工作计划管理存在问题

企业管理者，通常都是侃侃而谈，殊不知，从管理者自身而言，也是存在很多的问题!为此，下面就赶紧跟着小编一起来看看管理者自身存在的问题吧!

1 、中层管理者普遍缺乏管理经验;中层管理者的来源大多数都是企业的普通员工，由于这些员工在本部门的业务工作中常常是担大梁、负重任、做主角的栋梁之材，加之他们在单位时间长、人头熟、技术精，而倍受上下称道、左右赞许，由技术骨干提拔起来，是单位最合适的中层管理者人选。但是，尽管他们是基层工作中的佼佼者，可由于缺乏管理者所必备的管理理论、技能、经验、心理和管理素质，在担任领导职责时往往显得力不从心。

2 、中层管理者缺乏有效的执行能力;由于中层管理者缺乏有效的执行能力，在企业战略执行过程中就会出现决策标准渐渐降低、工作压力层层递减、方案推进与原标准发生偏离的怪现象，或者不能在有效时间内完成必要的任务，或者造成企业制定的一些政策在执行中产生变异，甚至造成许多工作虎头蛇尾、事倍功半。中层管理者执行能力的缺乏，使企业的发展成为海市蜃楼。

3 、没能起到良好的沟通桥梁作用，使政策的制订者和实施者之间缺乏良好的衔接;造成这一状况的原因，一方面是由于企业高层领导缺乏对中层管理者这一作用的认识，在工作中存在“架空”中层管理者的问题;另一方面由于中层管理者沟通和领导能力的欠缺，从而使企业的沟通渠道不够畅通，不能做到“上情下达或下情上报”，使企业的战略制订和具体实施这两项工作发生脱节。

4 、中层的管理者的“自我绩效”和“自我保护”意识较为严重，总认为自己是给老板打工的，企业的效益、单位的形象、企业发展与我没有关系，再加上自身心态、素质、观念等因素的影响，心态也比较复杂，见到好处时，积极踊跃，争先恐后;发现问题时，或视而不见、装聋作哑，或归罪于上级、下属、同僚、环境，或归罪于变化、速度、政策、收益，根本谈不上去思考问题与解决问题。这些归罪于外的消极思想对中层管理者作用的发挥是非常有害。

5 、心胸狭窄，听不进别人的反面意见，害怕别人功劳大会对自己构成威胁，便对成绩突出的同事或下属一味压制，使得团队无法建立起一种互相合作、互相信任的气氛;更有甚者，当同事或下属与他意见不合时，或者与他发生了工作上的争执时，这位主管马上就把这个人打入另册，尽说些什么别人“不支持他”“不服从他”之类的话，搞得同僚只能“敬而远之”。做为领导要有开阔的胸怀，切不可有意去推过揽功。

6 、忽视企业利益，将工作重心偏移到部门利益和为人处事上;他们常常视部门职责而不顾，利用他们身居领导层的便利条件，动用一切可以行使的手段进行上下级关系的协调和部门利益的沟通，假公济私，左右逢源，拉帮结派，对时间、要求、质量、责任全然不顾，得过且过，敷衍了事。更有甚者，个别好事者为博得所谓圈内人士的赏识，喜欢在高层领导和其他人面前搬弄是非，散布谣言。他们习惯于将自己的“职责范围”视为“势力范围”，常常是口是心非、说的比唱的好听，恰恰就是这种人，对领导决策执行和任务落实大打折扣，影响到企业的有序发展。

随着企业的发展，企业的沟通、协调和管理难度都会不断的增加。因此，要求中层管理者要逐渐从日常具体事务中抽出身来，投入到计划、实施、沟通、协调、监督、落实、反馈等更多的管理性工作中，并在不断提高和完善自身工作技能和管理水平、逐步调整工作方向和工作思路的基础上，更多的掌握和运用先进的管理理念和管理手段，管理好自己的部门和下属，不断提升部门和下属业绩，从而提升整个企业的业绩，以推动企业持续发展。

