人翁意识，塑造以质量为核心，以绩效规范管理的运行机制，切实促进医院全面建设和可持续快速发展。
2、以科室或医疗组为基本核算单元;
3、质量考核和管理目标考核与科室效益挂钩;
4、档案工资与实际工资分离。即国家规定的职工工资作为档案工资保留，并按规定报批后记录在职工的档案中，作为缴纳养老保险、医疗保险和计发退休费的依据。实际工资由档案工资扣出一部分作为绩效，参与奖金分配。
绩效工资范围包括：医生个人技术绩效、活工资、科室效益绩效等。
1、个人技术绩效:具有高技术、高风险、高强度、责任重的项目，按其实现的综合效益按比例计入个人绩效部分。
2、活工资：从档案工资中扣出一部分，与科室收入指标挂钩进行考核，作为绩效工资进行发放。
3、科室效益绩效:以医疗组、科室为核算单位，通过经济效益核算结果，结合工作质量，按比例计入科室的部分，即奖金。
1、科室应按照各自的工作特点和性质，参考个人工作量、创造的效益因素，本着向高技术、高风险、高强度、责任重的岗位倾斜的原则，进行奖金的二次分配。
2、绩效工资二次分配的范围：每人所扣的活工资(300元、200元、100元)、科室奖金，由科主任、护士长制定二次分配方案，进行二次分配，不得进行平均分配。
3、科室在进行内部分配前可以按照奖金5%的比例，提取科室基金，作为科室公益金，用于科室对外学术交流及社会公益活动，使用情况应在科室内公开。
4、科室主持工作的主任、护士长分别享受科室人均奖金系数的0.5，由医院支付。
新建科室根据医院业务发展规划进行具体核算。
个人技术绩效核算办法
门诊医生个人绩效，按照门诊辅助检查收入(包括放射、b超、ct、磁共振、心脑电)、化验收入(含化验、病理、细菌免疫等)2%，手术收入2.5%计算到医生个人。
1、按照首诊医师原则，每收一个住院病人，按5元/人计算到收治医生个人;(不包含观察病人)
麻醉收入(麻醉费)按2%分配到麻醉医生个人(不分麻醉医生人数，由麻醉科具体上报分配名单)。
科室效益绩效核算办法
核算公式：收入-支出=结余
科室效益绩效=结余*提成百分比*有关控制指标
有关控制指标：包括临床医技科室质量考核指标、行政后勤科室考核指标
活工资计算发放办法：
按照人员承担的风险不同，每人每月从工资中扣除一定的金额参与绩效工资的二次分配;科主任、护士长、高级职称人员每月扣300元，中级职称人员每月扣200元，初级职称、劳动服务公司人员每月扣100元。