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2023年内部控制的总结 内部控制的总结观点优秀篇一
为了进一步抓好内控工作，营造良好的内控环境，加强广大干部员工在工作中的内控意识，走“精细化管理”之路。公司通过贯彻、推行、完善、夯实等措施加强内控，使自身的内控环境得到了有效改善，员工的内控意识全面增强。
1、为营造一个浓郁的内控氛围，加强全体干部职工在工作中对执行《内控手册》重要性的认识，提高企业的细节管理，堵塞漏洞，防范经营风险，举办了1期内控知识培训，主要对机关各部门进行培训指导，通过对他们的培训指导，作好各项管理制度的修订和完善工作，加大内控制度的执行力度。经过形式多样的学习，让每个员工知道自己岗位应执行那个业务流程的那几个控制点，是哪一个控制点的责任人，以切实保证每个控制点责任到人，每个人有具体执行的控制点。
2、内控制度执行的的好坏，每个业务流程控制点执行覆盖率能否达到100%，是通过每一个员工，每一个岗位来体现的。只有深入到最基础现场询问和查看每一个业务流程，才知道员工对内控重要性认识足不足，宣传和学习的力度够不够，执行各业务流程的每个控制点是必须要做到的，是不可省略的工作，直接体现了内控工作的执行力，这种执行力的强弱程度直接影响到我们的管理水平。
3、将内控工作制度化、日常化，落实到每一个月每一件事情上来完成，因此，20xx年要继续加大内控的宣传力度，让所有的员工认识到按照每个控制点的要求做好工作的好处，另外，定期将公司的内控工作向领导汇报，以便公司领导了解公司的内控工作情况，协调和解决内控工作中难以解决的问题，促进公司内控工作的顺利开展。
4、梳理流程内容。重新梳理公司适用的业务流程，将每一个控制点整理归集，并具体落实到人，对其责任控制点进行日常控制和监督。
5、明确岗位责任。将每个业务流程按部门责任分工，细化到流程部门责任人、内控管理员和控制点责任人，明确他们各自的岗位责任。在确定部门内控管理员时，以部门主管或业务骨干为主力，形成了责任到人、上下联动、齐抓共管的局面。
6、规范审批权限和流程。严格按照权限指引的要求落实到位，充分启到相互制约、严格审核、加强控制的作用，进一步规范了审批流程和审批权限。
7、切实有效地执行不相容岗位分离制度。公司对一些重点岗位即敏感岗位、牵制岗位、涉密岗位进行了具体明确，并详细制定了岗位责任制和岗位说明书，提高了岗位人员防风险、防隐患、堵漏洞的工作意识。
2023年内部控制的总结 内部控制的总结观点优秀篇二
“四风”方面存在的突出问题
1、形式主义方面。一是满足于一般性的学习。特殊是政治理论学习多，业务学习少;泛泛学的多，仔细领悟少;学得多用的少。突出体现在:对法律法规学问掌握较少，对政策学问浅尝辄止领悟不透，特殊是对如何更好做好服务方面。
争辩探究不够，理论联系实际不够紧密，缺乏思路。二是工作部署多，检查指导少。存在以会议落实会议、以文件落实文件的现象。在推动综合处工作方面不能耐烦听取领导和同事们的看法或看法，以为别人都不懂就是自己清楚明白。
2、官僚主义方面。一是服务观念不够强，宗旨意识有所淡化。习惯于别人为自己服务，缺乏为别人服务的意识。公仆意识不强，个人位置摆的不正。局机关有些支配布置的工作没有有效落实好，工作中消灭打折扣、搞变通、做选择，对局机关消灭的中梗阻现象缺乏敢于担当的士气。二是存在"官本位’意识。在工作中对自己负责的综合处的工作关注多，对全局的工作关注少，缺乏大局意识和全局观念。综合处与业务处在相互协作上，综合处的同志对业务工作了解少消灭脱节现象。三是工作方式方法简洁，领导艺术和水平需要提高。工作分工不太合理，有些工作分工流于形式，致使下属有推诿心情，既影响了工作的推动，也影响了下属工作的主动性。
3、享乐主义方面。一是随着年龄的增大，进取精神和拼搏精神逐步减弱，艰苦奋斗的精神越来越少。二是觉得有分管领导在，自己身上担子轻、压力小，遇到一些困难或问题有时就往上推或者往下压，思考问题、发觉问题、争辩问遵守组织纪律方面存在的问题、解决问题的主动性少了，习惯等局领导支配布置工作，被动性强。三是开拓创新意识淡薄，习惯于老套路、老方法，有些工作能拖就拖、能推就推，实在推不动就渐渐拖，有消极守摊子和等靠的思想。四是有公车私用的行为。
4、铺张之风方面。一是随着生活环境越来越好，自己对工作生活条件的要求也越来越高了，同时收到社会上一些铺张之风的影响和侵蚀，自己也不知不觉的适应了、接受了。二是出差、考察、调研在交通、食宿方面有追求高标准、好条件、舒适安闲的想法，看到别人进展的好有攀比思想，到一般饭馆吃饭不适应了，对于高标准的接待、参与一些高标准的宴请也欣然接受。三是接待客人宠爱到有档次的酒店接待的现象。四是艰苦奋斗的精神越来越淡薄，看到一些铺张现象既不反对也不制止，有时自己办公室的灯和电脑彻夜不关，看到饭桌上剩下被倒掉一点也不心疼。
2023年内部控制的总结 内部控制的总结观点优秀篇三
一、内部控制管理的基本情况
支行本职设置办公室、人事监察部、计划信贷部、市场客户部、财务会计部、国际业务部、合规部七个职能部室，一个工会办公室、一个党委办公室。辖属营业部、支行、支行、分理处、分理处、分理处、分理处、分理处、分理处、分理处、分理处十一个营业机构，另设、**6个储蓄所。到10月末全行员工**人，其中长期合同工**人，短期合同工**人。在机构上设置上做到职能部门横向平行制约，前后台业务分离;在岗位配置上做到人员落实、职责明确。
二、当年内控管理采取的主要措施、取得的效果和成绩
1、领导重视，组织落实，20xx年以来，我行领导班子始终高度重视支行的内控工作，把加强内控工作作为提高全行管理水平，规范业务经营，提高全行员工综合素质的重要手段来抓，做到思想认识到位，工作措施到位，组织体系健全，处罚整改加强。
我行单独设立审计办公室，内控工作由审计办牵头抓，今年共组织现场审计*次，参加人员**人次，根据行长室要求制订了工作计划，完成了主任、分理处主任任期内的责任审计;储畜所、储蓄所、储蓄所、分理处业务审计工作;重要岗位责任移交*个人次;支持分行审计处人员调用;对监管中发现的问题进行延伸检查;建立了问题整改台账;督导了内控评价自查自纠工作。
2、及时传达银监会、人民银行、上级行新政策、新制度、新办法。据统计，到9月底共向支行本级转发内外部上级行业务性文件十多只，向营业机构转发内外部上级行业务性文件多只，收文后及时组织了员工学习，强化了全行员工熟练掌握国家金融政策、制度、办法，规范了员工业务操作程序。
3、针对本行实际，不断完善行之有效的各种规章制度。根据上级行的文件精神，我行为进一步贯穿到具体业务发展和内控管理上，支行今年来出台了各类制度保障性及业务性文件，新成立了、委员会，调整了审查委员会、委员会、领导小组、领导小组;出台了**年度经营目标考核办法、经营单位主责任人内部综合管理考核内法、工资分配办法、工作质量考核办法;修订了支行职能部门岗位职责。制度、办法出台使全行在组织上、职责上为内控管理提供了有效的制度保障。
4、高度重视存在问题，明确落实整改责任，扎实抓好整改工作。整改工作由支行合规部门牵头，各业务主管部门督办，问题存在单位落实整改。
