为有力保证事情或工作开展的水平质量，预先制定方案是必不可少的，方案是有很强可操作性的书面计划。方案的制定需要考虑各种因素，包括资源的利用、风险的评估以及市场的需求等，以确保方案的可行性和成功实施。下面是小编精心整理的方案策划范文，欢迎阅读与收藏。
年终奖扣税节点 公司年终奖活动方案篇一
总策划：陈x
总执行：陈x、罗xx
成员：联达置高及苏蓉科技所有部门成员
活动名称：联达置高科技有限公司20xx年新春团拜晚会
活动基调：喜庆、欢快、盛大、隆重
活动主题：以客户为中心，以奋斗者为本
活动目的：对20xx年公司的工作成绩进行总结，展望公司20xx年的发展愿景；同时丰富员工企业文化生活，激发员工热情，增强员工的内部凝聚力，增进员工之间的沟通、交流和团队协作意识。
活动日期：20xx年2月10日16：00—20：00
活动地点：xxxx酒店
参会人数：联达置高171人、苏蓉科技112人、厂商30人，共计313人。
参会人员：联达置高员工、苏蓉科技员工、特邀嘉宾
活动内容：总经理致辞、文艺汇演、晚宴（详细流程安排见附表一）
（一）文案组（负责人：张梦x、王龙x）成员5名。
负责主持人形象设计，串词、祝酒词起草、审核；
总经理讲话稿起草、审核；
（二）会场布置组（负责人：邓x、黄努x）成员5名。
负责鲜花或花篮的采购/租赁；
现场摄影、dv摄像、照相；
开场ppt制作，年会期间除节目音乐外所有音乐搜集。
会场安全检查（消防、电源、设备等）。
（三）节目组（负责人：陈x、罗时x）成员5名。
1、节目类型：唱歌、舞蹈、小品、话剧（歌舞剧）、魔术、乐器演奏、戏曲、相声、时装秀等。
2、选取节目规则：以抽签的形式，每个部门可抽取2个节目签，从中选取一个类型节目表演。
3、节目质量标准：若彩排时达不到质量要求，须重新编排直到达到要求为止。
4、节目彩排时间：1月25日—2月5日每日选抽两个部门彩排。文艺汇演节目内容的要求是“以客户为中心，以奋斗者为本”。
节目组负责人具体工作如下：
负责完成对所有节目的排练、设计、筛选及后期的彩排工作；
负责节目的编排及演出的顺序和流程衔接；
负责联系租用或购买节目所需的服装道具和主持人、演职人员的化妆等；
负责小游戏的提供、抽奖奖项设置等；
负责安排文艺节目评委及奖项设置；
负责确定颁奖人员。
（四）迎宾组/礼仪组（负责人：陈珍x）成员5—6名。
年会进场入口处迎接嘉宾，并引领入座；
负责嘉宾、参会人员的签，并发放年会礼品（做好登记）；
负责配合抽奖奖品、文艺表演奖品的发放；
负责年会过程中放礼炮。
（五）后勤组（负责人：樊美x）成员5名。
负责与酒店工作人员的沟通、协调工作。
（一）活动前
年会开始前，年会筹备小组成员必须确保每人持有一份“年会流程具体执行方案”。
在年会开始前30分钟，必须对所有年会所需要用到的设备进行调试、检查。
确保年会场地布置，所需物资、参会人员、表演人员全部到位。
（二）活动中
对工作人员进行明确的分工，每项工作都必须责任到人，保持手机的开通（统一设置振动）便于及时联络。
一场活动的顺利进行需要各个方面的配合，更需要对现场环节的控制及管理。对于演出的催场候场，舞台上的道具提供，对于整体活动的节奏的把握都是非常重要的。
（三）活动后
年会后期的纪念视频制作、发放（由行政人事部部制作dvd，行政人事部部统一发放，每人一张）
年会照片的收集及保存；
年会总结。
年终奖扣税节点 公司年终奖活动方案篇二
企业在经营过程中需要经常运送物资，而运送物资就不免要使用周边地区的乡镇道路，尤其是一些身处偏僻乡村的企业，对外运送物资的道路往往都比较劣质，给企业的生产经营带来了不便，于是一些企业就与当地有关部门协商并达成默契，企业采取赞助的形式帮助当地有关部门修建道路，将来修建道路完成后可以共同使用修建的道路，这种通过赞助方式修建道路的现象在现实中相当普遍。
