为了保障事情或工作顺利、圆满进行，就不得不需要事先制定方案，方案是在案前得出的方法计划。方案书写有哪些要求呢？我们怎样才能写好一篇方案呢？以下就是小编给大家讲解介绍的相关方案了，希望能够帮助到大家。
作业管理制度和实施方案篇一
1、目的
加强对火源的管理，防范火警事故的发生。
2、责任
2、1、安全组负责执行本制度;
2、2、动火作业部门履行本制度。
3、适应范围：本制度适用于xx厂。
4、内容
4、1、本制度中的动火作业是指烧焊、打磨、切割等能引起火源的危险作业;
4、5、动火作业人员在作业前要了解该部位的消防设施及走火通道;
4、6、在动火作业过程中，安全组要全程监督，防止发生火警事故;
4、7、安全组有权制止有危险的动火作业;
对不申请危险作业许可证而进行动火作业的人员(或部门)，除通报批评外，并自行承担由此造成的一切事故责任。
作业管理制度和实施方案篇二
文化管理是企业管理的最高境界！
从员工的角度来看，心理学家凯尔曼提出的态度转变三阶段理论同样适用于企业文化的建设，也就是说，员工学习企业文化也需要经历三个心理历程：依从、认同、内化。企业需根据员工的心理特点，有针对性地进行文化建设工作。
导入期如何让员工依从
依从是指由于外在压力而改变自己的态度或行为反应。依从阶段的员工表面上遵从企业文化的要求，表现出与文化相一致的行为，内心却并不一定完全接受，其行为反应只是一种权宜之策。通常来说，在企业文化初建时期，也就是导入期，员工更多地处于依从阶段；或者对新入职的员工来说，在他们深入了解并融入企业之前，更多地需要对他们的依从性进行管理。
依从性管理的要点是让员工有规可依、有章可守。该阶段企业文化建设要点：
1、向员工发放企业文化手册，让员工了解公司的企业文化核心理念、经营管理理念及员工岗位规范等。
2、制定企业文化相关的规章制度，并严格执行；或者将一些与企业文化建设相关的活动书面化、制度化。
3、建立畅通有效的企业文化宣传渠道，进行大规模的企业文化培训和宣讲，并对宣传效果进行考核。
4、举行企业文化知识竞赛，强制员工学习并牢记企业文化的内涵。
推荐案例：将日常活动制度化
b公司是利润可观的国有企业，员工工作技术含量不大、难度不高，收入较好，工作轻松稳定，由此便衍生出一些消极状态，如不爱学习、不思进取、索取太多、抱怨过多等。
新来的领导是个文化人，博览群书、知识渊博，非常重视企业文化建设。在看到员工这种自我满足、止步不前的心态后，他提出了一条硬性的规定：开展读书活动。
他亲自为员工推荐好书，并要求员工写读后感，还要进行相关考试。开始的时候，很多员工都不理解，但迫于领导的压力，没有办法，只能遵照规定行事。于是，全体干部职工坚持学习，每个月写心得体会，公司还将员工的读后感进行评比。
该活动推行一段时间之后，收效颇好。员工开阔了眼界，改变了对待工作的态度，工作积极性增强，有了主人翁的意识；并且，学习的意愿也大大提高，变“被动学习”为“主动学习”，变“领导规定学”到“自己要求学”；很多员工还接受了在职学历教育。
有员工在读书笔记中写到：“读书活动让我明白，一个敬业者首先得点燃工作热情……接着要踏实做好做精工作……然后勉励自己做得更好……”
如果没有领导的要求，没有相关的考核，学习dd这件个人化的事情，不会成为b公司全体员工共同的事情，也不会激发员工强烈的求知欲。
深化期如何让员工认同
认同指由于情感上与群体或他人的密切联系，从而接受某种观点或做出某种行为反应。认同阶段的员工接纳企业文化是自愿的，不是迫于外在的压力。他们表现出与企业文化相一致的行为，不是权宜之策，而是来自内心情感的变化，也就是说，员工认同公司的企业文化，主要依赖于员工与公司、与集体、与他人情感上的联系。