5、自律监管程序逐步规范，处罚力度明显提高。*月，支行对违所会计基本业务操作和制度的有关人员，按照**银行员工违反规章制度处理办法和审计处理处罚办法进行了严肃处罚，共处罚**人次，金额**元。
2023年内部控制的总结 内部控制的总结观点优秀篇四
为提高行政事业单位管理水平，严肃和规范财经秩序，有效防范舞弊和预防腐败，推进服务型政府建设。财政部20xx年出台了《行政事业单位内部控制规范(试行)》、20xx年发布了《财政部关于全面推进行政事业单位内部控制建设的指导意见》、20xx年发布了《关于开展行政事业单位内部控制基础性评价工作的通知》。这些意见或办法，对改进公共服务的质量和效率，“把权力关进制度的笼子里”，加强廉政风险防控机制建设，都具有重要意义。
内部控制是行政事业单位为实现控制目标，通过制定制度、实施措施和执行程序，对经济活动的风险进行防范和管控。如何将内部控制的基本原理与检验检疫部门的实际情况相结合，并将制衡机制嵌入到内部管理制度中，是我们需要继续加强的工作。为此，我们应当以本次内部控制基础性评价为契机，全力推动内部控制建设。
加强组织领导，建立联合推进的工作机制。检验检疫行政事业单位要充分认识内控工作的重要性，切实加强组织领导，建立有效的工作机制，“一把手”负总责，亲自抓内控工作，并将其列入领导班子重要议事日程来统筹安排，研究制定切实可行的内控规范实施方案并严格加以落实，努力形成“领导模范带头，人人遵守内控”和“内控面前无例外”的内控工作氛围和机制。单位内部的相关职能部门特别是财务、纪检监察部门要对内控的贯彻实施工作负责，统筹部署，相互配合，联合推进，扎实做好宣传、培训、指导等各项工作。其他部门要积极配合主动作为，将自身的业务管理融入到内部控制范围内，审视管理职能依据、业务流程和程序、成果输出等，形成权力制约的管理闭环，全面推动检验检疫内部控制建设。
以评促建，充分发挥两表一图、质量体系作用。检验检疫行政事业单位要按照内控基础性评价的文件要求，在做好基础性评价的基础上，按照评价指标评分表的具体情况，结合自身实际情况，有序推进内控建设，抓好建立健全内部管理制度、实施业务流程再造、强化信息系统建设、定期开展内控自我评价等重要环节，把内控规范的各项制度要求逐项落实到位。前些年，有些单位通过建立两表一图、健全内部质量体系，积累了一些内部控制建设成果，在借鉴近期反腐败的经验做法基础上，单位层面上着重在三个方面形成制衡机制：一是建立健全集体研究、专家论证和技术咨询相结合的议事决策机制。二是完善单位经济活动决策、执行和监督相分离的工作机制，建立不相容岗位相互分离、内部授权审批控制等控制机制，用制度管人、管事、管钱，筑牢拒腐防变的制度防线;三是建立预决算、政府采购、资产管理等部门和岗位间的沟通协调机制，形成管控合力，确保资产的合理配置和有效使用。
顺势应变，持续推动内部控制的建设。建立健全检验检疫行政事业单位内部控制是一个循序渐进的过程，需要统筹规划、分步实施、渐进推进，因此，不可能一蹴而就，也不可能建成后就故步自封，它应该是一个开放、动态、循环的系统工程，必须随着形势任务要求的变化、政策法规的调整、单位内部管理风格的变化以及领导对风险的承受程度，而进行适时适度的调整，单位层面的内部控制如此，业务层面的内部控制也是如此。特别是业务层面的内部控制，应当充分借鉴权威部门如各级纪委发布的警示或巡视通报以及审计署审计报告，及时查找和分析自身管理中的业务流程或环节上的不足和漏洞，补足短板防范风险，内部控制建设永远在路上。
统分结合，正确处理好标准化和个性化的关系。虽然各检验检疫行政事业单位开展的经济活动有较大的差异，但其管理活动的本质有许多相同或相似的地方，因此内控建设的模块化、标准化有其实践的基础。基础性评价指标评分表也给我们提供了内控建设标准化样本通道，比如内部控制建设启动、单位主要负责人承担内部控制建立与实施责任、不相容岗位与职责分离控制、预算业务管理控制、收支业务管理控制、政府采购业务管理控制、资产管理控制、建设项目管理控制、合同管理控制等，虽然各单位具体做法上有些差异，主要体现在控制环节由不同部门控制、控制流程有长短外，其主要的管控思路和措施基本上还是一脉相承的。个性化更多地体现在结合自身的情况，对相关制度做相应的调整。因此，在检验检疫管理类型相似的单位，建立标准化内控是可行和有效的。
强化内外监督，保证内控工作顺利开展。内外监督是内控建设的要素之一，也是内控得以贯彻执行的重要保障机制。检验检疫部门要建立健全内部监督制度，明确各相关部门在内部监督中的职责权限，对内部控制建立与实施情况进行内部监督检查和自我评价，内部监督部门与内部控制建立、实施部门保持相对独立。财务、纪检部门要对单位内部控制建立和实施及评价情况进行监督检查，适时有针对性地提出检查意见和建议，并督促进行整改。要充分发挥财政、审计、专业机构和社会公众，强化对检验检疫行政事业单位内控执行效果的监督，将其纳入政务公开的范围内，促使检验检疫部门不断完善内控制度体系建设，提高内控管理水平。
2023年内部控制的总结 内部控制的总结观点优秀篇五
健全和完善内控管理制度，是农业银行实现稳健经营，提高经营效益，防范化解风险，确保安全发展的需要。近几年来，我行在内控管理建设中，进行了积极有效的探索，对增强我行业务竞争能力，提高经营管理水平发挥了积极的作用，取得了一些成绩，20__年内控综合评价首次被评为一类行。但是我们也应清醒地认识我行内控管理在执行和落实上还存在一些薄弱环节和突出的问题，制约着全行工作质量的提升。现就我行当前和今后一段时期内控管理工作谈几点设想。
1，完善内控主体建设
__建立内控机制。要积极培育符合我行实际的内部控制文化，使内控意识和内控文化渗透到每一位员工思想深处，使内控成为每位员工的自觉行为。熟悉自身岗位工作的职责要求，理解和掌握内控要点，及时发现问题和风险，把这些作为加强内控建设的重要任务。
__完善风险识别和评估体系。要认真借鉴同业的先进经验，积极运用现代科技手段，逐步建立覆盖所有业务风险的监控，评价和预警系统。重视贷款风险集中度及关联企业授信监测和风险提示，重视早期预警，认真执行风险提示制度。
__树立正确的业务发展观。要在追求盈利性的同时，重视安全性和流动性，在追求业务高速发展同时，更重视风险防范和内控建设。
__建立内控信息联络机制。要建立完善内部管理信息系统，为内控的设计，执行，反馈提供信息保障。建立内控管理部门信息联络和定期联系机制，及时，真实，完整地传递监管意图，交流信息，沟通问题。
__重视对管理人员的监管。要加强对管理层，决策层的监督控制，解决“控下不控上”的不合理现象。把内控文化建设纳入高管人员的管理，实行内控问责制，促使其转变观念，发挥模范带头作用。
2，强化内控责任落实