一、领悟能力;做任何一件事以前，一定要先弄清楚领导的决策意图，知道上司希望你怎么做、做到什么程度，然后以此为目标来把握做事的方向;千万不要在一知半解的情况下就盲目的埋头苦干，到头来力没少出、活没少干，其结果是事倍功半，甚至出现事与愿违的尴尬局面。要理性悟透一件事，胜过草率做十件事，且不能干“赔了夫人又折兵”的傻事。

二、计划能力;管理讲的是计划、组织、实施和控制;因此，做任何事情都要先制定计划，并按轻、重、缓、急一一分解，逐步推进。中层管理者要在领会领导决策的基础上，不断理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的计划，要明白做好 20% 的重要工作，就等于创造 80% 的业绩。作为中层管理人员，要经常问问自己，任务分解是否选配了最适合的人，是否成功引导、帮助、鼓励和发展下属去理解和实现组织的目标。

三、授权能力;普通员工对中层管理者在授权方面的要求比中层对于高层在授权方面的要求更为强烈。在进行授权时，我们可以借鉴目前风行全世界的项目管理( pm )模式，当然这种模式在我们行业已经有了非常成熟的实践，“谁主管、谁负责”，在这种管理模式中，谁是实际执行者谁就拥有最大的权力。当然作为中层管理者，授权能力与计划控制能力的辨证统一是一个非常值得探讨的课题。

四、激励能力;每个人的需求不同，所表现出的动机也就各不相同，针对不同人的不同动机进行激励更具针对性，更具效率和人性化。因此，中层管理者要有针对性地培养下属的自我激励意识，下属的自我激励本身就意味着管理者的成熟，意味着企业管理的完善和发展。下属在良性的管理环境下，通过自我激励、自我管理，不断推动组织进步，促进企业整体素质的提高和竞争力的增强。

五、领导能力;中层管理者提高执行力的过程，就是提高自身对部门员工领导力的过程;说到底，对上提高执行力，对下就要提升领导力。要学会用老板眼光看企业，从被领导中学习领导，尤其要养成良好的工作习惯。如：遵规守纪、关注细节、讲究原则、以身作则，说到做到、自动自发。同时，要牢固树立领导就是服务的思想，勤勉奉公，廉政为民，不断强化头脑中的群众观念、公仆观念、奉献观念，从而有效地以个人魅力、行为表率和示范作用来影响团结下属。只有这样，才能使他们心顺气平，产生共鸣，同心同德。共创大业。

六、创新能力;创新是衡量一个人或一个企业是否具有核心竞争能力的重要标志。因此，中层管理者必须时时、事事都要有强烈的创新意识，并把工作过程当作一个系统的学习过程。不断从工作中发现问题、研究问题、解决问题。事实上，解决问题的过程，就是向创新迈进的过程。为此，我们做任何一件事都要认真想一想，有没有创新的方法使执行的力度更大、速度更快、效果更好。要清楚创新无极限，唯有创新，才能生存。

一、转变思想观念;企业领导者要使每个中层管理者明白，市场经济是严酷的，不进则退。因此。在工作中要想方设法引导中层管理者提高认识，树立“有市场就有竞争，有竞争就有淘汰”的新观念。在管理中引入竞争机制，打破终身制，实行聘任制，做到“能者上、平者让、庸者下”，激发广大中层管理者的工作热情，在企业内部形成积极进取、勇于创新、不断向上的氛围。

二、改革管理模式;积极探索烟草行业人事制度改革与国有资本运营体制改革相配套的新思路，逐步建立以党管干部为原则、以产权关系为纽带、管人与管资产相结合的新机制。建立“聘任上岗，责权统一，择优竞争，能上能下”的机制;通过逐步实施烟草行业职工持股试点和实行企业经营者年薪制，推行中层管理者入股，把个人利益与国家利益和集体利益紧密结合起来，做到风险同担、利益共享，调动中层管理者的积极性。

三、强化管理措施;一是实行“一岗双职”。“一岗双职”就是同一岗位担负两种职责，即中层管理者既要做好管理工作，又要做好思想政治工作。二是实行动态管理。彻底抛弃论资排辈的传统观念，在分配上拉开差距，以岗定薪，易岗易薪，切实赋予他们经营管理的权力。三是实行岗位轮换。把年轻的中层管理者，特别是把经历较为单一、工作接触面较窄的，交流到不同的部门和不同岗位经受锻炼。四是合理配置人才资源，保持合理的智力结构，使具有不同特点、不同专业的中层管理者，能够在知识、能力、年龄、性格等方面互相补充，形成人才的互补效应，从而发挥中层管理者的整体作用。