企业采取赞助的形式帮助当地有关部门修建道路，虽然达到了共同使用、互利双赢的目的，但是企业采取赞助的形式支付修建道路的资金，对企业将来申报缴纳企业所得税却极为不利，根据《企业所得税法》第十条第六款“在计算应纳税所得额时，下列支出不得扣除：xx赞助支出之规定，企业赞助支出的费用将不能在企业所得税税前扣除，这必然无法降低企业的税收负担。
企业之所以不能在税前扣除这些修建道路的支出，是因为这部分资金支出并没有形成企业的资产，尽管企业对修建的道路也可以使用，这似乎与企业的经营也是有一定的关系，但是从税法的角度上看，道路的所有权并不属于本企业，这些赞助支出仍然属于与生产经营无关的支出，因此不允许在企业所得税税前扣除这些修建道路的支出。
企业要想在税前能够扣除这些费用支出，就必须放弃采取赞助的形式修建道路，而应当与其它建设方进行协商，采取更加有利的方案修建道路：一是企业可以利用有限的资金，自主负责建设其中一定路段的道路，这样企业对自主修建的那一段道路拥有了完全的所有权，企业就可以将建设道路的支出最终列入企业的固定资产，然后通过每年的计提折旧形式在税前扣除其中的费用；二是通过共同出资、共同建设道路，使企业成为共同建设道路的主办方之一，这样企业就可以对修建的道路拥有一定股份的所有权，企业将建设道路的支出最终列入企业的固定资产，然后通过每年的计提折旧形式在税前扣除发生的费用。
如此筹划修建道路的支出，一是可以规避赞助支出的属性，避免了企业所得税法不允许税前扣除赞助支出的问题；二是企业建设的道路属于企业的固定资产，对建设道路发生的支出就能资本化，然后每年就可以计提固定资产折旧，并将折旧费用在企业所得税前扣除，最终能够按照折旧年限将修建道路的支出在企业所得税前全部扣除，从而到达降低税收负担的目的；三是今后道路在使用过程中，后续还要对道路不定期维修，因此企业可能在以后还会发生用于维修道路的支出，如果当初采取赞助的形式修建道路，这些维修道路的费用仍然是不允许在企业所得税前扣除的，而如果采取自主修建道路形式，这些修建的道路就属于企业的固定资产，企业今后一旦需要再次发生维修道路的.支出，也就不再通过赞助的形式，而是属于对固定资产进行正常维修，就可以在企业所得税税前扣除这些维修道路的费用。
某矿业有限公司经营范围是开采铁矿石，由于矿区在大山深处，山区道路坎坷不平，交通极不便利，严重影响了企业的运送货物，于是xx年3月该企业与当地镇政府协商，由镇政府负责修建出山的道路，该企业赞助100万元，余款由镇政府出资，道路于xx年8月修建完工并投入使用。那么该企业在2013年5月对企业xx年企业所得税进行汇算清缴的时候，就需要对捐赠支出调增应纳税所得额100万元，这就需要多缴纳企业所得税25万元。而如果该企业当初不采用捐赠的方式修建道路，用企业出资的100万元自主负责修建一定长度的道路，其余道路由镇政府负责修建，那么企业对自主修建的道路就可以资本化为固定资产，企业就可以每年对固定资产计提折旧费用，并最终能够按照折旧年限将修建道路的支出在企业所得税前全部扣除，从而到达降低税收负担的目的，总体可以减少缴纳企业所得税25万元。
同样是修建道路，从赞助形式转变为自主修建，企业只要在修建道路的长度上加以控制，就几乎不会影响花费资金的总量，不会增加企业的经济负担，更重要的是企业对发生支出而形成的固定资产拥有了所有权，这些固定资产也是企业在生产经营中实际使用的资产，与企业的生产经营有关，根据《企业所得税法》第八条“企业实际发生的与取得收入有关的、合理的支出，包括成本、费用、税金、损失和其他支出，准予在计算应纳税所得额时扣除。”之规定，企业对修建道路的支出最终可以在企业所得税税前扣除，名正言顺、合理合法，从而达到降低税收负担的目的。