认同性管理的要点是培养团队意识，加强沟通与协作，密切员工之间的联系；培养员工对集体的好感，对公司的好感。该阶段企业文化建设要点：
1、高层领导健全公司内部沟通机制，为各部门提供沟通交流的平台，为建设公司范围内的大团队打好基础。
3、围绕企业文化建设的目标，举行各种集体活动，如拓展训练、公司典礼、主题晚会、经验交流会等。对w公司的问卷调查发现，这些集体活动被员工认为最能凝聚人心。
推荐案例：“刺头”营销团队
w公司机关作风比较严重，沟通机制不顺畅，除了有业务联系的部门之外，各个部门之间几乎很少来往。虽然w公司的企业文化建设一直都强调团队精神，但公司内部的大团队意识依然比较弱，倒是几个基层的小团队建设颇有成效，例如基层的营销部，被公认为是最团结的团队。
该部门组建之初条件非常艰苦，硬件设施落后，软件服务跟不上。员工都是从其他各部门调来的“刺头”，是一些很有个性、难以管理的员工。经理在刚接手这个部门时感觉很头疼，临危受命的他决定先从部门内部气氛抓起。他深深懂得以人为本的重要性，当员工取得一个小小的进步时，他就会抓住机会，及时给予表扬，激发员工更大的工作热情；当员工犯错误时，他并不是严厉训斥，定罪罚责，而是与员工共同讨论改进的办法。他还非常关心员工的生活，力所能及地帮助他们。他提倡集思广义，广开言路，在他面前，员工说话无需掩饰，可以畅所欲言。在他的带领下，部门内部事务民主，员工之间互帮互助。有一次，一个年轻的员工在客户面前碰壁，流下了委屈的泪，另一位经验丰富的员工帮助他出谋划策，使他顺利摆平了这个客户。
正是当初这样一个别人眼中的“刺头”团队，考核时不仅超额完成了公司下达的营销任务，并且以其团结合作的精神荣升为公认的和谐团结的集体。
该部门一位员工说，虽然基层的条件不如机关，但他非常乐意呆在这个部门，他不图别的，就图在这里能够想说啥就说啥，图这里的人际关系。
营销部的员工基于对部门的认可和归属，而表现出互相团结、相互协作的精神。他们的行动是w公司所倡导的团队精神的最好的体现。
提升期如何让员工内化
内化指由于获得新的认知信念，所发生的完全的观念改变或表现出相应的行为反应。内化阶段的员工对企业文化的认识是一种新价值观的获得，是自觉地将公司所倡导的价值观等同于自己的价值观。内化阶段的员工接受企业文化既不依赖外在的压力和规定，也不依赖自己与集体、与他人的关系，而是自己的信念。员工内化了公司的文化理念，其所表现出来的与企业文化相一致的行为会更稳定、更持久。
内化管理的要点是员工的信念。将企业文化变成员工的信念是一项长期而复杂的工程，不是单纯宣贯能解决的问题。需要帮助员工做好职业生涯规划，员工的发展与公司相一致；建立良好的激励机制；领导们带头表率、震憾人心，模范们树立典型、值得学习，全体员工积极参与、自发实践。该阶段企业文化建设要点：
1、帮助员工做好职业生涯规划。员工的职业发展与公司发展相一致，对企业及其文化的认可度会更高。
2、建立、健全激励机制。员工在公司能获得归属感、成就感，那么，主观上更愿意在公司长期发展，自觉践行企业文化理念。
3、领导表率，言传身教。企业文化很大程度上体现了企业领导的思想和价值观，领导的态度观念和处世原则对员工理解并践行企业文化起着非常重要的作用。
4、树立典型，推广模范。深入剖析并大力推广企业文化建设过程中涌现的典型事例和模范人物，鼓励员工向他们看齐。
5、举办企业文化相关活动时，尽量为员工提供参与的机会。亲自参与，能大大提高员工实践企业文化的积极性。
推荐案例：以身作则的领导
y公司提倡廉洁自律。一把手曾经在全员大会上发言，要求员工一定要自律，要廉洁，并且向全体员工承诺从自己做起。