__加强组织领导。建立内控组织机构，成立了以行长为组长，分管行长为副组长，各部门负责人为成员的内控管理工作领导小组，明确职责和目标，形成由行长负责抓，分管领导具体抓，部门配合抓，层层抓落实的组织架构，负责全面组织协调，具体组织实施，拟定有关制度，内控措施评估和提交工作建设，切实加强组织领导，扎实采取有效措施，为开展内控管理工作奠定坚实基础。
__建立例会制度。全行要加强学习，熟练掌握各项规章制度，做到有章可循，定期进行风险排查和案件分析;要晨钟暮鼓地强化防范意识，大事敲钟，小事敲鼓，没事敲木鱼，做到警钟长鸣。要深刻吸取反面典型的沉痛教训，未雨绸缪地完善预防措施;要加强制度建设，不断完善内控管理制度，各部门要充分发挥指导，监督作用。
__强化部门自律监管。业务主管部门要实施“一岗双责”，发挥再监管作用，要强化授权管理，认真履行岗位职责，确保监督不流于形式;同时各业务主管部门制定确实可行的自律监管检查实施方案，坚持自律监管与自查自纠相结合，常规检查与专项检查相结合，确保监管检查到位，不走过场，不留监管盲点;监察部门要对业务部门进行再监管，使监管真正落到实处，不断提升有效监管水平。
一是指定专门专人负责各项规章制度的具体落实，实施;
二是对上级行的各项制度认真组织学习并及时下达贯彻;
五是配备专职监管进行检查辅导，检查辅导执行规章制度中存在的问题和漏洞，及时反馈信息。
六是抓好整改落实。对各类检查中发现的存在问题要抓好后续跟踪检查，认真分析问题产生的根源，做到查找重点，对症下药，强力整治。对整改不到位进行补缺补漏，做到正视问题，认真对待，逐条落实，确保规范;对能整改的，当场予以整改;对既成事实不能整改的从中吸取教训，有效防范，严防“边改边犯”，“改后再犯”的现象;确保整改工作取得一定成效。
七是严格追究责任。要真正提高内控制度的执行力，就要强化责任追究，完善惩诫问责制度，对存在问题整改不到位，有章不循，屡禁不止的责任人要从严处理，建立“违章责任登记制度”，实行严格惩诫。
监察部门要加大执法监察力度，强化监督检查，按照责任到位，追究到位，惩诫到位，整改到位的原则严肃对违法违纪人员的查处。
3，强化各种规章制度的执行力
__强化检查。要重视检查制度落实情况的重要性，不要等上级布置时来抓检查，或发生案件后进行检查，而是应该要做到常规性检查，把执行力作为各级管理人员的首要职责，各业务主管部门要定期制订检查方案，事后的检查结果要书面报告行领导，以此作为考核职能部室工作质量的主要依据。一要提高检查频率。安全保卫，信贷，会计，科技，员工行为检查或考评等要订出规划，规定多少时间必须检查一次。二要确保检查质量。检查之前要有检查提纲，包括内容，要求，检查人员组成，目的要求等，检查之后要有书面总结。三要突出风险点检查。全面检查是需要的，但更重要的是应找准风险点，多搞一些突击性的，专题性的，带有苗头性的，针对性的检查。
__严格问责。重奖之下必有勇夫，而重罚之下，必将使违规者付出昂贵的代价，使之不敢违规。其内容主要有：业务主管部门有无按规定组织本专业制度执行情况进行检查，其方案和检查质量结果，问题的整改情况的落实情况如何;检查组人员有无做和事佬情况，有无该查而不查，有无应发现而未发现，有无发现了未作报告，未要求其进行整改等情况。通过问责，对制度执行不到位的，要提出批评。如造成损失的，则视其损失情况进行责任追究。同时，对制度执行有力的同志要及时进行表彰以弘扬正气。
__实施倒查。实践表明各类问题大多暴露在基层，在操作人员，但往往根在各级管理层，在于管理层管理不力，制度执行力不强。所以，执行力的实施内容应加上实施严格的责任倒查制度，建立检查人员对检查事实要负事实责任，以提高检查人员的责任心和检查质量;各业务主管部门未加强管理，未按规定组织各类检查，未及时组织整改，而延误时机造成损失的要倒查其责任。
__定期轮岗。轮岗工作是银监会和上级行业管理部门的要求，是案件专项治理的强制性要求，是防范各类风险暴露和各种陈年老帐的有效途经，也是锻炼人才，培养复合型人员的有效途经。由于我行员工无论何种岗位，都有一定的职权，所以轮岗应该是全员的轮岗，但关键岗位的轮岗尤其必要。轮岗除了暴露问题外，也能约束有关人员违规的不良心态的产生。信贷人员的轮岗，可以是管片管户的轮岗，也可以是跨网点轮岗。
4，强化合规管理
__增强合规意识。合规管理是商业银行一项核心的风险管理活动，是为适应股份制改革和现代商业银行公司治理的需要。目前，我行内控管理还存在诸多薄弱环节，迫切需要增强合规意识，实施合规管理，有利于确立我行风险管理核心。开展合规管理是员工增强自我保护意识和能力的需要。全面增强合规管理，以有效识别，防范和化解风险为目的，避免因不遵循法律，规则和准则而可能遭受法律制裁，监管处罚，重大财务损失风险和声誉损失风险，确保各项业务稳健发展。
__加强合规评价。只有加强合规评价，才能及时发现各级行执行合规管理的好坏。合规评价的内容主要由组织合规，权限合规，制度合规，监督合规和安全合规五个方面组成。组织合规主要评价岗位责任制度，学习制度，报告制度，休假制度，回避制度等。权限合规主要评价执行上级权限管理规定，授权制度，各岗位权限。制度合规主要评价严格执行各项规章制度，依法合规经营，合规操作。监督合规主要评价各级领导履行检查制度，主管人员落实检查制度情况。安全合规主要评价经营安全的结果，防止各类案件的发生。
__提升合规管理水平。强化规章制度的学习和执行，正确运用规章制度和合规操作。构建合规管理平台，把制度执行落实到操作层面，将合规风险发生的概率降到最低。加强对制度和操作合规性的监督和再监督，主要是对各业务主管部门及人员进行自查，检查，督促是否执行各项制度的落实，监督保障部门及人员应强化再监督管理职能。建立存在问题的整改机制，重视违规问题的后续检查，突出抓好存在问题的整改。建立部门合规协作机制，强化部门之间的协调配合与互动，确保合规管理的效率与质量。
5，改进内控激励和考评制度
__实现激励与风险约束的平衡。内部控制是对内部各职能部门及工作人员的业务活动进行风险监控，制度管理和相互制约的方法和措施。内部控制是商业银行为实现经营目标，通过制定和实施一系列制度程序和方法，对风险进行事前防范，事中控制，事后监督和纠正的动态过程和机制。建立科学的激励与约束机制的重点应该是以建立薪酬与经营绩效和个人业绩相联系的机制为原则，建立科学合理的分层面绩效评价体系的基础上，对工作人员实行与其业绩相挂钩的多维激励机制。
__实现激励方式多样化。激励供给方式要克服过去单一的物质激励，而是要采取物质激励和精神激励相结合。为全体员工提供各种必要的保障。物质激励是除绩效工资，奖金外，还包括各种补贴，假期，培训机会，办公，生活等方面的福利。精神激励是要将农行在业务经营管理凝聚的企业理念转化为全行员工的共同价值观和精神家园，让个人的成长与农行的发展生死相依，让每个员工乐在其中。
__实现激励考核以积分结果为重要依据。推行全员违规积分考核制度，根据《中国农业银行员工违返规章制度处理办法》，《中国农业银行审计处罚处理暂行办法》以及总行关于案件防范工作指引等有关制度规定制定，对单位，部门或员工违反各种规章制度，但不足以按照其他各种处理办法进行处理的轻微违规行为进行积分。在积分对象上从柜台人员，扩大到营业网点负责人，会计主管，客户经理等各岗位人员，使每一项次违规违章都留下痕迹。在一年的积分考核周期内，根据不同类别人员不同的总积分标准，分别给予相应的处理。
6，提高整体风险防控能力