年终奖扣税节点 公司年终奖活动方案篇三
一、总体原则：
1. 保证基本激励。
每年都有的，今年也要有。
这部分奖金通常不会起到激励效果，但是不发奖金会对员工造成很大的不满意。
2. 兑现承诺奖励。
兑现公司承诺，这部分可以建立企业良好的信用文化，满足员工个人期望。
达到激励效果。
3. 合理设立奖励名称。
通过设立奖励名称发放奖金，明确公司价值导向，体现公司员工关怀。
4. 奖金分配权限层次。
通过设立总经理奖励基金、总监奖励基金、部门经理奖励基金，增加各层次管理人员奖金分配权限。
5. 增加年终奖沟通环节。
通过上下级之间沟通，明确员工拿到奖金数额多少，依据什么，在全员中位置。
做到奖励有理，达到激励效果。
6. 成本控制与未来发展。
考虑公司未来发展，合理控制奖励成本。
二、分配方式：
1 基本激励：一个月基本工资。
(年中入职员工，按照加入时间核算发放)，
2 承诺兑现：盘点公司全年对员工的承诺，通过评估团队、个人绩效达成情况，发放奖金。
3 奖励名称部分：
3.1 全面奖励：(例)a、公司业绩贡献奖;b、团队业绩贡献奖。
3.2 团队奖励：(例)a、优秀部门奖;b、新产品研发奖;c、项目团队奖。
3.3 单项奖励(针对部门特点设立单项奖励)：(例)a、优秀员工奖;b、优秀新人奖;c、市场开拓奖;d、创新奖;e、服务之星奖;f、合理化建议奖;g、特殊贡献奖。
3.4 长期奖项：(例)a、团队业绩奖(部门全部奖金中的一部分，作为未来一年部门活动经费使用);b、员工教育发展基金(未来一年个人、子女教育培训费用使用);c、家庭健康保健基金(未来一年家庭医疗费用报销使用)。
4 奖金分配权限层次：
4.1 总经理奖励基金，授予全年突出贡献的部门经理、员工个人。
奖金由总经理个人分配。
4.2 总监奖励基金，授予主管部门经理、员工个人。
奖金由总监个人分配。
4.3 部门经理奖励基金，授予主管部门优秀员工。
奖金由经理个人分配。
5 奖项评比及奖金核算
5.1 评比方案：各种奖项评比方案设定，奖励名称可根据部门特点设置。
20xx年12月1日——20xx年12月20日。
5.2 评比时间：20xx年12月20日——20xx年1月10日。
5.3 奖金核算：20xx年1月10日——20xx年1月20日。
6 年终奖励沟通及发放
6.1 全员沟通：20xx年1月20日——20zz年2月5日。
6.2 发放时间：20xx年2月10日前。
(20xx年2月13日除夕)
步骤一：确定企业奖金包。
根据企业的整体经济效益确定可以发放的奖金，常用确定公司奖金包的方式有三种。
第一种方式是采取企业的利润为基数，在组织和员工之间分享总利润的一定比例。
举例：某公司年终的利润额为1000万，按照规定提取10%的比例作为员工的年终奖金发放。
第二种方式是采用累进分享比例的方法，即规定若干个利润段，在不同的利润段采用不同的分享比例，利润越高提取比例也越高。
第三种方式是采取按照利润率分段来分享的一种方法，即规定若干利润率段，利润率越高表明公司盈利的能力强，利润率分段越高则提取的净利润比例也越高。
举例：某公司利润率在2.5%以内的，则不发放奖金; 2.5%～5.0%之间时，则提取净利润的8%来发放奖金;当公司的利润率处于5.0%～7.5%之间时，则提取净利润的10%来发放奖金;以此类推。
步骤二：确定企业各部门战略贡献系数和部门绩效系数。
部门战略贡献系数是表明企业各部门对企业的战略贡献的差异，需要企业对各部门的战略贡献能力进行评价。