作为一把手，他遵守信用，信守诺言。有一次，该公司一名员工与家人在饭店用餐，听到附近的饭桌上有人在议论他们公司的领导：“y公司的一把手确实不错，挺正的，上次我找他办事情，事情办完了，我买东西给他，他一样都没收，全给退回来了，还说这是公事公办。确实是位廉正的领导。”说话的人并不知道旁边就坐着y公司的员工。这位员工在外面听到别人如此称赞自己的领导，自豪和敬佩之情油然而生。
还有一次，领导带领大家一起植树，有一方区域地质较硬，非常难挖，去那里挖坑的人很少。一把手见了，亲自在那边挖起来。旁边的一位员工见了过意不去，就劝道：“×总，您去别的地方吧，这里太难挖了。”一把手却说：“在哪里挖都是一样的。”
在y公司，还有很多这样的事情感动着公司的员工，震憾着员工的心灵。领导的表率作用是无穷的，访谈中，员工纷纷表示，最近几年公司内部发生了很大的变化，尤其是员工的精神面貌，员工节俭朴素，扶贫帮困，捐资助学，赢得了社会的一致好评。
要求员工的，领导们首先要保证自己能够做到。y公司的领导身体力行，用自己的行动告诉着全体员工，我们的公司倡导什么文化，我们的员工应该怎么做。
作业管理制度和实施方案篇三
第三方物流dd企业互动协作关系佚名(-6-1713:57:25)
第三方物流（3pls）是个相对比较新的物流术语。在传统物流企业向现代物流企业转型的时候，在物流服务从初级形态向高级形态进化的时候，第三方物流的概念将扮演重要的角色。因此，对第三方物流这一术语之内涵特别是对其实际运作的正确的把握是至关重要的。
一、从实际运作看第三方物流（3pls）
理论来自于实践。尤其是当一个新的理论或概念产生于几乎完全不同的制度环境和经济环境条件下的时候，要真正理解它并用于指导实践，最好的办法就是看其理论的基础来源，即看原先的实际运作。我们不仅要知道它们现在是怎么做的，更要知道它们当初为什么要这么做。
从发达国家第三方物流的实际运作情况来看，企业的动机和合作的方式是各种各样的，而且第三方物流的运作几乎涉及企业经营活动的所有环节。
1、美国汽车工业的情况。美国的通用汽车公司在前后，发现其存货和配送成本不断上升，装配厂里到处都是不足整车的货运卡车出出进进。分析原因发现，当时有分布在14个州的400多个供应商通过电话指令向通用公司的30个装配厂供应物料。于是，通用公司求助于第三方物流服务公司penske为自己设计一个解决方案。目标有三：降低成本，改善物料回运管理和相关的信息处理方法，减少承运人的数量。第三方物流服务公司首先对通用公司的物料回运和配送过程进行了诊断，然后提出在克里夫兰设立一个可进行换装作业的战略配送中心，由该中心负责回运物料和零部件配送的组织管理。战略配送中心全部由第三方物流公司的人来操作和管理。第三方物流公司还为通用公司配置了全天候的专职运输车队，设立edi专线系统，安排供应商的送货时间，设计物料回运路线，并对总装厂实施jit配送。
同样是汽车工业巨头的福特公司在3月份决定把它在北美的整车配送业务外包给了ups公司的一个分支机构ddups全球物流服务公司。但该第三方物流服务公司并不自己运输车辆，而是代表福特公司管理整车的配送工作。该公司要重建福特公司的配送网络、要引入新的管理方法、要消除配送瓶颈、减少等候时间、还要提供配送信息管理系统以实现每一辆整车配送全程的有效监控。福特公司的目标是把整车配送的时间从现在的14dd15天缩短到9dd10天，让客户更满意。同时减少存货水平，提高设施利用率，降低成本，提高市场竞争力。合同规定双方合作的过渡期是18个月。第一阶段主要是在美国西部和西南地区。然后再逐步扩大到全美，加拿大和墨西哥。
2、其他行业的情况。不同行业的第三方物流运作各有自己的特点。