__加强对领导干部合规经营意识和能力的`培训。每年都要制定合规教育学习活动方案，采取自学和集中学习相结合的方式，有计划，有步骤地学习有关法律，法规，学习金融政策和各项规章制度，学习合规手册和行为准则，认真剖析农行乃至整个金融系统的典型案件，向领导干部灌输主动合规，合规创造效益的理念。
__开展合规宣讲教育，提高广大员工合规经营和防范案件能力。强化规章制度培训学习，是员工熟悉政策，规章制度，正确运用规章制度和合规操作的前提，把法规和准则作为合规的依据，让广大员工自觉遵守和执行，才能从源头上防范合规风险。学习的内容为各个时期的政策，法规学习和培训，使员工懂得自己在工作中“有所为，有所不为”，增强员工的合规操作意识，严格操作程序，坚决克服“大错不犯，小错不断”的违规行为，防止案件的发生。
__创新培训方式，提高针对性和效果。培训方式要克服过去一言堂的老方式，要采取灵活多样的培训方式。首先针对不同的内容采取不同的培训方式。其次，要针对不同的对象采取不同的方式。再次，要针对不同的时期采取不同的方式，从而提高培训效果。
7，创造良好的内控环境
__坚持正确价值引导，加强员工政治思想工作。思想政治工作是一切工作的生命线。任何时期都要注重员工的政治思想工作。要加强对员工的世界观，人生观，价值观的教育，坚持不懈地进行安全形势教育，典型案例教育，规章制度教育，通过多种形式和方法切实抓好风险教育工作，提高全行员工的安全防范意识和遵纪守法观念，做到警钟长鸣。
__加强改革政策的衔接和配套，从根本上保障员工基本权益。各级行要增强员工的亲和力和凝聚力，要关心员，爱护员工，时刻把员工的困难和冷暖挂在心头，了解他的想法，倾听他的呼声，掌握他们处境，全心全意解决员工工作，生活，学习等方面的实际困难。针对当前农行改革，机制转化中存在的一些矛盾和问题，要深入实际调查研究，及时了解员工的思想动向和行为排查，做到及时化解各种矛盾。
__大力倡导新的用人观，激发员工积极性和能动性。人是生产力中最活跃的因素，任何事情都是通过人做的。因此，要充分认识选人用人的重要性，要做到尊重人，培养人，使用人相结合。各级领导要做到尊重知识，尊重人才，只有这样，才能留得住人才，通过搭建舞台，不间断的有效培训，开发员工的智慧和精神诸能，使之最大限度地释放能量，实现其价值。更要合理使用人才，要大力推行能上能下的管理人员聘任制度，双向选择的岗位竞争制度，人尽其才的内部交流制度。从根本上稳定人才，激发员工的积极性和能动性。
__加强领导班子建设，提高队伍整体执行力。各级行领导班子既是制度的制定者，又是执行者，既要授权，又要承担授权产生的责任，是提高系统制度执行力的重要角色。因此，领导班子要通过营造良好的执行文化，身体力行地执行制度，提高下属的执行力，奖励优秀的执行者，严格监督制度执行等措施，提高领导者执行力。特别是要形成有章可循的制度管人的组织体系，增加内部管理的公平性，公开性，使管理职能化，制度化，从而全面提高队伍整体执行力。
__加强内控文化建设，构建和谐风险防控环境。企业文化是企业在长期的生产经营过程中形成的，为全体员工接受，认同与信守的经营理念，行为规范，企业形象，价值观念和社会责任等具有企业特色的精神财富的总和。要积极培育符合农行实际的内控文化，让风险意识和内控文化渗透到每一位员工的思想深处，使内控成为每位员工的自觉行动，熟悉自身岗位工作的职责要求，理解和掌握内控要点，及时，努力发现问题和风险，确保各项业务的健康发展。
2023年内部控制的总结 内部控制的总结观点优秀篇六
以《内部控制管理手册》为参照，积极动员全面组织。半年来，积极组织机关各部门以及各基层配送中心充分利用软视频方式，共同参与公司组织开展《手册》相关内容的业务培训学习4次，按照公司培训周的安排在分公司周四组织内控相关业务培训8次，网上系统培训1次。通过不断地培训学习帮助大家完成了从最初的认识到深层次的了解过程。
按照公司要求全面开展内部控制体系跟单核查工作2次。各个部门以及配送中心结合自己的生产经营情况全面开展跟单核查，并将核查结果签字及时反馈，汇总后统一上报给公司内控处。在跟单核查过程中，内控各部门人员都能够结合实际，仔细查找相关业务流程实施和风险控制在操作中存在的问题。
1、继续认真开展业务流程梳理
针对公司内部控制工作相关要求，继续认真开展分公司业务流程梳理工作。由于分公司经营范围广部分业务层面依然存在着风险，将继续加强与有关部门沟通采取有效措施进行规避。
2、进一步开展内控理论及业务流程操作的培训学习工作。
内控涉及分公司生产经营方方面面，关键在于执行，要确保内部控制在分公司更有效执行，还应继续加强培训，通过培训不但使全体人员在思想上认识到内部控制和风险管理工作的重要性；还要让“搞好内控与风险防范是每一位员工的责任”的理念深入人心并融入到企业文化中去，做到人人讲内控，人人懂内控，人人执行内控，以保证内控工作在全分公司有效执行。
3、结合《手册》完成部分规章制度的修订工作。
分公司将在《手册》的基础上对以前各项规章制度进行重新梳理，根据分公司业务管理实际，对在执行过程中存在的问题进行修改完善，对有关内容进行修订，达到与内控要求相一致。
在今后的工作中，分公司将继续按照公司的要求，结合自身的特点，以《手册》为范本。在公司和分公司的正确领导下，按照公司内控处的统一部署，完善内部控制，提高分公司经营管理水平和抗风险能力，为建设“国内一流的跨国运输物流企业”做出积极贡献。
2023年内部控制的总结 内部控制的总结观点优秀篇七
前言
cnlt按萨班斯法案404条款的要求把内控的调子定得很高，主要是公司治理的需要，因为cnlt既是境外上市公司又是境内上市公司。这两个层面的上市公司都需要建立内部控制制度，以满足境内、境外上市公司监管法规的要求，维护投资者的利益和公司诚信。
萨班斯法案对在美国上市的公司有很强的约束力，它既有实质性的要求，又有改善内部控制环境的员工素质和道德规范要求。实质性的要求，即建立信息披露的控制程序，体现在萨班斯法案302条款中。
cnlt在23年就已经开始贯彻302条款，建立一套完整的流程。而达到302条款要求的关键是要做好基础工作，在对外披露信息文件的形成过程中就建立起一种责任制度，形成行动上的监督。这种监督不是上级对下级的考核，而完全是由会计信息产生和报告单位自己发表的一个“声明书”，承诺提交的会计信息真实、完整。这一流程保证了下级提供的会计报表、每个报表项目所对应的会计记录以及会计记录所对应的相关经济活动都是真实可靠的、是经过层层核对的。到了总部之后，会经过一个包括cfo在内的信息披露审核委员会审核、讨论。只有建立了这一程序和责任体系才符合萨班斯法案302、404条款要求。通过履行信息披露程序，最大限度控制会计信息的错误和舞弊行为，提高投资者的投资信心和会计信息的可信度。
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事前的准备
cnlt从23年年底开始准备按照404条款完善公司的内部控制制度。
首先是梳理会计政策、业务流程和揭示风险。按照404条款建立内控体系要符合境外的会计准则，而我们一直都是按照中国国内的会计法、会计准则和会计制度来做的，他们之间的差异需要调整。比如，负债单位利息支出资本化和费用化的界线，国内要求以特定的借款用途用于特定投资项目来界定，在达到预定可使用状态前可以进行资本化。而香港和美国是按照实质性判断，无论用于固定资产投资的资金来源于投资项目贷款还是流动资金贷款或其他带息负债，只要用于这个项目的投资所产生的资金成本就应当由该项目来承担。