四、重视培训教育;加强对中层管理者培训的力度，鼓励中层管理者积极参加各种经营管理业务培训班及认证考试，通过自学、脱产、深造等方式，优化知识结构和管理技能，不断提高中层管理者的思想道德水平和开拓创新能力，努力增强中层管理者的综合素质竞争意识。

五、建立监督机制;随着中层管理者在企业管理中的作用日趋强大，强化内部监控机制，保证监督职能的发挥便成了企业管理不可忽视的重要环节。要制定和落实中层管理者任期目标责任制，做到责权明确，以责制权，避免出现职权不分的现象。企业内部从投资决策、经营销售到财务管理、物资采购、仓储、运输、分配、福利以及廉政建设等方面，都要制订严密的实施细则，建立健全规章制度，在促进企业内部协调运转的同时，约束、规范企业中层管理者的职务行为和权力运作，做到权责相宜。

现代心理学的原理表明：在社会群体中每个群体成员都有归属感，都希望自己的工作绩效得到公正的评价。如果评价公正，则起激励作用，如果不公正，则会使人产生苦恼不安和紧张心理，影响工作积极性的发挥。要调动中层管理者的工作积极性，就必须建立科学合理的绩效考核制度，坚持以工作绩效公正评价中层管理者，并根据考核结果，正确地实施奖惩激励，从而使中层管理者得到到公平的评价和回报，激发起积极性。

一、思想教育激励法;通过思想教育，提高人的认识，树立正确的世界观、人生观、价值观，树立远大的理想和坚定的信念，从而指导人的正确行为，防止在行为上发生偏差。思想政治工作同时又是一项凝聚人心的工作。可以使中层管理者保持思想统一，团结一心，步调一致，形成合力。总之，思想政治工作是一切工作的生命线，是灵魂，是统帅，是一切工作的动力和力量源泉。通过教育，使中层管理者最大限度地保证其工作积极性的发挥。

二、职务激励法;一个懂经营、会管理、善用人、能够开辟一个部门新局面的可造就之才，理应根据实际需要、扬长避短，及时地受到提拔重用，以免打击了“千里马”的积极性。作为一个单位的主要领导就要有一双识才的慧眼，千万不能因领导者自身的私利，而对身边的优秀人才“视而不见”、“置之不理”。压制和埋没人才只能使企业蒙受损失。对于在实践检验中确属“真金”者，要及时地给任务、压担子，引入竞争和激励机制，形成“优秀干部有成就感，平庸干部有压力感，不称职干部有危机感”的良性循环。

三、情感激励法;情感是影响人们行为最主要、最直接的因素，按照心理学上的解释，人的情感可分为利它主义情感、好胜情感和享乐主义情感等类型，这就要求我们的领导者在说真话、动真情、办实事的基础上，多关心中层管理者们的精神生活和心理健康。营造出一种相互信任、相互关心、相互体谅、相互支持、互敬互爱、团结融洽的同志氛围、朋友氛围、家庭氛围;以切实培养人们的团队意识和合作精神，增强对本单位的归属感、向心力。

四、目标激励法;目标是组织对个体的一种心理引力。所谓目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断激发对高目标的追求，才能激发其奋发向上的内在动力。在目标激励的过程中，要努力促进企业目标与个人目标的有机结合，正确处理大目标与小目标，个体目标与组织目标、群众目标，理想与现实，原则性与灵活性的关系。在目标考核和评价上，要按照德、能、勤、绩的标准对人才进行全面综合考察，定性、定量、定级，做到奖罚分明。