有聘请专业物流服务公司来运作管理现有物流资产的。如尤尼西斯系统公司在发现自己的配送中心的能力过剩，同时希望建立基于活动的成本核算（abc）体系时，就聘请电子产品和办公设备物流专家burnham物流公司来管理运作其最大的全球配送中心。而原配送中心的人和设施却都保留下来。不到一年，企业的运营成本就降低了20％。
有聘请第三方物流服务公司提升售后服务水平的。如美国的太阳微系统公司在北美市场上面临客户对维修用配件的配送时间从2天逐步缩短到一小时，甚至要求即时的现场作业时，就与制药业物流专家usco物流服务公司建立战略联盟关系，把运输、仓储、配件调度以及维修作业本身都交给usco公司管理。不仅使1小时配送的服务准时率大96.3％，而且取消了几个地区性仓库。
有聘请第三方物流服务公司提升货场管理水平的。如zenith电器公司打算改变传统的手工货场管理模式的时候，就聘请有仓储物流专家之称的gatx物流公司为其提供一套货场管理系统软件（yms）。对收发货过程进行电子跟踪，对空载和实载拖车进行电子化调度，对货场的布局和拖车的位置给出计算机图象，并向zenith公司提供实时的报告。
有聘请第三方物流服务公司组织物料回运的。如加拿大的derre农机公司在发现总装厂里的物料和零部件越集越多而影响产品装配的时候，认为自己的核心业务是装配零部件而不是接收零部件。为了不增加基础设施和人力资源的投资，决定聘请caliber物流公司来组织和管理其物料的回运。于是，第三方物流服务公司在离总装厂5公里处新设一仓库作为配送中心，为derre公司控制存货水平、管理承运人、安排供应商的送货时间、对送货路线进行优化、对货运集装箱进行跟踪管理，前置清关等。
有同时请几个专业物流服务公司共同来帮助组织和运作全球市场分销的。如美国的农用和建筑设备制造商case公司为了进一步扩大其在全球市场上的增长，就先聘请咨询公司来对企业当前的运营情况进行分析和诊断，发现“物流是关键的市场竞争力所在”，必须大大缩短客户的订货周期和设法消除近20亿美元的成品和备件的库存。于是就决定把所有的物流运作外包给3家第三方物流服务公司。著名的国际货代fritz公司负责信息系统的开发和货代业务，并作为供应链一体化的牵头单位。著名的卡车运输承运人schneider物流公司负责陆上运输。第三方仓储专家gatx物流公司则负责仓库的管理和存货的调度。
还有请专业物流服务公司来管理物流单证和负责费用结算的。如lof玻璃制造公司在聘请一家第三方物流服务公司来组织管理供应商送货车辆的回程配载的同时，还聘请一家以物流信息管理著称的cass物流公司负责所有货运单证的管理和费用支付的'安排。等等。
由此可见，虽然不同的企业与专
业第三方物流服务公司合作的具体目标和方式方法不一样，但其中都蕴含了一条不变的主线dd企业间是高度互动协作的。之所以使用“高度互动协作”这一术语而不是简单的使用“协作”，从企业物流运作外包的本质上来看，第三方物流服务协作可以有不同的层次，但“第三方物流”这个术语实际上已经特指企业外购物流服务的高级形态。另一方面是因为第三方物流协作已经不是通常意义上的分工协作，而是合作双方在信息共享的条件下，为了共同的战略目标，共同制定物流解决方案，并根据市场需求的变化动态执行的过程。物流企业的运作实际上已经与客户的经营管理活动融为一体了。
信息共享和共同制定物流解决方案是企业高度互动协作的重要标志，也是第三方物流运作高级形态的显著特征。
在物流运作方面，企业把它的内部功能外化，并建立起高度协同的运作体系是市场经济体系发育成熟的必然结果。
二、企业外购物流决策因素
企业自营物流还是外购物流主要取决于两个因素：一是关键物流活动对企业成功的影响；二是企业管理物流运作的能力。