其次是转变观念，从另一个角度说就是对内控评价或认定标准的认识。过去我们大都依赖红头文件，但是红头文件的指示和要求都很原则，由于执行单位或执行人的理解差异，会有很大的灵活“空间”，企业操作起来就没有了标准。如强调“加强物资管理”，过去红头文件很少规定怎么管理?管理到什么样程度?而按照内控的要求，第一，需要明确建立库管制度，规定采购、验收、保管、出库、损失估计、财产安全和盘点、报告、对账等程序规范;第二，要合理储备物资，这就要确定物资的最高储备限额和最低储备定额，既要避免积压、跌价风险，又要保证供应。这就具体到了标准上。
从24年开始，cnlt按照coso框架的要求完善公司的内部控制制度。虽然由于cnlt在海外上市，建立的内部控制制度必须符合coso框架的要求，但我们这么做不仅仅是外部的要求，从企业自我发展来说也是非常迫切和必要的。一方面，围绕防范达致经营效果和效率、财务报告真实性、遵从法律法规三个目标的各类风险为目的，在控制环境、控制活动、风险评估、信息与沟通和监督五个方面建立一套渗透所有业务和场所的内部控制制度和管控机制;另一方面，要改变国有企业对风险管理的认识和管理者态度，建立和维护的是一套有效的内控制度和执行程序及分散的控制责任体系，而不是仅靠领导讲话和指示作为经济活动的管理标准和工作规则。当然首先要设定内控制度建设目标，进而形成方案。目标包括阶段工作内容、完成成果和时限。方案是经过独立董事、审计委员会审批的，并聘请一家境外咨询机构提供咨询。
cnlt审计委员会的独立董事们曾要求我们聘请境外的审计机构不定期设计内控制度，但是境外审计机构和我们的观点在很多方面有很激烈的碰撞。他们站在外部审计师的角度认为，内控要首先以信息的真实性为前提，即所有资产的价值都是真实的。而我们国内准则要求有些资产的受益期限是需要通过判断决定的，比如哪些费用属于期间费用，哪些费用可以递延，受益期多长等，都需要判断。但审计师有时对这种判断不认可，比如公司对这项资产使用年限的会计估计是7年，而审计师认为是5年。审计师往往也会从防范自身审计风险的角度强调这个资产有没有潜在风险。为什么我们与审计师会有碰撞，因为管理层有企业积累和发展的需求，唯有一定的利润才能实现、支撑企业的发展和公司对投资者的责任。我们希望公司的利润每年都有适当的增长，所以我们的会计估计都是依赖恰当的管理上的判断来确定的。这种估计既要考虑到审计师的职业判断，也要考虑国家对行业相关资产的规定及管理层对所使用资产经济寿命和服务期限的判断。现在我们的内控建设，主要还是坚持以公司自己为主、外部咨询师为辅，因为我们真正了解企业面对的风险和应设计的控制措施和控制目标。
内控方案批准后由财务部门牵头实施。在实施过程中我们深深体会到，财务部门很难完成这个任务。就像预算一样，内控贯穿在整个企业错综复杂的流程和关系中，不单单是财务的事情。财务是一个记录、反映和监督的过程，组织对外信息披露的任务责无旁贷，而监督又有两个方面，财务可以完成会计信息和经济活动的日常监督，但是其他一些经济行为的监督财务就做不到了。比如，通信计费由负责计费系统的维护部门管理，他们每月向财务部门报告的应收收入是否准确，必须依赖于计费部门it系统总体控制和应用控制水平。可以说，监督这项职能赋予了财务很大的责任，但实施起来不尽如人意。根本原因在于影响企业财务报告(内控成果)的因素不仅是会计业务和财务管理水平，还有所有部门的业务，而企业却没有建立起一个普遍的控制制度，所以仅仅依靠一个部门完成是不可能的。又如，错记通话费会出现1倍或几倍的赔付，虽然不排除有人员记录错误的原因，但很多时候是由于系统的更新和扩容或者设计缺陷造成的，是属于技术原因。还有一些原因，比如绩效考核制度，比如对经营者的业绩只以收入为指标进行考核，不正确的业绩观的驱动会导致作弊和虚假收入的出现，因此反舞弊也是内控的目标之一。cnlt过去没有这方面的相关制度，对此我们针对有实质控制权力的人，包括总公司高级管理层、各省管理层和一些关键岗位的部门，建立了一套反舞弊的管理办法，在履行控制程序时去发现、避免造假的发生。可以说这种控制不仅仅是一个作业层面的控制，还包括对高级管理人员行为的控制，而所要控制的对象应该选择重要的部门和业务。
内控首先要保证企业达到下列三个目标：一是提高经营效率和效果;二是保证财务报告真实性;三是保障法律法规的遵从性。内部控制实质上是对影响上述目标实现而对可预见的风险进行揭示，针对个别风险制定有效的控制措施和可接受的风险控制目标，并形成完整的内控制度体系、责任体系和运行及监督机制。从实践和公司的情况来说，我们认为经营效益和效率是公司当前控制的重点。财务报告的真实性通过完善的制度完全可以解决，但影响效益和效果所涉及的经济活动太多了，不是财务一个部门能做到的。因此，公司建立了一个由“一把手”任内控建设领导小组组长、cfo组织内控办公室的主要业务、相关业务部门负责人为成员的组织架构来实施控制。
实施的第一项工作就是培训，端正态度，正确认识什么是内控，为什么要进行内控。之所以有萨班斯法案，大家都以为是美国惹的祸?实际上不仅仅是美国，我们自身确实存在很多问题。比如我们的损失浪费确实很大，是影响所有国有企业发展的一个重要因素;我们国家现行制度规定企业的重大问题由集体决策，集体决策的结果就是谁也不承担责任或推卸个人责任，等等。这种培训是让每位员工都有内控制度的意识和责任，认识到这是工作的一部分，首先从思想上得到重视。
内控是以制度的形式存在的，我们前边也提到，集体决策的结果是谁也不负责，所以内部控制先要完善制度：建立反舞弊制度和对所有业务流程的控制制度。更重要的是控制环境。控制环境就是包括管理层在内的公司员工形成一种内控的理念，建立全员风险控制责任。
3
子公司试点
24年11月1日，我们开始在cnlt子公司进行试点。经过近半年的时间，把省级涉及的402个流程进行了所有内控制度文档的设计，而这仅仅是设计阶段。
梳理流程，找出风险点
在设计阶段首先要做的是梳理流程，定义流程。对每一项经济业务的初始点和终点都做出描述，并将相关环节串起来形成流程关系。然后找出哪些是重要的业务活动。流程中所有的作业环节必须明确作业内容及其目标和标准，而且这个标准应该是可量化的。由于每个流程会涉及到很多环节，涉及到几个部门，所以每个流程中的各个环节都有一个任务描述，即对流程的说明，包括这个岗位是做什么的、应该做到什么程度、什么时候完成、可能发生什么问题、发生时如何处理等。当然这简简单单的说明后面是公司制度和规定的支持。
比如审批流程。假设我们要申请购买一个笔记本电脑，需要经过一个审批流程。以前是先看公司有没有现成的授权审批制度。如果没有，则按约定俗成的做法：由使用部门写申请，然后上级领导逐级签字，到财务部门看看有没有预算，再由分管业务的副总裁签字，财务副总裁还得签字，最后再转给老总签字，可以看出审批程序很复杂。这笔业务同意了，在签合同和借款的时候还要经过这样一轮重复审批，回来拿发票报账时又经一轮审批。一件事情同样的程序批了三四次。我们的人工是有成本的，每个员工一天都在跑批这个，领导案头也全是这样的待批文件，哪里还谈得上效率!哪里还谈得上经济效益!因此，公司需要建立一个授权审批流程，这就涉及到必须要建立内部日常的授权审批规则。首先在制度上以我国内部会计控制规范明确的两点，即授权审批和不相容岗位分离为基础，建立授权审批制度，明确哪些事项由谁来审批，包括审批权限和审批程序。这一制度的前提是有严格和规范的预算制度。在发生一项经济活动之前必须履行预算审批。审批通过后，在执行时只要相关业务部门负责人签字就可以，不需再重复审批。