五、荣誉激励法;行为科学认为，人的行为是由动机决定的，而动机则产生于需要。也就是说，人的需要是产生行为的原动力。因此，满足需要是调动人的积极性的重要途径。而在各种需要中，人们对物质生活基本条件的需要，对被尊重、被关心、被爱护等人身基本权利的需要又显得尤为迫切。人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出，具有代表性的先进人物，给予必要的精神奖励，都是很好的精神激励方法。对各级中层管理者来说激励还要以精神激励为主，因为这可以体现人对尊重的需要。在荣誉激励中还要注重对集体的鼓励，以培养大家的集体荣誉感和团队精神。

六、领导者行为激励法;“火车跑得快，全靠车头带”。领导者的带头示范是对中层管理者最实际、最有力的动员和教育，对中层管理者的思想有着潜移默化的影响，在调动中层管理者工作积极性的过程中有着不可替代的作用。领导者要在中层管理者中响亮地提出“向我看齐”、“对我监督”的口号，凡是要求中层管理者做到的首先带头做到，凡是要求中层管理者遵守的首先带头遵守，并以实实在在的工作业绩来鼓舞、鞭策中层管理者。只有通过领导者的率先垂范作用的发挥，才能进一步增强中层管理者的凝聚力、向心力和战斗力，才能够感召中层管理者，赢得中层管理者，以进一步促进和调动中层管理者的工作积极性。

一、业务能力强，交际能力差

企业中层是由基层员工提拨起来的，他们大多因为业绩过人而脱颖而出。因此，他们业务能力都很强。提升到中层岗位之后，工作的主要方向发生了变化，由原基层岗位的亲力亲为，变成了带领基层团队做战及与上级与平行部门沟通。这祥岗位对能力的需求发生了变化，这就要求中层管理人员能够清醒的认识到这一点，尽快地调整，把自己的业务能力转变为指导和管理能力，同时加强沟通交际能力。这是迫切需要解决的问题。

二、角色转换速度慢，管理能力差

中层管理人员从基层员工走向管理岗位，不但没有管理经验和管理技能，自身的岗位角色的转换也需要一定的时间。如何能做到与时俱进，尽快地进入角色呢?首先要使他们在潜意识中实现从“我们”到“我们做”、再到“你们做”的转化。其次，最重要的一点就是要多观察身边的管理人员，多观察、多模仿，通过学习、感悟，最后再根据自己的实际情况，形成自己的管理风格和特色。其中先从心理上转变岗位角色在先，提升管理能力在后。提升管理能力并不是一朝一夕，短时间能够达成的，而是需要不断地学习、演练和总结积累才能练就。

三、危机意识淡薄，学习力不够

中层管理岗位是从操行层迈向管理层的第一步，这一步能否迈好十分关键。迈得好，就会牢牢地树立自信心，通过自身不断地学习和努力，走向更高的管理岗位。一旦这第一步迈不好，就会产生自卑心理，认为自己不适合做管理工作，从此与管理岗位无缘。所以这个阶段管理生涯中的危险期。因此企业领导对中层管理人员的关注和鼓励必不可少。通过关注、鼓励和帮扶，让他们的脚步越来越踏实。同时要时刻加强他们的危机意识，让他们意识到中层管理岗位如逆水行舟，不进则退。只有加强学习力，持续不断地学习才能更进一步。

四、缺少主人翁意识，总觉得是为别人做事

中层管理者与企业最高领导有一定的距离，平时工作中接触沟通的机会不多，所以总会产生一些失落感。觉得自己不过是企业中管理一些小事的小角色，所以缺少主人翁意识，总觉得自己的工作是在为别人干。这种想法十分可怕。如果我们中层管理人员有这种意识，那基层的工作就很难做得到位。企业的执行力也就会大大地下降。只有中层管理者具备了主人翁意识，才能把这积极的思想向下传递，才能使企业所有基层人员都这种思想。这祥企业才能做到上下同欲，万众一心。

虽然通过教练式领导或者其他方式的努力，你可以提高员工个人以及整个组织的绩效。但是有时你可能会碰到这样的情况：团队中一个成员的糟糕表现使得所有人的努力前功尽弃，正所谓“一颗老鼠屎坏了一锅粥”，那么这就是一名问题员工了。“问题”可能表现在很多方面：工作质量低下，工作进度缓慢以至于连累了整个团队，对工作没兴趣，在工作中无精打采，似乎一切与工作相关的东西都令他沮丧，还有习惯性的迟到早退现象。