那些对客户服务水平要求高，在企业运营总成本中物流成本占大头，以及自身物流管理能力比较强的企业往往倾向于自营物流。换句话说，如果企业确实要开发供应链管理的功能作为自己的核心竞争力，它就不应当外购物流服务。如沃尔玛公司。
那些物流活动并非其核心业务和自身不具备高水平物流管理能力的企业往往倾向于外购物流。换句话说，如果企业在仓储和运输方面经验不足，而且仓储和运输活动本身对企业总体的市场竞争地位并不是关键变量的情况下，企业就会外购物流服务。如dell公司。
显然，对于那些物流运作是企业市场竞争的关键因素而企业自身物流管理能力又不足的企业，最好的办法就是外购物流服务。如美国通用食品公司是有名的麦片和甜食制造商。年营业额为60亿美元，但每年在产品的包装和运输方面就要花费30亿美元。仅食品的货运成本就达4亿美元，占其麦片产品上架成本的60％。经分析发现卡车的不足整车发运和回程空驶是造成其物流成本居高不下的主要原因。为了降低运输成本，公司聘请一家专做包装食品物流的第三方物流公司ddnc网上物流营销公司来帮助对卡车的运力进行在线组合。双方还共同开发了一个专用的货运管理软件。在后台，nc公司通过专线与通用食品公司的erp系统联接。在前台，通用食品公司的货运信息与在400多万条线路上运营的200多个承运人的货运计划进行配载。不到一年，仅仅是与网上交易市场的一个合作伙伴分享卡车的运力，就节约运费达70万美元。而这个伙伴就是为通用食品公司做麦片包装盒的纸制品公司。
一般来说，企业外购专业化的物流服务可以获得许多经济利益。如减少固定资产投入、降低运作成本和减少流动资金需求、获得物流运作的专门技术和管理技能、使得企业可以集中资源于其核心业务、改善企业的运营和客户服务、通过提高市场渗透力来增强竞争优势等。但企业外购物流服务的同时也会因此而承担一些风险，即失去对关键物流活动的控制权。如沃尔玛是不会把物流运作外包给第三方物流服务公司的，因为这是它自己的核心竞争力所在。
实际上，企业外购物流决策本身就是对互动协作关系进行经济技术权衡的过程。如初，通用汽车公司和cnf管理集团公司共同出资组建了威克托scm物流公司，负责为通用公司提供所有物料和整车在其全球供应链中的一体化运作管理和全程物流运作的可见性服务。通用公司的目标很明确：新成立的物流公司必须把订货周期从现在的60多天缩短为15dd20天。在未来的2dd3年内把整车配送的时间从现在的11天缩短到6dd7天。在改善客户服务的同时，至少要把存货水平降低50％。新成立的物流公司由cnf公司控股，但在重大战略问题上，通用公司拥有一票否决权。两个公司共用一个由cnf公司开发的基于网络的管理信息系统。一开始，威克托scm公司将只负责北美的生产物料回运、整车配送、运输和进出口业务。根据协议，scm公司将逐步接手通用公司在全球的物流管理工作。就货运工作量来看，每天的发货量将达90万公斤。要组织通用公司的1个供应商为70个装配厂生产和供应物料，每天发车35000辆次。但通用公司的全球物流管理部门将保留战略管理和监测评价的责任。所以通用公司在北美的300人和在全球的800人的物流管理队伍均维持不变。这实际上就是通用公司在外包物流服务以后防范风险的一项组织措施。因为对高度竞争的汽车工业来说，汽车物流的运作是企业的关键竞争力所在。
在了解企业外包物流的决策要素以后，第三方物流公司的市场定位和开发方向也就非常明确了。
实际上，企业外包物流的动机和目的也是随着经济环境和市场条件的变化而变化的。有调查表明：19，企业外包物流的最主要的动机有三：一是降低成本；二是专注于其核心业务；三是提高物流作业效率。但是，19的调查表明：企业更强调第三方物流公司提供的增值服务、创新方案和作业绩效，而不是成本控制。这也从物流产业发展的层面上说明当今市场竞争正在从价格或成本的竞争转向服务或物流的竞争。这时，第三方物流运作关系的建立将主要取决于第三方物流公司能不能为企业提供高水平的物流服务。