其实审批权不一定都集中高层就一定能有效控制，谁签这个字谁就要承担全部责任。而以前我们的做法是把责任模糊了，部门签完字到上一级，上一级签完再到上一级，最后一把手签字。出了问题责任是谁的?一把手最后签的字，但是他对这件事情也许不是很清楚。这种控制严不严?这么多领导签字，应该很严格了吧!但是我们没有真正做到实质性的控制，只是一种权力的游戏!只有把这个权力放到一个恰当的职位做最终审批，赋予他监督的权力，同时也承担相应的责任，才最有效。而他的行为和胜任能力则需通过公司的干部监管部门来考核。
再如决策程序。过去决策层对业务的决策随心所欲，没有一个科学的评估程序。比如业务部门设计了一种买100送50的套餐项目，没有经过任何评估，分管领导一批，一夜之间就推出了这个新业务。这个行销方案能获得多少用户?新增用户带来的收入是否可以补偿放弃收入机会的损失?是否会引起用户放弃原来定制的业务?和竞争对手有什么差异?和政府的政策有没有什么违背的地方?有没有不正当竞争?是否政府管制项目?这些问题谁来评估?是否对这些可能产生的风险设计了有效的控制措施?对这些问题首先应该做一个综合的风险评估，制定控制措施和可接受的风险目标，然后再做决策。现在往往是听说哪个地方、哪家公司价格降了，咱们不降不行，你降，我也降。我们的考核机制和决策规则究竟控制了什么?有时为了争取一个用户不惜代价，因为考核指标就是看发展的用户数，并不考虑争取这个用户花了多少钱，能给公司带来多少利润。
针对类似的问题，子公司的各个业务部门首先揭摆风险，梳理业务流程，再经过专家梳理和总部各个部门一起认定，确定哪些流程列入内控范围，最后一共提出200多个大的风险。然后我们对每一个流程按照三个构成要素建立制度文档：一个是流程图，描述了所有业务的流程关系和所经过的从起点到终点的岗位，并标明哪一个环节有风险点和控制点;一个是流程描述，对所有岗位环节的任务(做什么、怎么做、什么时间完成等)进行描述;还有一个是风险描述及控制文档。
继续分解风险
在各个部门的具体运行环节中，他们还要根据自己的业务流程可能包含的大的风险继续分解，具体到部门中是什么样的风险。比如我们规定用户信息录入时重要的用户信息必须健全，按照用户登记卡的信息进行登记后，在开通后的第二天必须回复一个电话来确认其联系电话和地址的真实可靠。目的就是控制用户的欠费。我们业务的特点是先服务后付费，欠费风险很大，cnlt一年欠费有几十个亿，这是影响效益的关键问题。那么我们在程序上就围绕控制用户欠费建立相关责任，在流程中的关键部分控制风险。首先明确这个流程当中有什么风险，把欠费的风险分解到几个部门去，主要是业务部门。流程中哪个环节存在这个风险就应该描述出来，标在流程中，提醒这个岗位负责防范。
再比如公司的价格管理。一项服务项目的设计必须有足够的支撑，因为价格过低可能会导致发展用户群出现亏损。针对这个问题，我们要求在制定价格时必须几个部门一起介入，拿出方案。财务部门拿出成本计算依据，计费部门提出计费技术支持方案，评估在价格上违不违背政府的管制，竞争对手反映如何。从几个方面评估，最后进行决策。这样就避免了盲目制定价格导致经营亏损的情况。针对这个风险我们也建立了相关制度。首先我们要评估现有的制度是否还有效。过去有些规定很原则，没办法量化。要量化就要花很大力量去收集文件，建立标准。如果以前没有这方面的制度，我们就要求公司业务部门把这个制度补上，明确要建立制度，不能用流程代替制度。
风险也是针对我们公司面临的问题，大家在一起揭示风险，进行梳理。怎么梳理呢?风险是哪个部门的，就把哪个部门的风险落实到哪个流程上，在哪个流程中就落实到哪个环节。这就把风险控制责任落实到一个个具体环节。有多少个环节就建立多少个控制活动。对控制活动我们在制度上进行描述。一是风险是什么，控制措施是什么，控制责任人是谁。这实际上是归纳，是风险提示，标明这项活动的风险是什么?实施怎样的控制?是接触性的控制还是预见性的控制?比如财务报表的风险，一个问题可能涉及几个风险，有财务报告真实性的风险，有经营效率和效果的风险，有法律法规的风险。在这一张图上都要表示出来：它是什么风险，风险级别程度。我们一定要关注重点风险。在我们设计的制度当中，就像美国911之后发布的安全信号一样，用橙色、绿色、白色区别风险程度。哪些部门、哪些单位是重点，哪个关键流程是重点，我们都把它标示出来，重点监督、关注这些风险。
设置记录性文档
设计当中还有一个重要环节，就是每一个环节要有一个记录性文档。记录性文档分几种，一种是审批单，它记录审批依据、审批人责任。通过审批单我们就知道这是一个什么报告或什么申请。这种文档是传递性的。还有一种完全是记录性的。我们要求每个月要进行存货盘点，建立盘点表。这个盘点表就是记录文档。这个文档要求记录实际盘点的数量、金额和盘赢、盘亏比较，以及存货的质量、是否存在品质残次、是否存在积压滞销、是否存在跌价损失。这个文档非常重要，因为它不仅对外部审计师进行事后复核有很重要的作用，302条款也要求所有记录性文档必须是可供复核的。不像我们过去问仓库管货员：每月盘点了吗?他说盘点了，拿本账对对数就行了。事后也没办法认定他是不是每个月都进行盘点。我们的制度要求虽然可能浪费一些成本，但是很必要。每个月有一个盘点表，看到盘点表我就承认你做了盘点，没有盘点表我就不承认你执行了内控责任。所以这个记录文档是非常关键的。我们在制度上要求必须有记录性文档。管理制度上明确了，我们会依据明确的文档格式来认证。这其实就是相关的内部控制措施。
监督执行
监督制度确立以后，上级怎么执行也必须建立一种有约束的机制。上级要经常监督下级掌握本岗位的工作任务、面对的风险和公司设计的控制措施并执行这个内部制度。所有人员都把自己那块读懂了就足够了。我们把所有的控制责任建立到每个人头上，每个岗位上。这个岗位可能一岗多人，但是只要在这个岗位上工作，就要熟悉这个岗位的业务流程和相关的风险控制。过去很多企业规定每个年度末财务部门要组织进行财产清查，我们的内控制度就不是这样。我们要求分管存货或资产管理的部门应该主动进行盘点，把盘点结果、差异报给财务部门。过去是我们组织他们进行清仓查库，组织盘点，现在要求物管部门有义务定期提供财产清查报告、差异报告。如果存在损失，还要写出说明。过去依赖财务部门去做，不但做不过来，大家还都在应付你。过去新员工上岗，只告诉他坐在哪里，电话多少，大概讲讲怎么做，而没有讲他应该做什么，做到什么程度，有什么责任，将来有什么提升的机会。现在我们要求上级有义务做到这些，然后监督下级。让每个员工熟悉自己，自己约束自己。
就像我们一直以来宣传的那样，经营是有风险的，不能指望这个企业没有风险就收益好，关键是怎样驾驭风险，就是把风险详细地揭示出来。让从事这个岗位的人员知道这个岗位有什么风险，去关注它。我们常常出现的情况是，一个文件当中已经讲了，但有些人员根本不知道他应该控制这个风险，领导签个字，然后存档，没有人来具体控制。对此，我们的内部制度要求每一个流程要把风险细化，分解到每个流程及相关环节中，并加一个标识，提示该岗位员工有什么风险，见了这个风险怎么控制，由谁来控制，落实到位。我们建立的岗位职责也是人力资源部门建立的岗位责任制度，是企业完整的架构，统一的标准。内控制度的岗位职责是这个岗位做什么，做到什么标准?比如收入报告应该次月几号提供，要具体量化才能保证实现。以前只是知道做什么，没有明确做到什么程度。