一旦发现自己的团队中有这样的问题员工，管理者应该立即着手寻求解决办法。处理此类问题的关键在于沟通，而沟通要开放、直接和诚恳。要全神贯注地听，要探寻问题的根源，还要提出问题―当把这三种行为结合在一起的时候，就创造出了一个能使得问题员工开启心扉的氛围。

只有这样你才可能了解到问题背后的原因是什么。由此，用不着可能进一步降低士气的严厉批评，你就可以探寻到问题的真正症结，这名员工到底在哪些方面需要提高，并制定出改进计划来。

做这样的顾问式沟通，管理者应当达到五个目标：第一，让员工认同其业绩表现的确需要改善;第二，找出问题的症结所在;第三，在采取哪些行动来改善绩效方面，双方达成共识;第四，定期跟踪了解员工的工作表现，以确保他正在朝双方确定的目标迈进;第五，承认员工取得的成绩，以强化正确的行为模式。

不论导致问题员工业绩不良的原因在其自身还是另有他由，管理者在做顾问式沟通时，都要把这五个目标放在心上。有一点必须要牢记：也许作为团队的领导你总是扮演教练的角色，但有时你还必须扮演咨询顾问的角色。想一想这五个目标，把“员工”一词换成“团队”，你会发现给一个员工做心理咨询与给一个团队做咨询是多么相似。

考虑一下团队中各个成员的角色。高绩效团队中的每个成员都应该对团队的使命全力以赴，对团队行动方针严格恪守。他们应该按照工作进度表交付之前承诺的工作结果。

他们应该对其他成员的想法保持开放的心态，而不是别人一提出什么就忙着反对。他们应该能敏锐地觉察到职场同事的需求和感受，应对不同意见表现出宽容。他们可以争论问题，但应该保持对对方的尊敬。他们可以质疑对方的想法，但不应质疑对方的专业水准和人格。最后，他们应该仅限于在会议室里唇枪舌剑，出了会议室的门就应该齐心协力。

只要团队成员没有做到上面所说的任何一项，他们就需要顾问式沟通的帮助。从哪里开始呢?还是想想那五个目标吧。

谈话开始后，你应向员工描述一下你希望他达到的业绩，鉴于他现在没有达到，你就可以把话题引向这个问题的实质所在。当然，对方可能并不同意你的判断，你们双方可能存在分歧。而且还有一种可能，那就是对方虽承认了你的判断，但他把这或者归咎于他人，或者归咎于缺乏某种关键的资源。总之，这是他没有办法控制的，这不是他的责任。

一是缺乏大局意识。

部门之间是划分界线，工作之间不配合、不支持、不谅解，推诿扯皮，相互踢皮球，生怕干多了、负责任。有些管理者甚至不顾企业利益，将工作重心偏移到个人得失上。常常视部门职责而不顾，利用工作的便利条件，假公济私，左右逢源;拉帮结派，搞小团体。习惯于将自己的“职责范围”视为“势力范围”，恰恰就是这种人，影响到企业的有序发展，成为“绊脚石”。

这些问题的提出并不是夸大其词、渲染造句，而是确确实实的存在于管理工作之中的。我们不能视而不见，试图捂着、盖着，耍些小伎俩、小把戏，群众比我们看的清楚，会戳我们的脊梁骨。有些问题重复性的发生，这不是偶然现象，这是管理乏力的必然结果;有些问题没有出现，并不意味着不会发生，是火山终究要爆发的，如果还不警醒，听之任之，迟早会酿成大的问题。要静下心来反思一下，该怎么做、怎么管，不要等到出问题了，挨批评、受处理了，才知道后悔。

二是缺乏执行能力。

中层管理者缺乏有效的执行力，往往使企业战略目标和布置的工作在执行过程中出现断层或发生偏离，不能在有效时间内完成必要的任务，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。