考虑到部门之间的`协作与团结，尽量不要将各部门战略贡献系数差别太大。
比如：通过对各部门的战略贡献能力进行评价，可以将组织内的各部门战略贡献系数界定在[1.2～0.8]之间，战略贡献系数变动单位为0.1.通常各部门的战略贡献系数跟企业所处的商业周期、企业战略、企业经营重点、企业文化、企业所处的行业、企业营销模式、企业核心人力资本等因素有关。
举例：某企业各部门战略贡献系数。
步骤三：确定部门奖金包。
举例：假如某部门a对公司战略贡献系数为1.2，部门绩效系数为1.1，计算得出部门a的奖金系数。
步骤四：确定员工岗位绩效系数。
步骤五：将部门奖金包分配到岗位。
将员工岗位绩效系数乘以员工月基本工资(也可以根据职位价值评价点数来计算)，汇总。
1.公司年终奖分配方案
2.年终奖考核分配方案
3.员工年终奖分配方案
4.年终奖分配方案范文
5.企业年终奖分配方案
6.销售年终奖方案
7.员工年终奖方案
8.酒店年终奖方案
年终奖扣税节点 公司年终奖活动方案篇四
实践中，企业在设计年终奖金分配方案的时候，应该综合考虑组织、团队和个人三个层面的贡献和绩效来设计奖金分配系统。即基于组织、团队整体绩效及个人绩效的年终奖金分配方案。奖金分配方案有两种：封闭式和开放式。实施方案主要包括五个步骤。
根据企业的整体经济效益确定可以发放的奖金，常用确定公司奖金包的方式有三种。
第一种方式是采取企业的利润为基数,在组织和员工之间分享总利润的一定比例。
举例：某公司年终的利润额为1000万，按照规定提取10%的比例作为员工的年终奖金发放。
第二种方式是采用累进分享比例的方法，即规定若干个利润段，在不同的利润段采用不同的分享比例，利润越高提取比例也越高。
举例：某公司规定利润额的达标值为300万，300万利润以内分享比例为6%，在300万到800万之间分享比例为12%，800万到1500万之间的分享比例为16%，1500万以上的分享比例为22%。
第三种方式是采取按照利润率分段来分享的一种方法，即规定若干利润率段，利润率越高表明公司盈利的能力强，利润率分段越高则提取的净利润比例也越高。
举例：某公司利润率在2.5%以内的，则不发放奖金;当公司的利润率处于2.5%～5.0%之间时，则提取净利润的8%来发放奖金;当公司的利润率处于5.0%～7.5%之间时，则提取净利润的10%来发放奖金;以此类推。
部门战略贡献系数是表明企业各部门对企业的战略贡献的差异，需要企业对各部门的战略贡献能力进行评价。考虑到部门之间的协作与团结，尽量不要将各部门战略贡献系数差别太大。比如：通过对各部门的战略贡献能力进行评价，可以将组织内的各部门战略贡献系数界定在[1.2～0.8]之间，战略贡献系数变动单位为0.1。通常各部门的战略贡献系数跟企业所处的商业周期、企业战略、企业经营重点、企业文化、企业所处的行业、企业营销模式、企业核心人力资本等因素有关。
举例：某企业各部门战略贡献系数。
战略规划部0.9
总经理办公室1.0
信息中心(1级部门)
软件开发部1.0
系统维护部0.9
项目部1.1
行政部0.8
财务中心(1级部门)
会计部0.9
资金管理部0.8
成本中心1.0
营销中心(1级部门)
市场部1.2
企划部0.9
销售计划部1.0
销售部1.2
国际业务部1.2
国际客户服务部1.2
国内客户服务部1.2
人力资源中心(1级部门)
招聘部0.8
人才管理部1.1
工资福利部0.9
生产中心(1级部门)
制造一部0.9
制造二部1.0
制造三部1.0
制造四部1.0
制造五部1.1
技术中心
设计一部1.1
设计二部1.2
设计三部1.1
设计四部1.1