我们事实上构成了一个内控制度的整体，明确了每一个流程必须包括的控制要素。这些要素说起来很容易，做起来是非常难的。因为有很多东西是约定俗成的，就这么做。找制度，没有;制度什么时候定的，不知道。师傅教徒弟，就是这么做的。执行制度最难的就是习惯改革。我们规定，建立了这套流程和制度规范，就必须按这个执行。不管现在的效果如何，必须按章办事，这是你的职责。至于评价这个控制活动和具体控制目标的差异，特别是制度设计上的缺陷，有相关部门的相关人员来做。已有的制度不遵守，或自己认为这样做效果更好，自己就给改了，大家都这么做，实际上就把这个制度废掉了。这就是我们国有企业控制方式和境外企业控制方式的不同。境外企业的规定很细，哪怕一点点事项，都有最详细的解释。例如通信业，我们规定用户欠费一个月以上停机，那么次月就不得计费，也就不能确认收入了。但企业出于某种利益驱动，就要出账、报告收入。欠费了，我照样计费;停机了我也照样计收入，结果这个用户存不存在都不知道，计费收入无法保证收回。对此，我们会在内控制度中详细描述用户欠费停机的次月起就要停止计他的月租费，把他具体量化。反过来，假如用户欠费但未停机，根据我们的信用制度，我们要求每一个省级或市级必须把它量化。应该根据每一个消费者交费信用的经历来判断，长期交费信用好的，时间有多长应该有一个评估，在多长时间内交多少钱，有信用额度，建立和维护欠费自动停机控制程序，并且必须有专人来维系这个欠费用户。有些特殊用户临时出国了，没办法交费，这期间他会来电话通知“我暂缓再交费。”这种情况是允许的。特别是有些政府机关本月经费没有下来，这些客户虽然欠费但有信用基础。这种情况下，还需维系这些用户的存在，不能说欠费我就停机。
子公司的内控制度涉及到400多个流程，用了半年多的时间，可见建设内控制度确实不容易。主要是观念上的差异。我们建立的内控制度也有别于iso9000。iso9000只是一个流程图，反映流程关系，不是以控制风险为目标去实现应该达到的控制活动。从企业角度讲，控制目标是降低资产损失、利益流失方面的风险，这是我们关注的重点。下一步公司打算在全国进行推广。首先要进行动员、培训。第一步是进行高层培训，由我们公司的董事长来讲，从企业自我发展的角度认识内控的必要性。各个部门要针对部门所管辖范围内存在的影响经营效率和效果的风险去分析、认识内控的必要性。各个部门的老总也要讲今年准备在内控上做哪些工作，要完成什么样的目标。内控办公室负责讲内控制度设计的规范性和具体要求。我们境外的律师从萨班斯法案404条款及监管要求、出台背景和约束以及执行方面的影响来讲;审计师从管理建议上，针对我们公司存在的管理上的缺陷来讲。通过几个角度进行培训，让领导真正认识和理解404条款的重要性。
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总结
在全国推广的过程中，子公司的内控制度范本可供各省级参考。这个范本适用于省级，但是不能完全照搬，不能代替各省应当建立的符合本单位特征的内控制度。因为生产组织不一样，管理手段也有差异，同样的风险可能在这里存在，在那里更突出一些;可能一个风险在仅是一个部门的一个控制点上，在其他地方几个部门都有这个风险。因此，他们必须梳理风险：一个是通过分析评估来揭示，一个是预见。预见风险和现存的风险要进行归纳，同等对待，建立相关控制。国有企业的管理往往习惯于出了问题再说，亡羊补牢。按照这个逻辑就是待问题已经发生了再建立控制措施，预见的风险并没有纳入事先控制的范围，这就很难保证有效地控制风险。
完善的内控制度设计虽然是一项重要突破，但关键是如何组织落实。落实当中要把这个制度分解到每个人，把这个制度体系分解成责任体系，这样的内控制度才是完善和有效的。我们有信心争取年底前把内控制度设计完成，以制度来完善现有的作业。明年解决年报所出现的问题，然后用一年的时间进一步完善。我们cnlt的内部控制制度应该说刚刚开始做，距离一些在美国上市公司的做法和成果还有很多缺陷和不足。
2023年内部控制的总结 内部控制的总结观点优秀篇八
一、准备工作
按照《市财政局关于认真做好市直行政事业单位内部控制制度体系建设工作的通知》（宜市财会发〔20xx〕2号）及市教育局要求，我校成立了贯彻实施行政事业单位内部控制规范实施、协调领导小组，负责本单位贯彻实施内控工作方案、协调解决重大事项、监督指导工作开展，正在拟定市十八中学贯彻实施《行政事业单位内部控制规范》工作方案，完善相关制度。
二、当前我校单位内部控制存在的主要问题
1、费用支出缺乏有效控制
行政事业单位对于行政经费的支出，特别是办公费、水电费等，普遍缺乏严格的控制标准；即使制定了内部经费开支标准，但仍较多采用实报实销制。
2、固定资产控制薄弱
实行政府集中采购制度以后，行政事业单位固定资产的购置得到了有效控制，但使用管理仍缺乏相关的内部控制，重购轻管现象比较普遍。如未按规定建立起定期财产盘点制度，购置的固定资产未能及时登记入账，未登记固定资产明细账和实物卡片，责任不明确等，导致资产账实不符及资产流失。
3、财务管理弱化
财务部门的工作限于记账、算账、报账，与业务控制脱节，对单位重要事项的决策、实施过程和结果均不了解，未能对业务部门实施必要的财务控制和监督。票据管理不到位，未建立定期或不定期抽查制度。学校长期没有有资质的会计（20xx年9月会计到位），导致财务管理有些弱化。
4、岗位设置不够合理
由于多种原因，一些岗位安排不尽合理，存在一人多岗、不相容岗位兼职现象。记账人员、保管人员、经济业务决策人员及经办人员没有很好的分离制约，出现管理漏洞。
5、预算控制比较薄弱
预算编制比较粗糙，部门预算的编制一般根据当年财政状况、上年收支、预算单位自身的特点和业务进行核定，没有细化到具体项目，预算支出达不到逐笔进行核定的要求。其次是预算刚性不够，预算的计划性、科学性不强，预算调整追加较为频繁，资金使用缺乏预见性，削弱了预算的约束控制力。
三、行政事业单位内部控制薄弱的主要原因
1、内部控制观念淡薄
良好的内部控制意识是内部控制制度设计完善和有效运行的基本前提。但我校对内部控制制度重要性的认识还不到位，内控意识不强，重发展、轻控制，对内部控制知识缺乏基本了解，把内部控制看成仅是财务部门的事。
2、内部控制制度不完善
财政部制定的《内部会计控制规范》主要是针对企业的，对行政事业单位的适用性较差；虽然制定了一些内控制度，但未能严格执行，对制度的执行及效果缺乏必要的监督，导致有章不循、违章不究，内部控制制度未能发挥应有的作用。
3、信息与沟通衔接不够
我校在20xx年前受会计集中核算体制管理，由猇亭区教育系统会计核算中心对我校集中办理会计核算和监督业务，由于会计主体单位与核算部门不一致，双方沟通衔接不够，极易形成账物分离的资产管理现状，造成核算中心管账不管物、核算单位管物不管账、账物不符的问题，影响单位内部控制制度的有效实施。
4、管理人员业务素质不能适应内部控制工作的需要