三是缺乏沟通能力。

由于中层管理者沟通和管理能力的欠缺，使企业的沟通渠道不够畅通，使政策的制订者和实施者之间缺乏良好的衔接。不能做到“上情下达、下情上报”，使企业的战略制订和具体实施这两项工作发生脱节。有的是以会议落实会议、文件落实文件，满足于一般号召，没有结合自身实际提出落实工作的措施;有的甚至连个会都不开，公司的指令措施下边不知道，形成“中梗阻”。

四是缺乏开拓创新精神。

“中国解决所有问题的关键是靠自己的发展。”科学发展观第一要务是发展，核心是以人为本，基本要求是全面协调可持续，基本方法是统筹兼顾，要在推进改革中解决问题，在解决问题中加快发展。对于企业来说，解决历史问题靠发展，解决前进中问题靠发展，解决稳定问题靠发展，解决认识问题靠发展。一些同志缺乏开拓创新精神，思想上不思进取，“小富即安”，不求有功，但求无过，缺乏做大、做强、成就事业的信心和招法。工作敷衍了事，办事拖拉，效率低下;有的摆老资格，不服从管理，对领导交办的任务，凭老方式、老办法想问题、做工作，缺乏主动性和创造性。

五是缺乏管理的魄力。

个别人在管理和监督上“失之于宽、偏之于软”，有的人认为人缘好比干什么工作都重要，平时是“多栽花，少栽刺”，事事留余地，会做“老好人”，发现问题或是绕道走、视而不见、装聋作哑;或归罪于上级下属，推卸责任，对上报喜不报忧，掩盖矛盾和问题;对下疏于管理，纵容放任。

六是缺乏鉴别是非的能力。

对一些错误的思想、言论和做法不能加以客观鉴别和制止，而是人云亦云、墙头草随风倒，做一些不负责任的事、说一些不负责任的话，在员工中起到了负面的作用。

创业如同拔河比赛，人心齐，泰山移;创业如同赛龙舟，步调一致，不偏不移，才能独占鳌头。宁要一流的人才和二流的项目，也不要一流的项目和二流的人才是创业投资家的箴言。可以说，创业浪潮中项目秀、个人秀的时代正在结束，团队的力量逐渐被越来越多的人所看好。尤其对创业的起步创段，如果没有一个成功的团队，再完美的创业计划也会胎死腹中。可向而知，团队对一个企业有多么的重要了。

然而领导活动和管理活动因团体而存在，团体因目标任务而存在，达到目标的最活跃的因素是人。对于领导者人言，最重要的问题是如何对待人才的问题。知人善任，是领导者带领团体保持兴旺发达根本。领导者对待人才问题，有三种不祥征兆，会使团体自食恶果。

一、不知有才

每个企业和团队都有自己的能人，都有自己的诸葛亮。如果领导者不知自己团队里有能人，不知谁是能人，这个领导本身就是大糊涂官。这样的领导者不可能带领这个团队实现组织目标，这个团队是没有希望的，必然耽误团队失去机遇，乃至团队被淘汰。

二、用而不任

领导者出于某种需要，有时又不得不使用人才，甚至会压很重的担子，可是又顾虑重重，总是不给委任，不给委任相应的职务。这种用而不任的领导者，有其特有的心理原因。有的偏听偏信而形成了偏见，有的不知人无完人而求全责备，有的因为怕功高盖主而故意挑剔，有的摄于某种势力显得胆小怕事，也有的划线不认为是自己人，有的就是为了结党营私等等。古人说：任则忠，不任则离。这样的环境里，人才不会和领导者同心同德，旁人也会气不顺，只能是离心离德的团队，因其缺乏生命力而日渐衰败。

三、知而不用

明明知道团队有人才就是偏偏不用，这是领导者嫉贤妒能和心胸狭隘的典型表现。持有你有本事，我就是不用的观念，宁愿用人不用人才。这主要出于领导者个人利益或仅仅心理的不平衡，从妒忌深化为嫉恨，进而打击排挤之能事。明知有人才而不用，比不知人才更可怕。人才多数是少媚骨多主见，尽管对领导者忠心耿耿，领导者为了其微不足道的自尊心，实际是自卑心，而恐惧不用。这样的领导者带领的团体，往往小人得志，好人受气，人心思散，混乱黑暗，四分五裂，一盘散沙。