必须指出，企业与第三方物流公司之间的信用关系十分重要。以委托代理为基本框架的普遍的市场信用体系是第三方物流运作的重要环境条件。正是在这个问题上，严重制约了我国第三方物流运作以至物流产业的正常发展。
三、关于第三方物流的定义
在理论上，究竟什么是第三方物流，或第三方物流这个术语指的是什么，目前并无统一的或标准的定义。
道总成本向客户提供增值服务”。这个定义的过于宽范是显而易见的。
事实上，第三方物流的运作在国外的有关文献中也有多种称谓。最常用的是第三方物流（third-partylogistics），还有第三方供应商（third-partyproviders），第三方物流公司（third-partylogisticscompany），第三方合同物流（third-partycontractlogistics），一体化物流公司（integratedlogisticscompanies），合同物流专家（contractlogisticsspecialists）等。因为第三方物流运作的高级形态常常与企业间的战略伙伴关系即战略联盟分不开，所以有时也把专业物流公司称为企业的物流伙伴（logisticspartner）。
由于第三方物流运作在实际上常常是一种“一对一”的特殊的个性化的协作关系，所以为了区别于一般的仅提供标准化服务的物流协作，美国ltd管理顾问公司总裁thomascraig先生认为：“仅仅把资产或业务外包出去是不够的。真正的第三方物流是为满足客户的需求，也为满足物流企业自己的业务发展需要而为客户量身定制的专用物流解决方案”。换句话说，第三方物流就是协作双方共同制定专用物流解决方案，并实现双赢的过程。这显然不同于一般的“要约”和“承诺”的简单合同过程。
实际上对“第三方”这一术语也有不同看法。虽然埃森哲咨询公司已经为所谓“第四方”申请了知识产权保护，也有学者定义“第四方”就是指专门为客户制定物流解决方案的咨询顾问公司，但已经有专家指出：“第三方”这类术语还是少用为好。因为“第三方”甚至“第四方”这样的提法很容易引起混乱。确切的还是用“物流外包”（logisticsoutsourcing）为宜，以反映企业把物流运作转包给能够提供所需物流服务的第三方企业这样一种关系。
笔者认为，所谓第三方物流就是企业或其他经济组织为了强化其核心竞争力，把非核心业务的物流管理、物流作业或物流设施等部分的或全部的外包出去，并与专业物流公司建立双赢的互动协作关系直至进一步的建立市场竞争战略联盟的过程。第三方物流的运作是互动协作关系的运作，对第三方物流的管理是协作双方对互动关系的管理。比如世界排名第一的georgia-pacific林产品集团公司在不同的地区性市场上外购不同的第三方物流服务公司的服务，认为：第三方物流运作是其经营活动的延伸。太阳微系统公司（sunmicrosystemsinc.）则声称：第三方物流服务公司已经成为企业整体运作的有机组成部分，而对第三方物流合作伙伴的管理已经成为其核心竞争力。
四、全面理解第三方物流
物流产业的发展一方面取决于市场经济的成熟度，另一方面也得益于物流服务理念的不断丰富和创新。对于准备参与或已经参与第三方物流运作的企业来说，必须正确把握第三方物流运作的精髓，并从以下6个方面来全面的理解第三方物流运作：
1、第三方物流是企业外包物流作业或物流管理的产物。
2、第三方物流是企业间的互动协作过程。
3、第三方物流是客户定制化的服务。
4、第三方物流是企业间的战略联盟。
5、第三方物流是竞争对手难以模仿的市场竞争优势。
6、第三方物流是企业外购物流服务的高级形态。