我校缺乏专业财务会计，暂由教师兼职，尽管教师努力学习，但业务素质难以满足实施内部控制和监督的要求。
目前我校作为行政事业单位，主要外部监督力量的财政、审计部门，大多偏重于对单位财政资金的运用是否合法、合规进行监督，较少对被审计单位是否建立有效的内部控制制度以及有效执行加以实质性检查。缺少有效的外部监督，使行政事业单位内部控制制度体系完善失去外部推动力和约束机制。
2023年内部控制的总结 内部控制的总结观点优秀篇九
继三月中旬，县财政局组织召开全县贯彻实施行政事业单位内控规范动员大会，对全县贯彻实施《内控规范》工作做动员部署后，我局制定了长岭县卫生局贯彻实施《行政事业单位内部控制规范》工作方案，成立了贯彻实施行政事业单位内部控制规范实施、协调领导小组，负责本局贯彻实施内控工作方案、协调解决重大事项、监督指导工作开展。
二、贯彻实施《行政事业单位内部控制规范》目标和原则
(一)内部控制的目标和原则
1、内部控制的目标
内部控制是由行政事业单位的领导层和全体职工实施的、旨在提高行政事业单位管理服务水平和风险防范能力，促进单位可持续、健康发展，维护社会主义市场经济秩序和社会公众利益，实现行政事业单位管理服务目标所制定的政策和程序。
我局内部控制的目标是：
(1)合法性——管理和服务活动的合法合规
(2)安全性——资产安全
(3)可靠性——财务报告及相关信息真实、完整
(4)效率性——提高管理服务的效率和效果
(5)风险防范——排除障碍实现单位发展战略
2、我局建立与实施内部控制应遵循的原则
(1)全面性原则
内部控制应当贯穿决策、执行和监督全过程，覆盖企业及其所属单位的各种业务和事项。因为，在内部控制程序的所有环节中，有一个环节没有发挥作用，所有起作用的环节，也会变得无用。
(2)重要性原则
内部控制应当在全面控制的基础上，关注重要业务事项和高风险领域。行业、规模、性质、所处地域、组织形式等不同，高风险领域不同。内部控制不能防范所有风险，但要关注重要业务事项和高风险领域，防范颠覆性风险。
(3)制衡性原则
内部控制应当在治理结构、机构设z及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督，同时兼顾运营效率。内部控制的核心思想是权力平衡，制约对象是权力，权力分配合理，约束适当是内部控制的难点。内部控制过于复杂会影响效率，风险大的业务，首先是防范风险，其次才是兼顾运营效率。
(4)适应性原则
内部控制应当与行政事业单位的规模、竞争状况和风险水平等相适应，并随着情况的变化及时加以调整。内部控制不能拷贝，也不能克隆。别人的成功经验，拿过来不一定能用。行政事业单位发展的不同阶段、外部环境的变化、战略目标的调整等，内部控制要随之变动。
(5)成本效益原则
内部控制应当权衡实施成本与预期效益，以适当的成本实现有效控制。内部控制的设计和运行受制于成本与效益原则。成本小于效益，是任何理性的管理活动都必须遵循的法则。
3、建立与实施内部控制应包括的要素：
(1)内部环境是行政事业单位实施内部控制的基础。
(2)风险评估是行政事业单位及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险，合理确定风险应对策略。
(3)控制活动是行政事业单位根据风险评估结果，采用相应的控制措施、政策和方法，将风险控制在可承受范围之内。
(4)信息与沟通是行政事业单位及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息，并在行政事业单位内部、单位与外部之间进行有效沟通。
(5)内部监督是行政事业单位对内部控制建立与实施情况进行监督检查，评价内部控制的有效性，发现内部控制缺陷，应当及时加以改进。
三、当前行政事业单位内部控制存在的主要问题
1.费用支出缺乏有效控制
行政事业单位对于行政经费的支出，特别是招待费、办公费、会议费、水电费等，普遍缺乏严格的控制标准;即使制定了内部经费开支标准，但仍较多采用实报实销制。
2.固定资产控制薄弱
实行政府集中采购制度以后，行政事业单位固定资产的购z得到了有效控制，但使用管理仍缺乏相关的内部控制，重购轻管现象比较普遍。如未按规定建立起定期财产盘点制度，购z的固定资产未能及时登记入账，未登记固定资产明细账和实物卡片，责任不明确等，导致资产账实不符及资产流失。
3.财务管理弱化
财务部门的工作限于记账、算账、报账，与业务控制脱节，对单位重要事项的决策、实施过程和结果均不了解，未能对业务部门实施必要的财务控制和监督。票据管理不到位。未建立定期或不定期抽查制度，出现延期上缴收入，挪用公款问题;对使用后票据未能及时办理交验、核销，容易导致收入不入账、私设“小金库”等问题。
4.岗位设置不够合理
由于多种原因，一些单位岗位安排不尽合理，存在一人多岗、不相容岗位兼职现象。记账人员、保管人员、经济业务决策人员及经办人员没有很好的分离制约，存在出纳兼复核、采购兼保管等现象，出现管理漏洞。
5.预算控制比较薄弱
首先是没有预算或预算编制比较粗糙，部门预算的编制一般根据当年财政状况、上年收支、预算单位自身的特点和业务进行核定，没有细化到具体项目，预算支出达不到逐笔进行核定的要求。其次是预算刚性不够，预算的计划性、科学性不强，预算调整追加较为频繁，资金使用缺乏预见性，削弱了预算的约束控制力。
四、行政事业单位内部控制薄弱的主要原因
1. 内部控制观念淡薄
良好的内部控制意识是内部控制制度设计完善和有效运行的基本前提。但一些单位的领导对内部控制制度重要性的认识还不到位，内控意识不强，重发展、轻控制，对内部控制知识缺乏基本了解，把内部控制看成仅是财务部门的事。
2.内部控制制度不完善
财政部制定的《内部会计控制规范》主要是针对企业的，对行政事业单位的适用性较差;有的单位虽然制定了一系列内控制度，但未能严格执行，对制度的执行及效果缺乏必要的监督，导致有章不循、违章不究，内部控制制度未能发挥应有的作用。
3.信息与沟通衔接不够
行政事业单位会计集中核算后，由会计核算中心对行政事业单位集中办理会计核算和监督业务，由于会计主体单位与核算部门不一致，双方沟通衔接不够，极易形成账物分离的资产管理现状，造成核算中心管账不管物、核算单位管物不管账、账物不符的问题，影响单位内部控制制度的有效实施。
4.管理人员业务素质不能适应内部控制工作的需要
管理人员竞争意识差，缺乏创新精神，业务素质难以满足实施内部控制和监督的要求。
目前作为行政事业单位主要外部监督力量的财政、审计部门，大多偏重于对单位财政资金的运用是否合法、合规进行监督，较少对被审计单位是否建立有效的内部控制制度以及有效执行加以实质性检查。缺少有效的外部监督，使行政事业单位内部控制制度体系完善失去外部推动力和约束机制。
五、我局实施行政事业单位内部控制情况
任何行政事业单位的控制活动都存在于一定的控制环境之中，控制环境的好坏直接影响到行政事业单位内部控制的贯彻和执行以及管理服务目标及整体战略目标的实现。在coso报告《内部控制――整体框架》的内部控制五要素中，控制环境被放在了第一的位子上，它作为推动单位发展的动力，是所有其他内控组成部分的基础和核心。它对行政事业单位内部控制的建立和实施有重大影响，其好坏直接决定了行政事业单位内部控制整体框架实施的效果。