销售团队管理是兽药企业整体管理中最为重要的一环，销售团队管理的成败决定着企业管理的成败，几乎所有的兽药企业在销售团队管理上都不遗余力。在实践中发现多数企业在销售团队的管理中并不到位，销售团队管理仍是企业中最为头疼的管理难题。

（1）重结果，轻过程

尽管多数兽药企业都有声称重视对销售人员的过程管理，但在管理实践中，都基本上是针对结果的管理，企业把对销售员管理的重点放在业绩管理上，即“无论白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫”。企业表彰的是有业绩的员工而不是兢兢业业的员工，过程再好，员工在努力只要销售业绩不理想，那么就不是一个好员工。重结果轻过程的另一个表现就是在管理制度实施的尺度把握上，如果员工销售业绩较好，即使违反一些管理制度，管理层也是睁一只眼闭一只眼；如果员工销售业绩很差，管理层就会盯得很紧，稍有违反管理制度的行为就会遭到惩罚。

（2）销售团队建设乏力

销售团队建设乏力最终表现是销售团队整体素质不高，企业在销售团队的建设中存在四大误区：一是未能把好招聘关。兽药企业销售团队的稳定性和其他部门相比稳定性较差，员工流失率较高，多数企业销售团队都存在“缺人”现象，所以企业在招聘时出现“饥不择食”的现象，只要有人来应聘就基本上来者不拒，从而从一开始的第一关就没有把好，为以后的团队建设埋下了隐患；二是不重视员工的培训与培养。许多兽药企业都奉行的是“拿来主义”，都希望招聘来的员工马上就能用而忽视了对员工的培养，对员工的培养既要重视时间又要重视平时的培训，特别是日常的培训尤为重要，从实践中看企业在员工培训方面远远不够，国外同行把销售额的3—5%都用于员工培训方面，而我国兽药企业在员工培训方面的平均投入水平不足销售额的1%。三是不重视团队精神的培养，目前兽药企业销售人员在市场上基本是“单打独斗”，企业在团队精神、团队协作方面的培养极差。有些公司基本上不召开业务交流会，任凭销售人员自由发挥。四是难以突破职业发展瓶颈。兽药企业销售人员能够提升的职位并不多，特别是那些在以家禽生产为主的企业中的技术营销人员，职业发展瓶颈更为明显。除极少数人员能够上升到管理职位外，其余绝大多数人员是不断流动并从同一职业。

（3）激励手段单一

兽药企业对销售人员薪资激励制度大致有三种类型：一是纯粹的佣金制，俗称“大包”。即企业对销售人员不提供工资，也不提供差旅，只是简单的按销售额给予一定比例的佣金。这种方式兽药企业把所有的经济风险全部转移到销售人员身上，而自身基本上不承但任何风险。根据对74家企业的.调查，约有65%的企业采用此类政策；二是基本保障佣金制。即兽药企业为销售人员提供基本工资，提供部分或全部差旅并根据销售额的大小提供一定比例的佣金。此类企业大约占29%；三是销售外包。即兽药生产企业只负责生产，其他如产品组方，产品销售承包给有一定销售团队的企业或组织，此类企业的约占调查样本的6%。

（4）销售管理制度不健全

销售管理制度不健全是所调研的74家企业全部都存在的问题，只是严重度有所不同而已，主要表现在四方：一是管理制度太过简单或不合理，企业在制定管理制度时并没有考虑自己的实际情况，而是管理人员根据自己过去的从业经验照搬过来或根据想象而制定的，根本不适合如今的企业实际情况；二是制度相对完善，但在执行中打折扣或根本不执行。有些企业销售制度制订的较为全面，但在实际执行中却是另一回事。三是管理人员太过“灵活”，由于兽药销售有许多不确定性，管理人员为了适应所谓的“市场需要”，在面对销售中的各种问题时常常“灵活”的更改制度，甚至公然违背管理制度的基本原则，造成“灵活过度”从而坏了规矩。四是员工理解不到位，这主要表现在由于管理层对员工的培训及对制度的解释没有统一的标准或理解上的差异较大，结果造成员工认为是遵守企业的制度而管理层则认为是违反企业管理制度。