设计五部1.0
国际技术认证部1.0
…………
我们可以定义各部门的绩效等级，并将部门绩效等级对应部门绩效系数。部门考核等级界定如下表，部门绩效系数界定为：[1.4～0.7]之间，部门绩效系数变动单位为0.1。
超出期望1.4/1.3
完成期望1.2/1.1
基本完成1.0
需努力0.9/0.8
需改进0.7/0.6
战略贡献系数、部门业绩系数权重分配比例
战略贡献系数权重部门绩效系数权重
40%60%
举例：假如某部门a对公司战略贡献系数为1.2，部门绩效系数为1.1，计算得出部门a的奖金系数。
部门a奖金系数1.2×40%+1.1×60%=1.14
部门i奖金包
1、根据定量与定性考核指标，得出员工个人绩效考核结果;
3、管理层根据实际情况设计个人绩效考核结果与个人绩效系数之间的对应关系，比如，超出期望的员工，岗位绩效系数为1.3/1.4。
超出期望1.3/1.420%
完成期望1.1/1.2
基本完成1.070%
需努力0.8/0.910%
需改进0.6/0.7
(岗位绩效系数变动单位为0.1)
实践中，假如某公司是一家集团公司或者公司含有多个事业部/多个业务单元，我们同样可以从公司、事业部/职能部门、岗位三个层面来考虑年度奖金的分配方案。
企业在考虑员工个人收入跟公司经营绩效、事业部经营绩效和员工个人绩效相关联，可以根据员工的职位等级、对公司承担责任的程度，来分别确定不同的绩效权重比例和收入比例。目标奖金率可以根据设定目标的难易程度和市场平均水平来确定，同时具有市场竞争性。
1、对于公司总裁，是承担公司业绩主要责任者，其个人表现和决策对公司的总体业绩产生决定性影响，也就是说，其个人绩效结果将会全面体现在公司的整体业绩结果上。
2、对于业务单元级管理人员，其个人工作表现直接影响该业务单元运营结果，同时将其个人利益与公司的总体业绩挂钩以加强业务单元的团队合作。
3、员工级别越低，其个人表现与决定对业务单元与公司的业绩影响越小，而其对个人绩效结果所负的责任越大。同时个人承担部分公司绩效结果将促进员工参与意识，提高员工奉献精神，使员工与企业共同发展。
步骤一：确定公司绩效系数;
步骤二：确定事业部/职能部门绩效系数;
步骤三：确定员工个人岗位绩效系数;
步骤五：员工个人年度奖金=员工年薪×目标奖金率×员工奖金系数
步骤一：确定公司绩效系数
示例：某公司绩效系数确定。
利润指标(亿)公司绩效系数
1.0
1.20.8
1.51
1.81.2
步骤二：确定事业部/职能部门绩效系数
根据部门的kpi指标的考核结果确定部门绩效系数，当部门的业绩超出组织期望时，部门绩效系数就大，如表所示：可能会是1.2/1.1;当部门的业绩未达标时，部门绩效系数则为0.9/0.8。我们可以将部门绩效系数界定为： [1.4～0.7]之间，部门绩效系数变动单位为0.1。
超出期望1.4/1.3
完成期望1.2/1.1
基本完成1.0
需努力0.9/0.8
需改进0.7/0.6
步骤三：确定员工岗位绩效系数
1、根据定量与定性考核指标，得出员工个人绩效考核结果;
2、按照20%、70%、10%的比例来界定员工绩效等级分布;
3、管理层根据实际情况设计个人绩效考核结果与个人绩效系数之间的对应关系，比如，超出期望的员工，岗位绩效系数为1.3。
超出期望1.3/1.420%
完成期望1.1/1.2
基本完成1.070%
需努力0.8/0.910%
需改进0.6/0.7
(岗位绩效系数变动单位为0.1)
部门经理a1.2×20%+1.3×60%+1.1×20%=1.24
步骤五：员工个人年度奖金=员工年薪×目标奖金率×员工奖金系数
示例：员工个人奖金计算：