作业管理制度和实施方案篇四
【案例】t公司成立于2004年，是一家中小型工程机械设计企业，连年实现产值倍增，并建立了全位化的工程机械设计服务链和区域性服务竞争优势，其成功的核心要素是“创业者的个人能力、强调品质的全程服务意识、年轻化的团队”，现阶段管理的基本特征表现为以领导能力和意识为主、管理简单粗放、核心竞争力尚未建立。回顾t公司的发展历程，其创业期已基本结束，生存问题得到解决，目前正处于成长期，面临创业型企业向规范化企业的转型，转型的困境在于经营规模扩张的前提下，如何通过制度规范化和平台建设打造组织能力。
一、中小型设计企业成长期的管理现状及遇到的问题
纵观国内中小型企业特别是工程机械设计类企业的成长史，很多与t公司类似：高速发展到一定阶段后面临战略转折点，在此转折点中公司有机会上升到新的高度，但同样可能标示着没落的开端。这些中小型企业在转型过程中，基本上都面临如下问题：
1、企业过分依赖个人能力，组织能力得不到激活
但t公司“藏富于民”，知识管理不到位。另一方面，企业延续了创业阶段的特征，过分依赖创业者的个人能力，组织营销能力缺失，面临个人能力向组织能力的转化。
2、企业基本管理职能不规范，亟待规范化建设
中小型设计公司在初创阶段，生存是第一要务，所以生存阶段重点在于效率，规划化建设的重要性退居二线。但随着专业实力和市场影响力的扩大，中小型设计公司的管理职能逐步完善，面临着“山寨军”向“正规军”的转型，在此过程中，规范化建设的重要性提上日程。
3、企业“责-权-利”机制不健全，考核流于形式，员工日常工作缺乏自主性与计划性
与规范化流程制度的缺失相对应，中小型设计企业的部门与岗位职责不清晰，管理重心下移，管理层整体疲惫感较强。并且，各层次员工缺乏明确的考核目标，不能奖勤罚怠，导致员工日常工作缺乏自主性与计划性，劳动效能不能充分释放。
二、传统战略地图方式应用的不足
战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标(财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面)为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产(学习与成长)，才能创新和建立战略优势和效率(内部流程)，进而使公司把特定价值带给市场(客户)，从而实现股东价值(财务)。下图即为战略地图模板(图1)：
作业管理制度和实施方案篇五
几种招聘方式各有优缺点，招聘企业只有根据招聘岗位的具体情况，选择适合自己的招聘方式，才能少花钱、多办事、办好事。如果招聘企业重在员工知识结构的更新和人力资源的长期开发，则录用大中专毕业生是较好的选择；如果企业希望能够得到的是具备相当工作经历的中下级职员，并且储存一批相关行业和专业的人员资料以备日后之需，媒体广告无疑是首选对象；招聘会与媒体招聘广告的适用范围大同小异，不过，现场与应聘者的直接交流可以为招聘负责人员提供不少有价值的信息。
如果企业需要的是中高层管理人员，委托猎头公司招聘具有其他招聘方式无可比拟的优势。首先，企业的这些岗位一般都有现职人员，在没有物色到更佳的替换对象前，调整决定尚掌握在企业领导层面，不适宜通过媒体大张旗鼓地进行公开招聘，影响现职人员的工作积极性；其次，能够胜任这些岗位的候选人也多已名花有主，薪水、地位相当有保障，不会轻易“跳槽”，即便有换单位的意向，也较倾向于暗箱操作，不愿在去向未定之前闹得满城风雨，领导、同事都知道，他们投寄应聘材料和参加招聘会的可能性不大；第三，专业化的中介公司一般都有固定的猎取渠道和丰富的操作经验，能够在雇佣双方间进行有效的沟通，扮演一个称职的“红娘”角色。