a员工基本年薪目标奖金率员工奖金系数员工个人奖金
a5000×12×15%×1.24=11160
由以上可知：
封闭式奖金分配方案是指在计算年终奖金的过程中，先确定企业的奖金包，即先确定分奖金配的总额度，在得出企业的奖金包后，再根据部门战略贡献系数与部门绩效系数两者权重比例来确定部门的奖金包，最后结合员工绩效系数将部门的奖金包分配到每个岗位。采取这种方式来分配年终奖金时，能够控制年终奖金的总额度，所以称之为封闭式。
开放式奖金分配方案是指首先确定每个岗位的年度奖金目标，这里有两种方式，即采取年薪的百分比例与月工资的倍数，再分别根据公司绩效系数、部门绩效系数、岗位绩效系数来确定员工奖金系数，最后将目标奖金与员工奖金系数相乘，得出员工的年终奖金额度。采取这种方式来分配年终奖金时，因为公司绩效系数、部门绩效系数与岗位绩效系数是不确定的，所以无法事先控制年终奖金的总额度，所以称之为开放式。
年终奖扣税节点 公司年终奖活动方案篇五
优点年终奖金分配方案：在于阳光普照，一视同仁。
1-在于无法凸显出优秀员工和所谓的懒惰员工，他们的报酬利益都是一样的。
2-无法有效的，有力的激发优秀员工的工作积极性，优秀员工慢慢的沦为懒惰员工，普通员工。
二：总经理办公室领红包。
优点：有利于总经理凸显人文关怀，凸显公司情怀。
1-不利于凸显公司形象，但助长溜须拍马之风，无法用科学数据来体现，能体现公平公正无法公开。
2-甚至会出现员工领了红包之后，互相打探彼此的红包发了多少钱，是同级别的员工之间会互相攀比。
3-最终导致对总经理任人不公，识人不察，认为个人有功劳有苦劳，得不到认可，从而产生矛盾怨气。
4-另外红包领多少发多少，都是凭主观凭个人能力，凭其带领的部门为公司创造的价值，从而忽视了整体。
三：按公司部门价值，分配比例。
1-将公司各个部门强制分布，强制归类，分为营利性部门和消费性部门。
2-有利于公司整体组织编制管理，可以合理的定编定人定岗。
3-可以清楚清晰的了解将来各部门要安排多少人，分配多少人个人人效要产生多少价值。
1-最终会导致生产线部门或者销售部门将会占去80~90%的年终奖总额，这是所谓的营利性部门的；而采购啊，行政人事啊，财务啊。
2-这些消费信息部门或者是后勤部门只占20%或者10%的年终奖总额。
3-从强制分布的角度来说，无可异议无可厚非，可以理解最终的结果。
4-但是最终会产生出现一种不明显的不公平现象，就是会出现甚至生产车间的一个普通员工，他的年终奖最终会比行政部门甚至人事经理，行政总监的年终奖工资总额都会高几千块。
5-这就是明显的，百分百的有问题不公平，是不足取不可取的。
四：按个人岗位价值（海氏岗位价值评估法）
1-采用科学的分配评估评方法。
2-95%的杜绝了人为操作，主观意识，凭感情打分。
3-具体落实几个岗位关键价值指标（岗位责任、岗位技能等）。
缺点：
1-需要成立考核评估年终奖分配小组，提前学习关于个人岗位价值的操作使用规范规程。
2-使用评估方法，需要对参与评估学习培训的领导人员，学历要求，能力要求，个人对科学考核理解要求要上升到一个层次，否则无法凸显公平，因为它有5%的是属于主观判断（用数据来体现的）。
五：按个人全年工资总额、年终奖分钱人员全年工资总额、个人工资总额占比、个人应分年终奖金额。（按这四组数据的逻辑关系）可以百分之百做得到公平公正公开，而且杜绝人为人情评判打分，有兴趣的可以交流，谢谢。
1-简单有效、粗暴直接、
2-杜绝人情、数据为王、
3-数据说话、便于追溯、
4-解决问题、焦点集中、
5-上下同欲、快速反应、
暂无
总结：以上作为抛石引玉，作为提纲挈领一笔略过。希望各位仁人志士提出更加合情合理的方案，共同维护社会和平和谐。